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大量的公司狂热地执着于经济增长和全球扩张，同时也在为自己走向失败而“努力着”。
在今天的美国，许多商界领袖们似乎痴迷于全球范围的增长。这种痴迷基于一个假设：大型的、全球性的企业不太容易受到那些影响经济的不可预测事件和趋势的冲击，久而久之形成一个概念：只要够大，就可立于不败之地。
在过去的十年中，我们见证了许多获得大幅增长的大型美国公司以及大学，争相在发展中国家和地区（比如：中国、印度、中东、巴西）抢得一块滩头阵地。有大量的例子表明几乎所有行业和市场的领导者们相信不断扩张、全球发展是天经地义的事，他们乐于接受不产生任何收益的增长，仅仅是为了把公司做大。这些公司在一段时间内确实有所增长，许多公司甚至被视为不可战胜的。但是随着时间的推移，他们纷纷失败了。因为他们缺乏成功的五个关键因素：领导力、适应力、影响力、人才和体制。
没有万能的领导力
拥有适当类型、深度的领导者并予以组合是必要的。没有任何一种类型的领导者是万能的。领导者必须适合你的生命周期和公司的发展战略。因为一个大公司在不同的发展阶段有不同的商业模式，它需要一个不同类型和风格的领导组合。
例如：新的风险投资快速增长，需要其领导者愿意承担风险，并积极地去争得更多的市场份额。这些领导者必须充满自信，敢于冒险，勇于创业，甚至独断专行，能够充分利用市场和竞争的变化获得利益。
另一方面，公司的核心业务则很可能更为成熟且增长缓慢，这时就需要有经验的职业经理人，或者守业型的领导者。他们必须更加谨慎，更有计划性。
对于已经开始下降的业务，企业需要的领导者应该更像外科医生，甚至是殡仪员，他们可以毫不顾及既得利益，更乐意把这些业务剔除得一干二净。
不幸的是，大多数大型企业通常被它的管理者所牵制，他们往往更多地关心其他的管理者，处理分支机构和下属公司的事情，而不是采用正确的形式领导企业走向成熟和稳定成长。这些管理者与“风险承担型领导者”和“外科医生型领导者”之间存在着矛盾。“风险承担型领导者”不想受公司官僚主义者的约束，“外科医生型的领导者”对于管理者阻挠他们剔除冗余的核心业务的行为甚是反感。
在美国的大型公司中，通用汽车公司与美国电话电报公司是很经典的例子。它们都曾占有相当大的市场份额，而他们的竞争对手与他们的情况近似。这些公司专注于核心业务，他们拥有行业主导技术和市场地位，但忽视了自己的市场、客户需求和技术的变化。
通用电气公司可能是最成功的扩张型、多元化发展的大型企业集团，但依然在不同类型领导者组合的发展过程中存在问题。事实上，通用电气公司一直信奉公司可以培养出能够胜任任何业务领导工作的职业经理人，这与市场和竞争条件无关。但1960年代当他们同时在九个项目上寻求发展时，他们发现事实并不是这样——其中有五个项目失败了，剩下的则花费了更多的时间才达到预期的效果。
很多公司都认为：他们可以通过买下整个公司或挖来他们领导者的形式获得或者复制公司正确的领导方式。实际上这很少能奏效。因为新的领导者往往为适应新的企业文化而陷入挣扎，失败是早晚的事。而在发展中国家开展跨国业务，则更是突出了文化、教育水平、语言和价值观等方面的差异。
迫切提升的适应能力
成功的第二个要素，是要能够适应市场、技术、竞争、政治等因素的变化。而大型公司恰恰经常难以适应。市场或者技术的主导者不愿意接受新的现实，不愿承担调整市场地位的风险。例如：柯达公司领导了廉价的摄影市场，它的赢利策略是出售廉价照相机，通过胶卷的销售和相片冲印赚钱，这与经典的“剃须刀片策略”颇为相似。结果是，柯达不太愿意接受数码摄影快速发展的现实，而这已经实实在在地威胁到了它的胶片和冲印业务。
同样地，施乐在复印机市场曾一度是创新的领导者，通过供应耗材和服务赚钱，而忽视了新兴的小型复印机市场的发展。
可想而知，柯达和施乐双双失去了主导的市场地位，明显地落伍了。巨头们不愿意接受变化，最终遭殃的是自己。
最不可或缺的要素：人才
显然，企业要以博大精深的专业技能来实施战略。所需技能的数量和类型取决于机会的大小和时机。如果市场巨大，很明显的人才所应具备的潜质要大，而在一个细分市场上则需要一个小型的人才储备库，质量很重要。
市场营销和销售技巧也有所不同。在某些市场中，保持长期合作关系是真正要紧的事；大众市场则需要得到大量的订单。不同种类的生产、物流、外包、融资和人力资源要求有不同的技能搭配。
小型企业一般来说更加专业，更容易聘用、培训并保留核心员工所需的技能，而大公司需要大范围组合人才，必须花费大量的精力招聘、培训人才。一些企业依靠聘请经验丰富的管理者，而另一些企业不得不选择自我培训。
事实上，当这些巨头们在进行全球扩张的过程中遇到的实际问题要复杂得多。许多已经迁至中国和印度的公司现在面临熟练劳动力短缺的问题，需要支付越来越高的工资等等。
规模不等于影响力
所有企业必须能够对它的内部和外部利益相关者具有足够的影响力，特别是对投资人和政府。那些遭受失败的大公司曾经认为：一旦“豪门”衰落，各国政府和投资者将损失更多的东西，所以规模似乎是一种优势。他们大力投资游说各级政府，雇用和投资者有关系的员工，大力投资于广告和网络，努力使投资者满意。在中国和印度，像通用电气、通用汽车、波音和从事金融服务的巨头们，和当地政府保持密切关系，从而获得许可与当地公司合作。比如通用电气，在过去的十年中大力投资于生产和销售，甚至在中国和印度两国设立了研发中心。
所有的巨型跨国公司相信他们可以在这些国家获得一个有利的位置。但在发展中国家，与大公司合作的当地公司一方面表示希望看到这些公司取得成功，但另一方面它们从来没有停止过对版权和专利的侵犯。当地政府往往要求外国公司与当地公司合作，并提供专有技术，随之而来的便是仿造。即使是在发达国家，政府并没有促成大公司结成盟友，反而出现越来越多的对手。奥巴马政府制定更高的税收和更多的法规，同时责备那些大公司对美国的经济危机所起的负面作用。大型企业已经成为攻击目标。早在经济大萧条时期，罗斯福总统就曾把大型企业当成替罪羊，类似的事情同样发生在第二次世界大战之后。
投资者作为另外一类利益相关者，大多已经改变了投资重点。结果，大型公司现在发现无论是股票市值还是筹集资本的能力都在不断下降，而那些小一些的创新型公司，如苹果和谷歌正在快速成长。
新技术带来新游戏规则
最后，成功的公司必须有正确的系统和网络控制他们自己的命运。这曾经是这些大型公司的一个优势。在上世纪80年代和90年代，大公司拥有最昂贵的、全面的、复杂的信息和预测系统。他们可以得到各种市场和竞争信息，这是那些小的竞争对手无法企及的。
今天，一切已经发生了改变。互联网使信息可以免费提供给每个人。安全问题是一个主要的争议点，但是那些小的竞争对手们更乐于坐享其成。大企业被迫花费数以亿计的资金来保证其系统的安全，而当它们进入发展中国家时，这个问题就更加突出了。
总的来说,大公司变得更大、进行全球扩张听起来是很棒的，但是事实上这些公司却迎来了越来越多的竞争劣势，好像在暗示各种各样的失败将不断上演。
众多的大公司，需要具备更强的选择性，在国际市场上要进退自如，应当更加关注自己的“主场优势”，最重要的是牢记“现金为王”这条金科玉律。成功的策略需要完整的综合评价以及对所有成功关键要素的预期，而不仅仅是简单地对业绩增长的关心。那些赢家之所以成功是基于对顾客、竞争、不断发展的技术、销售活动，尤其是对投资者所发生变化的清晰理解。
最后，不同规模的公司都必须围绕着“现金为王”的概念来处理他们的业务。现金流是极其重要的。在海外市场和动荡的年代里它更显重要。那些失败的大公司忘记了这条根本真理，也告诉我们规模并不是生存和成功的关键。
责任编辑：李 源
在今天的美国，许多商界领袖们似乎痴迷于全球范围的增长。这种痴迷基于一个假设：大型的、全球性的企业不太容易受到那些影响经济的不可预测事件和趋势的冲击，久而久之形成一个概念：只要够大，就可立于不败之地。
在过去的十年中，我们见证了许多获得大幅增长的大型美国公司以及大学，争相在发展中国家和地区（比如：中国、印度、中东、巴西）抢得一块滩头阵地。有大量的例子表明几乎所有行业和市场的领导者们相信不断扩张、全球发展是天经地义的事，他们乐于接受不产生任何收益的增长，仅仅是为了把公司做大。这些公司在一段时间内确实有所增长，许多公司甚至被视为不可战胜的。但是随着时间的推移，他们纷纷失败了。因为他们缺乏成功的五个关键因素：领导力、适应力、影响力、人才和体制。
没有万能的领导力
拥有适当类型、深度的领导者并予以组合是必要的。没有任何一种类型的领导者是万能的。领导者必须适合你的生命周期和公司的发展战略。因为一个大公司在不同的发展阶段有不同的商业模式，它需要一个不同类型和风格的领导组合。
例如：新的风险投资快速增长，需要其领导者愿意承担风险，并积极地去争得更多的市场份额。这些领导者必须充满自信，敢于冒险，勇于创业，甚至独断专行，能够充分利用市场和竞争的变化获得利益。
另一方面，公司的核心业务则很可能更为成熟且增长缓慢，这时就需要有经验的职业经理人，或者守业型的领导者。他们必须更加谨慎，更有计划性。
对于已经开始下降的业务，企业需要的领导者应该更像外科医生，甚至是殡仪员，他们可以毫不顾及既得利益，更乐意把这些业务剔除得一干二净。
不幸的是，大多数大型企业通常被它的管理者所牵制，他们往往更多地关心其他的管理者，处理分支机构和下属公司的事情，而不是采用正确的形式领导企业走向成熟和稳定成长。这些管理者与“风险承担型领导者”和“外科医生型领导者”之间存在着矛盾。“风险承担型领导者”不想受公司官僚主义者的约束，“外科医生型的领导者”对于管理者阻挠他们剔除冗余的核心业务的行为甚是反感。
在美国的大型公司中，通用汽车公司与美国电话电报公司是很经典的例子。它们都曾占有相当大的市场份额，而他们的竞争对手与他们的情况近似。这些公司专注于核心业务，他们拥有行业主导技术和市场地位，但忽视了自己的市场、客户需求和技术的变化。
通用电气公司可能是最成功的扩张型、多元化发展的大型企业集团，但依然在不同类型领导者组合的发展过程中存在问题。事实上，通用电气公司一直信奉公司可以培养出能够胜任任何业务领导工作的职业经理人，这与市场和竞争条件无关。但1960年代当他们同时在九个项目上寻求发展时，他们发现事实并不是这样——其中有五个项目失败了，剩下的则花费了更多的时间才达到预期的效果。
很多公司都认为：他们可以通过买下整个公司或挖来他们领导者的形式获得或者复制公司正确的领导方式。实际上这很少能奏效。因为新的领导者往往为适应新的企业文化而陷入挣扎，失败是早晚的事。而在发展中国家开展跨国业务，则更是突出了文化、教育水平、语言和价值观等方面的差异。
迫切提升的适应能力
成功的第二个要素，是要能够适应市场、技术、竞争、政治等因素的变化。而大型公司恰恰经常难以适应。市场或者技术的主导者不愿意接受新的现实，不愿承担调整市场地位的风险。例如：柯达公司领导了廉价的摄影市场，它的赢利策略是出售廉价照相机，通过胶卷的销售和相片冲印赚钱，这与经典的“剃须刀片策略”颇为相似。结果是，柯达不太愿意接受数码摄影快速发展的现实，而这已经实实在在地威胁到了它的胶片和冲印业务。
同样地，施乐在复印机市场曾一度是创新的领导者，通过供应耗材和服务赚钱，而忽视了新兴的小型复印机市场的发展。
可想而知，柯达和施乐双双失去了主导的市场地位，明显地落伍了。巨头们不愿意接受变化，最终遭殃的是自己。
最不可或缺的要素：人才
显然，企业要以博大精深的专业技能来实施战略。所需技能的数量和类型取决于机会的大小和时机。如果市场巨大，很明显的人才所应具备的潜质要大，而在一个细分市场上则需要一个小型的人才储备库，质量很重要。
市场营销和销售技巧也有所不同。在某些市场中，保持长期合作关系是真正要紧的事；大众市场则需要得到大量的订单。不同种类的生产、物流、外包、融资和人力资源要求有不同的技能搭配。
小型企业一般来说更加专业，更容易聘用、培训并保留核心员工所需的技能，而大公司需要大范围组合人才，必须花费大量的精力招聘、培训人才。一些企业依靠聘请经验丰富的管理者，而另一些企业不得不选择自我培训。
事实上，当这些巨头们在进行全球扩张的过程中遇到的实际问题要复杂得多。许多已经迁至中国和印度的公司现在面临熟练劳动力短缺的问题，需要支付越来越高的工资等等。
规模不等于影响力
所有企业必须能够对它的内部和外部利益相关者具有足够的影响力，特别是对投资人和政府。那些遭受失败的大公司曾经认为：一旦“豪门”衰落，各国政府和投资者将损失更多的东西，所以规模似乎是一种优势。他们大力投资游说各级政府，雇用和投资者有关系的员工，大力投资于广告和网络，努力使投资者满意。在中国和印度，像通用电气、通用汽车、波音和从事金融服务的巨头们，和当地政府保持密切关系，从而获得许可与当地公司合作。比如通用电气，在过去的十年中大力投资于生产和销售，甚至在中国和印度两国设立了研发中心。
所有的巨型跨国公司相信他们可以在这些国家获得一个有利的位置。但在发展中国家，与大公司合作的当地公司一方面表示希望看到这些公司取得成功，但另一方面它们从来没有停止过对版权和专利的侵犯。当地政府往往要求外国公司与当地公司合作，并提供专有技术，随之而来的便是仿造。即使是在发达国家，政府并没有促成大公司结成盟友，反而出现越来越多的对手。奥巴马政府制定更高的税收和更多的法规，同时责备那些大公司对美国的经济危机所起的负面作用。大型企业已经成为攻击目标。早在经济大萧条时期，罗斯福总统就曾把大型企业当成替罪羊，类似的事情同样发生在第二次世界大战之后。
投资者作为另外一类利益相关者，大多已经改变了投资重点。结果，大型公司现在发现无论是股票市值还是筹集资本的能力都在不断下降，而那些小一些的创新型公司，如苹果和谷歌正在快速成长。
新技术带来新游戏规则
最后，成功的公司必须有正确的系统和网络控制他们自己的命运。这曾经是这些大型公司的一个优势。在上世纪80年代和90年代，大公司拥有最昂贵的、全面的、复杂的信息和预测系统。他们可以得到各种市场和竞争信息，这是那些小的竞争对手无法企及的。
今天，一切已经发生了改变。互联网使信息可以免费提供给每个人。安全问题是一个主要的争议点，但是那些小的竞争对手们更乐于坐享其成。大企业被迫花费数以亿计的资金来保证其系统的安全，而当它们进入发展中国家时，这个问题就更加突出了。
总的来说,大公司变得更大、进行全球扩张听起来是很棒的，但是事实上这些公司却迎来了越来越多的竞争劣势，好像在暗示各种各样的失败将不断上演。
众多的大公司，需要具备更强的选择性，在国际市场上要进退自如，应当更加关注自己的“主场优势”，最重要的是牢记“现金为王”这条金科玉律。成功的策略需要完整的综合评价以及对所有成功关键要素的预期，而不仅仅是简单地对业绩增长的关心。那些赢家之所以成功是基于对顾客、竞争、不断发展的技术、销售活动，尤其是对投资者所发生变化的清晰理解。
最后，不同规模的公司都必须围绕着“现金为王”的概念来处理他们的业务。现金流是极其重要的。在海外市场和动荡的年代里它更显重要。那些失败的大公司忘记了这条根本真理，也告诉我们规模并不是生存和成功的关键。
责任编辑：李 源