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回顾通用汽车的峥嵘岁月，为国企管理变革提供了有益的启示
7月8日，全球同步发布2013年《财富》世界500强排行榜，中国上榜公司数量达到95家。据媒体估计，按目前的势头，2015年中美大公司有可能在榜单上平分秋色。然而，在这种中国企业向全球领先企业大举进军的“大好形势”下，仍存在两个隐忧：一是上榜的中国企业盈利质量仍然无法与跨国同行相比；二是上榜公司的主体是国有控股企业，其中的多数处于受管制的行业，市场竞争能力备受质疑。
其实，这两个问题可以归结为一个问题，即绝大多数中国特大型企业特别是国企，还没有在全球化市场的挑战中真正成长起来。在通往全球领先企业的道路上，国企还有很多地方需要学习。
最近，笔者再读了小阿尔弗雷德·斯隆撰写的《我在通用汽车的岁月》，对通用汽车的成长过程深有感触。20世纪初，通用汽车因自身严重的管理问题而处于危机之中，同时又面临着来自福特汽车的竞争，公司看不到前景。但在斯隆的领导下，通用汽车不但走出危机，而且超越福特成为美国乃至全球最大的汽车生产企业，并成为全球知名大企业的“象征”。读完《我在通用汽车的岁月》，你不仅会看到通用汽车是如何成长的，而且更有意义的是，对那些有志于成为全球知名企业的“企业”会有很多启迪。
通用汽车的成功原因
通用汽车的快速成长，原因在于其在管理上的变革。
构建有效的组织结构
20世纪20年代，是美国汽车步入成长的时期。一时间，涌现出众多的汽车企业，如福特、别克、雪佛兰、奥尔兹等。由于处于起步阶段，多数企业的规模都不大。后来，福特汽车率先推出T型车并实现了规模化生产，汽车价格便大幅度降低，福特汽车遥遥领先，占据了整个汽车市场超过50%的份额。面对来自福特汽车的竞争，别克、雪佛兰等其他小企业联合组建了通用汽车，企图通过“抱团”发展来应对福特汽车的竞争。但在新组建的通用汽车，加盟的各企业仍在各自发展且相互竞争，很快通用汽车便深陷财务危机。
一个企业，就是一个组织。组织的功能取决于构成组织的各部分的功能，以及各部分之间的关系。单个企业应对市场竞争的能力有限，但多个企业联合后组建的企业不等于就一定会增强市场竞争力。要实现竞争力的增强，合并后的各企业必须有合力，在避免相互竞争的同时，还要实现相互间的协调配合。基于此，斯隆决定，取消各企业的法人地位，建立非法人的事业部，公司总部同各事业部之间是管理及授权经营的关系，以此建立起一种分权经营的组织体系和管理体制。此外，斯隆把各事业部定位于不同的市场，每个事业部生产不同品质与价位的汽车。这样，通用汽车既避免了各事业部之间因产品同质化的相互竞争，同时也可以使通用汽车应对不同层次的市场需求。
各事业部虽然没有法人地位，却拥有法人企业的经营自主权。它们是直接参与市场竞争的主体。区别是法人企业的权利来自法律的规定，而事业部的权利来自总部的给予。因此，各事业部独立运营，均拥有自己的研发设计、生产制造、财务会计、市场销售等职能部门。公司总部基于管理的需要也建立了相应的职能机构，如技术、工程、财务、法律等部门。但是，相对于各事业部来说，总部的各职能机构更多的是起着一种支撑服务及咨询的作用。它们必须充分尊重事业部的自主权，在事业部有不同意见时，总部不能强行要求事业部按自己的意志行事。
总部尊重各事业部的自主权，不等于总部就没有决策权。斯隆认为，在公司管理中，决策与执行应该分开。决策者是公司总部，执行者则是各事业部。遵循决策与执行分开的原则，公司执行委员会成员由公司总裁组成。它向公司董事会负责，事业部总经理一般不作为执行委员会成员，可有时也不排除公司中大的事业部总经理成为执行委员会成员，但这只是例外而不是规则。为保证执行委员会决策能够在事业部得以顺利执行，做好沟通与协调非常重要。因此，通用汽车建立了运营委员会，由执行委员会成员、各事业部总经理组成。运营委员会只是作为一个论坛，对于一些需要决策的问题进行讨论，执行委员会根据讨论结果再做最终决策。
整车事业部同零部件事业部之间的关系，完全是一种市场交易关系。整车事业部是否采购零部件事业部的产品，由它们自主决定，采购价格完全按照市场价格结算。同时，各事业部之间必须进行沟通与协调，如相互之间交流信息、管理方法，在新产品研发上要相互帮助等。
以产品研发引领企业发展
通用汽车在从事汽车生产的同时，还有电冰箱、火车机车、航空发动机业务。在这四项业务中，通用汽车均处于市场主导地位。它们的市场主导地位则源自对产品的不断研发，而不是基于对其他企业的并购。
汽车业务。对于每个价位的车型，一般来说，通用汽车每隔两年就能推出一款新的车型，以满足不断变化的市场需求，进而赢得市场竞争优势。正是这样不断的产品创新，才使通用汽车用10年的时间，到1930年最终超越福特汽车而成为美国汽车行业的领先者。
火车机车业务。20世纪30年代，通用汽车低姿态进入机车行业。当时，美国铁路主要使用蒸汽机车，对柴油机车不感兴趣。然而，通用汽车却大力开展对柴油机车的研制，最终开发出了动力及效率均超越蒸汽机车的柴油机车。在不到10年的时间里，柴油机车的销量便超过蒸汽机车，通用汽车的柴油机车销量则超过其他机车制造商的销量总和。
电冰箱业务。1919年，通用汽车进入电冰箱领域。在最初的几年中，这项业务的发展并不理想，经常出现亏损。公司通过技术研发，有效了解决了电冰箱自身及生产中存在的各种问题。那时，电冰箱使用的制冷剂是冷媒。它含有毒性，危害人体健康。后来，公司开发出了一种新的制冷剂——氟里昂。这些技术进步，使通用汽车电冰箱销量迅速上升。1929年，电冰箱销量是30万台，到1940年则增加到62万台。
航空业务。二战期间，通用汽车为美国军方研发并生产战机，同时还为其他军用飞机生产企业提供航空发动机。当时，通用汽车还有个判断，私人飞机业务将得到发展，而且会形成同汽车的竞争。但后来的发展表明，这样的判断并不成立。因此，二战结束后不久，通用汽车退出了航空业务。 通过研发，不断地推出新产品，这是通用汽车赢得市场优势的“杀手锏”，但支撑新产品开发的则是企业所拥有的核心技术。从这个意义说，市场竞争实际上是企业所拥有的核心技术的竞争。因此，企业必须建立起以新产品研发为目标的技术进步体系。
通用汽车的做法是，建立了公司总部、事业部两级的研发机构。事业部的研发主要是针对本部车型市场需求而要解决的问题，确定研发的重点项目。总部则是做好各事业部之间在技术研发的协调配合，针对一些事业部的研发需求组织联合攻关，制定公司的技术标准等。
建立有效的激励机制
通用汽车建立了以业绩为标准的薪酬分配体系。从总裁到最低层，每位员工的收入取决于他的工作业绩。员工收入分为两个部分：基本工资和红利分红。但是，在公司全部员工中只有5%的人可以得到红利分红。确定的标准就是收入水平，即年收入位于某一标准以上者，而且收入越高，分得的红利也越多。
红利的分配不是一次给付，而是在一定的时期内付清，一般为5年。红利获得者分到的也不是现金，而是公司的股票。他只能是通过在以后年份中的股票分红或到股票市场上出售股票才能获得现金收入。这样的薪酬激励制度，有两个好处。一是可以建立稳定的工资体系。工资具有刚性特点，一般来说能升不能降。如果高管人员的收入更多的来自工资，那么，当市场形势不好企业收入下降时，企业的利润就会减少甚至出现亏损。这就会影响企业的发展能力。但以红利作为收入，当企业收入降低时红利就会减少，高管收入也会相应的减少，从而减少企业的薪酬负担。二是可以建立起有效的激励机制。红利以股票的形式发给主要管理人员，他们就成为企业的投资者。他们的利益就同投资者的利益密切联系在一起，从而形成了企业管理者努力提升企业收益的内在动力。
打通销售渠道
通用汽车将生产出来的汽车卖给最终用户，是通过经销商来实现的。
通用汽车建立了经销商委员会，由经销商、总部高管、事业部总经理等方面的人员组成。委员会的职责就是讨论有关经销商的各种问题，从而为制定经销政策提供一个充分沟通与交流的平台。
为解决汽车零售的融资问题，公司建立通用汽车承兑公司。它的职能主要有三项。
第一，解决经销商建立企业的资金短缺问题。对于一些资金短缺而无力建立经销企业的经销商，通用汽车承兑公司向他们提供贷款，作为他们建立企业的资本金。经销商需要对提供的贷款每年支付8%的回报。经销商可以用利润逐步偿还贷款，取得股权，中止支付8%的回报。
第二，向经销商提供短期货款融资。当经销商向通用汽车进货时，若发生资金短缺，难以支付货款，通用汽车承兑公司可以提供贷款支持。经销商将进货销售后，回收货款用于偿付贷款。
第三，向汽车购买者提供贷款。汽车购买者可以采取分期付款的方式购买汽车。通用汽车承兑公司可以向这些购买者提供消费信贷。
经销商一般是家族企业。当经销商的所有者去世后，他的子女可以继承他所拥有的特许经营权而继续经营。如果经销商的子女不再继续经营，可以一定的价格将经销企业的资产及特许经营权出售。
对中国国企的启示
纵观通用汽车的成长历程，再回顾我国的国有企业改革，我们会得到五个启示。
不同的集团化管控方式
最初的通用汽车是由若干家小汽车企业捆绑打包组建的。因此，它首先就面临着如何进行管理的问题。当时的通用汽车总裁斯隆通过组织结构改革很好地解决了这一问题。我国目前的中央企业大多数也是由若干家企业捆绑打包组建的，也曾经面临如何加强集团化管控的问题。通过多年的改革探索，中央企业也基本上解决了这一问题。但是，相比通用汽车，中央企业采取了不同的方式。
通用汽车走的是总部与事业部（子公司）之间的分权之路。事业部并非法人，却有法人企业的地位与权利，尤其是受到充分尊重的经营自主权。总部对事业部更多的是服务与协调功能，如同企业的一个生产车间，是一个成本中心。生产车间提供的产品，它的费用就是产品的成本。总部提供的是服务，它的费用是对事业部的管理成本。
中央企业保留了旗下各企业的法人地位，各法人企业是市场竞争主体，总部则承担着对法人企业的管理职能。在管控方式上，采用的是集权式体制，总部权力主要是对二级甚至三级企业各种事项的审批，如高管任免、投资报批、经营预算审批、员工录用报批等。各旗下企业更多的是做好生产经营，即如何利用现有生产能力来应对市场需求。这样的管控模式，非常相似于原行业主管部门对所属企业的管理。
成为领先企业更需要过程
成为世界一流企业是中央企业的目标。而所谓的世界一流企业就是它的各项业务要在所处的行业中居于领先地位，然而，做到这一点绝非易事。通用汽车用了近10年的时间才超越了当时的汽车行业领先企业——福特汽车。在此过程中，福特汽车还因为固守T型车而导致了战略上的失误。日本丰田汽车卧薪尝胆，用了30年时间才于20世纪80年代大举进军美国市场，在同通用汽车、福特汽车的竞争中取得优势，从而成为全球知名汽车企业。丰田汽车的成功，在很大程度上是抓住机遇并采取了正确的战略。20世纪70年代，石油价格大幅度攀升，丰田汽车开发了油耗低的汽车，通用汽车、福特汽车却仍在生产高耗油汽车，这给了丰田汽车超越的机会。
中央企业在进军世界一流企业的征程中，首先要明确自己的目标，要在哪个领域实现赶超。目标有了，就要找出自己的产品或服务同世界一流企业的差距，在此方面下功夫，而不是追求规模的扩大。扩张规模并不难，通过并购重组很容易实现。但有了规模并不等于就是世界一流。道理很简单。世界一流体现的是产品或服务的质量。如果生产出来的产品或服务缺乏市场竞争力，庞大的规模就是负担。所以，我们必须清楚世界一流企业的本质特征，更要明白成为世界一流企业是一个长时期的过程。
核心技术是企业的立足之本 企业的竞争表现为所生产的产品或服务对市场需求的争夺。要在竞争中取胜，必须生产出质量更好、价格低廉的产品。而要做到这一点，企业必须掌握相应的核心技术。因此，一个企业能够生产出什么样的产品，是由企业所拥有的技术水平所决定的。企业间的竞争表现为产品的竞争，产品竞争背后则是核心技术的竞争。但核心技术的获取只有通过自己的研发，购买是无法获取的，因为竞争的需要，任何一个企业都不会将自己的核心技术卖给他人。因此，一个企业要在市场竞争中取得优势，尤其是要成为世界一流企业，自己必须通过自主研发取得世界领先的核心技术。
目前，我们的中央企业都在同世界一流企业进行对标。问题是对标要对什么？如果是对标核心技术，就找到了问题所在。但如果我们对标的仅仅是一些财务指标，这就值得商榷。因为财务指标的优劣并非就能够真正反映企业的市场竞争力。如2011年财富500强中，中国的两大汽车生产企业——东风汽车和一汽集团，两项重要财务指标甚至要好于丰田汽车、通用汽车（详见下表所示），那么，我们能说中国的这两大汽车企业就是世界一流吗？显然不能。中国的汽车企业根本就无法同它们竞争，只能借助它们的核心技术生产出市场需要的产品。
真正的业绩来自激励而非考核
业绩考核对于提升企业的经营业绩只能说是有效果，但效果有限而且存在着难以克服的缺陷。我们国企目前采取的经营业绩考核办法，无非是年初确定各项业绩考核指标的考核数据，年末再确定各项考核指标的完成情况，以此来确定企业的经营业绩。显然，这是一种基于外在压力的方式来提升企业的经营业绩。
然而，一个企业所面对的市场环境是不确定的。因此，在一定时期内，它的最终经营业绩如何也就无法事前确定。既然我们无法确定企业的经营业绩，那么，年初确定的考核指标数据也就缺乏客观性。在实际操作中，年初考核指标数据也都是先由被考核企业提出来，然后经国资委核定后最终确定。对于企业来说，它总是希望考核指标能够较好地完成，因为这涉及被考核者的切身利益，所以，企业在向国资委提交考核指标数据时必然留有余地。在年末兑现时，也是由企业先向国资委提交考核结果，然后由国资委同企业沟通交流后再最终确定各项考核指标的完成情况。这样就很难排除企业对所完成的各项指标数据作假的可能，而且企业也有着这样做的动机。这就使最终完成的考核结果的真实性打了折扣。由于市场的不确定性、企业的机会主义倾向，这种以完成各项指标数据为目的的经营业绩考核，决定了它有难以克服的局限性。随着时间的延长，这样的经营业绩考核局限性会不断地增大。
为了替代这种基于外在压力的经营业绩考核，我们应该建立一种基于内在动力的经营业绩提升机制。企业的经营业绩应来自管理者的自我追求，而不是外在压力。经营业绩的最终体现就是利润，让企业有了追求利润的动力，经营业绩就有了保证。对此，我们可以在利润做了各种扣除后的余额中，拿出一定比例以红利分红的方式奖励给管理者，作为他们的绩效薪酬。而以红利分红体现的绩效薪酬，也不是以现金的形式发放，而是作为股权发给管理者且在一定时期内分期给付。管理者可以用手中的股票在年终实现分红，也可以到股票市场上套现，但这要有严格的限定。通过这样的机制设计，管理者便拥有一种追求利润的内在动力，企业经营业绩的提升就有了制度保证，相应地也就保障了投资者的利益。
考虑到中央企业目前的情况不一，我们可以先在已经实现整体上市的部分中央企业中，实施“红利分红，股权激励”试点，待取得经验后再扩大范围，最终使其成为一种绩效薪酬政策。
产融结合应有明确目标
通用汽车有一个从事金融业务的子公司——通用汽车承兑公司。它的业务非常明确，就是服务于汽车的销售，向经销商或汽车购买者提供融资服务，解决他们的资金难题。美国的波音公司、通用电气公司旗下均有金融公司，其业务也同样是为了产品销售而向购买者提供融资支持。一些中央企业旗下有财务公司，从事金融业务，但并非是向购买本企业产品者提供融资支持，而是主要向中央企业旗下的各企业提供贷款，贷款利率还高于外部金融机构的利率。因此，就融资效率来说，这些财务公司显然低于外部机构金融，导致企业的融资成本增加。然而，这些财务公司毕竟是中央企业旗下的子公司，它们的利润便形成了中央企业的收益，增加了中央企业的利润收入。而若没有这样的财务公司，就要由外部金融机构提供金融服务，所获得的利润就不能成为中央企业的收益。如果这些财务公司的目标只是为了“肥水不流外人田”，是值得商榷的。因为它降低了整个经济运行的效率，也增加了中央企业的融资负担。因此，相对于外部融资而言，这是在弱化企业的市场竞争力。
7月8日，全球同步发布2013年《财富》世界500强排行榜，中国上榜公司数量达到95家。据媒体估计，按目前的势头，2015年中美大公司有可能在榜单上平分秋色。然而，在这种中国企业向全球领先企业大举进军的“大好形势”下，仍存在两个隐忧：一是上榜的中国企业盈利质量仍然无法与跨国同行相比；二是上榜公司的主体是国有控股企业，其中的多数处于受管制的行业，市场竞争能力备受质疑。
其实，这两个问题可以归结为一个问题，即绝大多数中国特大型企业特别是国企，还没有在全球化市场的挑战中真正成长起来。在通往全球领先企业的道路上，国企还有很多地方需要学习。
最近，笔者再读了小阿尔弗雷德·斯隆撰写的《我在通用汽车的岁月》，对通用汽车的成长过程深有感触。20世纪初，通用汽车因自身严重的管理问题而处于危机之中，同时又面临着来自福特汽车的竞争，公司看不到前景。但在斯隆的领导下，通用汽车不但走出危机，而且超越福特成为美国乃至全球最大的汽车生产企业，并成为全球知名大企业的“象征”。读完《我在通用汽车的岁月》，你不仅会看到通用汽车是如何成长的，而且更有意义的是，对那些有志于成为全球知名企业的“企业”会有很多启迪。
通用汽车的成功原因
通用汽车的快速成长，原因在于其在管理上的变革。
构建有效的组织结构
20世纪20年代，是美国汽车步入成长的时期。一时间，涌现出众多的汽车企业，如福特、别克、雪佛兰、奥尔兹等。由于处于起步阶段，多数企业的规模都不大。后来，福特汽车率先推出T型车并实现了规模化生产，汽车价格便大幅度降低，福特汽车遥遥领先，占据了整个汽车市场超过50%的份额。面对来自福特汽车的竞争，别克、雪佛兰等其他小企业联合组建了通用汽车，企图通过“抱团”发展来应对福特汽车的竞争。但在新组建的通用汽车，加盟的各企业仍在各自发展且相互竞争，很快通用汽车便深陷财务危机。
一个企业，就是一个组织。组织的功能取决于构成组织的各部分的功能，以及各部分之间的关系。单个企业应对市场竞争的能力有限，但多个企业联合后组建的企业不等于就一定会增强市场竞争力。要实现竞争力的增强，合并后的各企业必须有合力，在避免相互竞争的同时，还要实现相互间的协调配合。基于此，斯隆决定，取消各企业的法人地位，建立非法人的事业部，公司总部同各事业部之间是管理及授权经营的关系，以此建立起一种分权经营的组织体系和管理体制。此外，斯隆把各事业部定位于不同的市场，每个事业部生产不同品质与价位的汽车。这样，通用汽车既避免了各事业部之间因产品同质化的相互竞争，同时也可以使通用汽车应对不同层次的市场需求。
各事业部虽然没有法人地位，却拥有法人企业的经营自主权。它们是直接参与市场竞争的主体。区别是法人企业的权利来自法律的规定，而事业部的权利来自总部的给予。因此，各事业部独立运营，均拥有自己的研发设计、生产制造、财务会计、市场销售等职能部门。公司总部基于管理的需要也建立了相应的职能机构，如技术、工程、财务、法律等部门。但是，相对于各事业部来说，总部的各职能机构更多的是起着一种支撑服务及咨询的作用。它们必须充分尊重事业部的自主权，在事业部有不同意见时，总部不能强行要求事业部按自己的意志行事。
总部尊重各事业部的自主权，不等于总部就没有决策权。斯隆认为，在公司管理中，决策与执行应该分开。决策者是公司总部，执行者则是各事业部。遵循决策与执行分开的原则，公司执行委员会成员由公司总裁组成。它向公司董事会负责，事业部总经理一般不作为执行委员会成员，可有时也不排除公司中大的事业部总经理成为执行委员会成员，但这只是例外而不是规则。为保证执行委员会决策能够在事业部得以顺利执行，做好沟通与协调非常重要。因此，通用汽车建立了运营委员会，由执行委员会成员、各事业部总经理组成。运营委员会只是作为一个论坛，对于一些需要决策的问题进行讨论，执行委员会根据讨论结果再做最终决策。
整车事业部同零部件事业部之间的关系，完全是一种市场交易关系。整车事业部是否采购零部件事业部的产品，由它们自主决定，采购价格完全按照市场价格结算。同时，各事业部之间必须进行沟通与协调，如相互之间交流信息、管理方法，在新产品研发上要相互帮助等。
以产品研发引领企业发展
通用汽车在从事汽车生产的同时，还有电冰箱、火车机车、航空发动机业务。在这四项业务中，通用汽车均处于市场主导地位。它们的市场主导地位则源自对产品的不断研发，而不是基于对其他企业的并购。
汽车业务。对于每个价位的车型，一般来说，通用汽车每隔两年就能推出一款新的车型，以满足不断变化的市场需求，进而赢得市场竞争优势。正是这样不断的产品创新，才使通用汽车用10年的时间，到1930年最终超越福特汽车而成为美国汽车行业的领先者。
火车机车业务。20世纪30年代，通用汽车低姿态进入机车行业。当时，美国铁路主要使用蒸汽机车，对柴油机车不感兴趣。然而，通用汽车却大力开展对柴油机车的研制，最终开发出了动力及效率均超越蒸汽机车的柴油机车。在不到10年的时间里，柴油机车的销量便超过蒸汽机车，通用汽车的柴油机车销量则超过其他机车制造商的销量总和。
电冰箱业务。1919年，通用汽车进入电冰箱领域。在最初的几年中，这项业务的发展并不理想，经常出现亏损。公司通过技术研发，有效了解决了电冰箱自身及生产中存在的各种问题。那时，电冰箱使用的制冷剂是冷媒。它含有毒性，危害人体健康。后来，公司开发出了一种新的制冷剂——氟里昂。这些技术进步，使通用汽车电冰箱销量迅速上升。1929年，电冰箱销量是30万台，到1940年则增加到62万台。
航空业务。二战期间，通用汽车为美国军方研发并生产战机，同时还为其他军用飞机生产企业提供航空发动机。当时，通用汽车还有个判断，私人飞机业务将得到发展，而且会形成同汽车的竞争。但后来的发展表明，这样的判断并不成立。因此，二战结束后不久，通用汽车退出了航空业务。 通过研发，不断地推出新产品，这是通用汽车赢得市场优势的“杀手锏”，但支撑新产品开发的则是企业所拥有的核心技术。从这个意义说，市场竞争实际上是企业所拥有的核心技术的竞争。因此，企业必须建立起以新产品研发为目标的技术进步体系。
通用汽车的做法是，建立了公司总部、事业部两级的研发机构。事业部的研发主要是针对本部车型市场需求而要解决的问题，确定研发的重点项目。总部则是做好各事业部之间在技术研发的协调配合，针对一些事业部的研发需求组织联合攻关，制定公司的技术标准等。
建立有效的激励机制
通用汽车建立了以业绩为标准的薪酬分配体系。从总裁到最低层，每位员工的收入取决于他的工作业绩。员工收入分为两个部分：基本工资和红利分红。但是，在公司全部员工中只有5%的人可以得到红利分红。确定的标准就是收入水平，即年收入位于某一标准以上者，而且收入越高，分得的红利也越多。
红利的分配不是一次给付，而是在一定的时期内付清，一般为5年。红利获得者分到的也不是现金，而是公司的股票。他只能是通过在以后年份中的股票分红或到股票市场上出售股票才能获得现金收入。这样的薪酬激励制度，有两个好处。一是可以建立稳定的工资体系。工资具有刚性特点，一般来说能升不能降。如果高管人员的收入更多的来自工资，那么，当市场形势不好企业收入下降时，企业的利润就会减少甚至出现亏损。这就会影响企业的发展能力。但以红利作为收入，当企业收入降低时红利就会减少，高管收入也会相应的减少，从而减少企业的薪酬负担。二是可以建立起有效的激励机制。红利以股票的形式发给主要管理人员，他们就成为企业的投资者。他们的利益就同投资者的利益密切联系在一起，从而形成了企业管理者努力提升企业收益的内在动力。
打通销售渠道
通用汽车将生产出来的汽车卖给最终用户，是通过经销商来实现的。
通用汽车建立了经销商委员会，由经销商、总部高管、事业部总经理等方面的人员组成。委员会的职责就是讨论有关经销商的各种问题，从而为制定经销政策提供一个充分沟通与交流的平台。
为解决汽车零售的融资问题，公司建立通用汽车承兑公司。它的职能主要有三项。
第一，解决经销商建立企业的资金短缺问题。对于一些资金短缺而无力建立经销企业的经销商，通用汽车承兑公司向他们提供贷款，作为他们建立企业的资本金。经销商需要对提供的贷款每年支付8%的回报。经销商可以用利润逐步偿还贷款，取得股权，中止支付8%的回报。
第二，向经销商提供短期货款融资。当经销商向通用汽车进货时，若发生资金短缺，难以支付货款，通用汽车承兑公司可以提供贷款支持。经销商将进货销售后，回收货款用于偿付贷款。
第三，向汽车购买者提供贷款。汽车购买者可以采取分期付款的方式购买汽车。通用汽车承兑公司可以向这些购买者提供消费信贷。
经销商一般是家族企业。当经销商的所有者去世后，他的子女可以继承他所拥有的特许经营权而继续经营。如果经销商的子女不再继续经营，可以一定的价格将经销企业的资产及特许经营权出售。
对中国国企的启示
纵观通用汽车的成长历程，再回顾我国的国有企业改革，我们会得到五个启示。
不同的集团化管控方式
最初的通用汽车是由若干家小汽车企业捆绑打包组建的。因此，它首先就面临着如何进行管理的问题。当时的通用汽车总裁斯隆通过组织结构改革很好地解决了这一问题。我国目前的中央企业大多数也是由若干家企业捆绑打包组建的，也曾经面临如何加强集团化管控的问题。通过多年的改革探索，中央企业也基本上解决了这一问题。但是，相比通用汽车，中央企业采取了不同的方式。
通用汽车走的是总部与事业部（子公司）之间的分权之路。事业部并非法人，却有法人企业的地位与权利，尤其是受到充分尊重的经营自主权。总部对事业部更多的是服务与协调功能，如同企业的一个生产车间，是一个成本中心。生产车间提供的产品，它的费用就是产品的成本。总部提供的是服务，它的费用是对事业部的管理成本。
中央企业保留了旗下各企业的法人地位，各法人企业是市场竞争主体，总部则承担着对法人企业的管理职能。在管控方式上，采用的是集权式体制，总部权力主要是对二级甚至三级企业各种事项的审批，如高管任免、投资报批、经营预算审批、员工录用报批等。各旗下企业更多的是做好生产经营，即如何利用现有生产能力来应对市场需求。这样的管控模式，非常相似于原行业主管部门对所属企业的管理。
成为领先企业更需要过程
成为世界一流企业是中央企业的目标。而所谓的世界一流企业就是它的各项业务要在所处的行业中居于领先地位，然而，做到这一点绝非易事。通用汽车用了近10年的时间才超越了当时的汽车行业领先企业——福特汽车。在此过程中，福特汽车还因为固守T型车而导致了战略上的失误。日本丰田汽车卧薪尝胆，用了30年时间才于20世纪80年代大举进军美国市场，在同通用汽车、福特汽车的竞争中取得优势，从而成为全球知名汽车企业。丰田汽车的成功，在很大程度上是抓住机遇并采取了正确的战略。20世纪70年代，石油价格大幅度攀升，丰田汽车开发了油耗低的汽车，通用汽车、福特汽车却仍在生产高耗油汽车，这给了丰田汽车超越的机会。
中央企业在进军世界一流企业的征程中，首先要明确自己的目标，要在哪个领域实现赶超。目标有了，就要找出自己的产品或服务同世界一流企业的差距，在此方面下功夫，而不是追求规模的扩大。扩张规模并不难，通过并购重组很容易实现。但有了规模并不等于就是世界一流。道理很简单。世界一流体现的是产品或服务的质量。如果生产出来的产品或服务缺乏市场竞争力，庞大的规模就是负担。所以，我们必须清楚世界一流企业的本质特征，更要明白成为世界一流企业是一个长时期的过程。
核心技术是企业的立足之本 企业的竞争表现为所生产的产品或服务对市场需求的争夺。要在竞争中取胜，必须生产出质量更好、价格低廉的产品。而要做到这一点，企业必须掌握相应的核心技术。因此，一个企业能够生产出什么样的产品，是由企业所拥有的技术水平所决定的。企业间的竞争表现为产品的竞争，产品竞争背后则是核心技术的竞争。但核心技术的获取只有通过自己的研发，购买是无法获取的，因为竞争的需要，任何一个企业都不会将自己的核心技术卖给他人。因此，一个企业要在市场竞争中取得优势，尤其是要成为世界一流企业，自己必须通过自主研发取得世界领先的核心技术。
目前，我们的中央企业都在同世界一流企业进行对标。问题是对标要对什么？如果是对标核心技术，就找到了问题所在。但如果我们对标的仅仅是一些财务指标，这就值得商榷。因为财务指标的优劣并非就能够真正反映企业的市场竞争力。如2011年财富500强中，中国的两大汽车生产企业——东风汽车和一汽集团，两项重要财务指标甚至要好于丰田汽车、通用汽车（详见下表所示），那么，我们能说中国的这两大汽车企业就是世界一流吗？显然不能。中国的汽车企业根本就无法同它们竞争，只能借助它们的核心技术生产出市场需要的产品。
真正的业绩来自激励而非考核
业绩考核对于提升企业的经营业绩只能说是有效果，但效果有限而且存在着难以克服的缺陷。我们国企目前采取的经营业绩考核办法，无非是年初确定各项业绩考核指标的考核数据，年末再确定各项考核指标的完成情况，以此来确定企业的经营业绩。显然，这是一种基于外在压力的方式来提升企业的经营业绩。
然而，一个企业所面对的市场环境是不确定的。因此，在一定时期内，它的最终经营业绩如何也就无法事前确定。既然我们无法确定企业的经营业绩，那么，年初确定的考核指标数据也就缺乏客观性。在实际操作中，年初考核指标数据也都是先由被考核企业提出来，然后经国资委核定后最终确定。对于企业来说，它总是希望考核指标能够较好地完成，因为这涉及被考核者的切身利益，所以，企业在向国资委提交考核指标数据时必然留有余地。在年末兑现时，也是由企业先向国资委提交考核结果，然后由国资委同企业沟通交流后再最终确定各项考核指标的完成情况。这样就很难排除企业对所完成的各项指标数据作假的可能，而且企业也有着这样做的动机。这就使最终完成的考核结果的真实性打了折扣。由于市场的不确定性、企业的机会主义倾向，这种以完成各项指标数据为目的的经营业绩考核，决定了它有难以克服的局限性。随着时间的延长，这样的经营业绩考核局限性会不断地增大。
为了替代这种基于外在压力的经营业绩考核，我们应该建立一种基于内在动力的经营业绩提升机制。企业的经营业绩应来自管理者的自我追求，而不是外在压力。经营业绩的最终体现就是利润，让企业有了追求利润的动力，经营业绩就有了保证。对此，我们可以在利润做了各种扣除后的余额中，拿出一定比例以红利分红的方式奖励给管理者，作为他们的绩效薪酬。而以红利分红体现的绩效薪酬，也不是以现金的形式发放，而是作为股权发给管理者且在一定时期内分期给付。管理者可以用手中的股票在年终实现分红，也可以到股票市场上套现，但这要有严格的限定。通过这样的机制设计，管理者便拥有一种追求利润的内在动力，企业经营业绩的提升就有了制度保证，相应地也就保障了投资者的利益。
考虑到中央企业目前的情况不一，我们可以先在已经实现整体上市的部分中央企业中，实施“红利分红，股权激励”试点，待取得经验后再扩大范围，最终使其成为一种绩效薪酬政策。
产融结合应有明确目标
通用汽车有一个从事金融业务的子公司——通用汽车承兑公司。它的业务非常明确，就是服务于汽车的销售，向经销商或汽车购买者提供融资服务，解决他们的资金难题。美国的波音公司、通用电气公司旗下均有金融公司，其业务也同样是为了产品销售而向购买者提供融资支持。一些中央企业旗下有财务公司，从事金融业务，但并非是向购买本企业产品者提供融资支持，而是主要向中央企业旗下的各企业提供贷款，贷款利率还高于外部金融机构的利率。因此，就融资效率来说，这些财务公司显然低于外部机构金融，导致企业的融资成本增加。然而，这些财务公司毕竟是中央企业旗下的子公司，它们的利润便形成了中央企业的收益，增加了中央企业的利润收入。而若没有这样的财务公司，就要由外部金融机构提供金融服务，所获得的利润就不能成为中央企业的收益。如果这些财务公司的目标只是为了“肥水不流外人田”，是值得商榷的。因为它降低了整个经济运行的效率，也增加了中央企业的融资负担。因此，相对于外部融资而言，这是在弱化企业的市场竞争力。