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挑战一：如果下属“越级报告”
在传统的观念里，“越级报告”通常不被允许，但是现在以E-mail链接的企业交流网中，经常会出现这种情况，一封邮件同时发送给很多人，其中既包含了直属主管，同时也包含主管的主管。事实上很多越级报告和越权指挥就这样发生了：你的下属向上跳过你，越级向更高级别的主管报告工作，或者你的主管向下越过你直接指挥你的下属行事。成为“透明人”的滋味不好受，不好直接表达不满，也不好表达相反意见，该怎么办？
急救方案
1.保持健康心态
在火冒三丈之前，先冷静分析一下被“跨越”的真相。在很多情况下，下属越级报告，可能是你刚好不在现场，如果等你回来的话，时效上很可能会赶不及，越级的出发点是求速回应、避免误事。同样，上级越级指挥也可能因为相同原因。当然也有一种情况是下属跟你沟通后意见未被采纳，只好转向更高层主管以求重视，或者上级因为任务的特殊重要性，决定亲自指挥实施。
越级报告与指挥现在已经成为组织运作中的一种常态，很多企业为了降低“组织伦理”的僵化带来的低效率，都开始提倡“多方参与”和“直接对话”。因此，每一名主管都可能会被越级报告或越级指挥，传统的“面子”思维一定要放弃了。具体事情具体分析，主管一定要有健康的心态与正确的认知，凡事都应该以求取“事情处理的最大效益”为依归，不必僵化于所谓的职权或面子问题。
2.与上下共同完成“三角传球”
当实际状况有需要的时候，原则上任何人都可以越级报告、越级指挥，但必须要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。
如果因为时效性工作而被迫越级，应该让下属遵守尽快“补报告”的规则。如果是因为谈不拢而找更高级主管反映意见，也应保证“沟通”在先，不能让下属养成凡事直接找顶头上司的习惯。
经过“三角传球”之后，如果你觉得上层主管的决定有不妥之处，应该立即主动与之争取修订决策，而不是“既然上级已经决定，自己只好暗自神伤”。
挑战二：“沟而不通”怎么办？
跟下属交流，有两种路数最易走偏：有一类人看似长于沟通，但听起来却逻辑跳跃，说话天马行空全无重点，甚至语无伦次而不自知。还有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话。结果都是“有沟没有通”。
深入拆解“沟通”这件事儿，可以发现，不善沟通的根源有两个：
其一，没搞清楚“是什么事”。对想要传达的“事”，缺乏系统性、结构性的了解和掌握，所以传达给别人的时候，说起来零零落落、逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收自然非常吃力。
其二，没搞清楚“对什么人”。把话说清楚只是沟通的基础，要让人听进去，进而认同、接受，“人”的因素更关键。对下属、对兄弟部门或者是跟客户沟通，立场经常迥异甚至对立，若未能认知到“人”的不同，一味只想把“事”说清楚，结果不仅自己碰壁，对方也肯定心里憋屈，认为你“根本不了解”或你的意见“根本不可行”，完全达不到沟通目的。
急救方案
1.对“事”：养成良好的系统习惯与结构习惯
在于对于想要表达的“事”，在向别人开口之前，务必先理解清楚，建立一个思考的结构。进而由工作推广到生活中，养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，也能让论述有条有理有逻辑，使得对方轻松理解。
2.对“人”：模拟体会对方的立场
掌握好“事”的要诀后，就该思考“人”的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，模拟对方对这件事可能的态度与反应。进而逐步引导对方认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立“多了解别人、站在对方角度想”的习惯，事事想到“人”的因素，无形中建立“了解人的习惯”，说话做事也就自然而然到达人的心里。
挑战三：如何应对下属“提意见”？
当小兵的时候，总对领导有这样那样的意见，提不提意见看自己的决定，可以选择憋死或者碰死。等你摇身一变成了领导，且不说能不能正确判断对方是否“忠言逆耳”，单是如何就此事表态，就是个敏感而要命的事。
提意见的人，一般都是在心里酝酿了一段时间，鼓足勇气才说出来的，情绪也会因而升到最高点。所以一个简单的“Yes”或“No”，很难让对方感觉得到了一个满意说法。用简单的几句话打发别人，势必造成下属反映问题的热情灰飞烟灭，而且使你的声誉大打折扣。
急救方案
1.心态谦虚，去除“官僚气”
有一种错误观念认为“我是主管，要不要接受意见是我的权力”，对其他平级部门提出的意见，也认为是职权范围而不予考虑。这样的“官僚气”只会逼得下属越级报告或投诉，后果得不偿失。
2.坚决避免“不置可否”
一般人对于被别人说“No”的记忆会特别深刻，而“不置可否”同样会被视同为“No”。因此，对于所有问题一定都要回答，不能不置可否。从另外一个角度来看，各级别的主管在组织中均扮演承上启下的角色，必须习惯于多说话，才能把事情和人事理顺关系。不动“金口”者，很难做一个好的管理者，上升空间也很有限。
被提出来的意见经过聆听、思考、判断之后，产生的情况大致可归纳为下列几类，管理者应该习惯于这些回答语法：
第一，“Yes！Let’s go.”意见本身是正确且可行的，可以直接实行。
第二，“Yes！But……”意见是正确的，但现阶段却暂时无法执行，可能是受限于公司的资源而暂时难行，也可能是时机不对，或者还有更重要的项目必须优先进行。这是意见反应的过程中，最常出现的情形，也是最容易因为回答不够充分而让意见提出者感到气馁的状况。
第三，“No！Because……”意见是错误的、不可行的，但不应只是简短地回绝，而应该说明原因，这是主管必须养成的习惯。
第四，“让我想想看……”意见接收者一时之间无法判断是否可行或执行的时机，而必须再详细思考一番，并且可与更高一层的主管讨论。此种答复虽然并未给予明确的答案，但依旧是一种答案，与“不置可否”完全不同。
在传统的观念里，“越级报告”通常不被允许，但是现在以E-mail链接的企业交流网中，经常会出现这种情况，一封邮件同时发送给很多人，其中既包含了直属主管，同时也包含主管的主管。事实上很多越级报告和越权指挥就这样发生了：你的下属向上跳过你，越级向更高级别的主管报告工作，或者你的主管向下越过你直接指挥你的下属行事。成为“透明人”的滋味不好受，不好直接表达不满，也不好表达相反意见，该怎么办？
急救方案
1.保持健康心态
在火冒三丈之前，先冷静分析一下被“跨越”的真相。在很多情况下，下属越级报告，可能是你刚好不在现场，如果等你回来的话，时效上很可能会赶不及，越级的出发点是求速回应、避免误事。同样，上级越级指挥也可能因为相同原因。当然也有一种情况是下属跟你沟通后意见未被采纳，只好转向更高层主管以求重视，或者上级因为任务的特殊重要性，决定亲自指挥实施。
越级报告与指挥现在已经成为组织运作中的一种常态，很多企业为了降低“组织伦理”的僵化带来的低效率，都开始提倡“多方参与”和“直接对话”。因此，每一名主管都可能会被越级报告或越级指挥，传统的“面子”思维一定要放弃了。具体事情具体分析，主管一定要有健康的心态与正确的认知，凡事都应该以求取“事情处理的最大效益”为依归，不必僵化于所谓的职权或面子问题。
2.与上下共同完成“三角传球”
当实际状况有需要的时候，原则上任何人都可以越级报告、越级指挥，但必须要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。
如果因为时效性工作而被迫越级，应该让下属遵守尽快“补报告”的规则。如果是因为谈不拢而找更高级主管反映意见，也应保证“沟通”在先，不能让下属养成凡事直接找顶头上司的习惯。
经过“三角传球”之后，如果你觉得上层主管的决定有不妥之处，应该立即主动与之争取修订决策，而不是“既然上级已经决定，自己只好暗自神伤”。
挑战二：“沟而不通”怎么办？
跟下属交流，有两种路数最易走偏：有一类人看似长于沟通，但听起来却逻辑跳跃，说话天马行空全无重点，甚至语无伦次而不自知。还有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话。结果都是“有沟没有通”。
深入拆解“沟通”这件事儿，可以发现，不善沟通的根源有两个：
其一，没搞清楚“是什么事”。对想要传达的“事”，缺乏系统性、结构性的了解和掌握，所以传达给别人的时候，说起来零零落落、逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收自然非常吃力。
其二，没搞清楚“对什么人”。把话说清楚只是沟通的基础，要让人听进去，进而认同、接受，“人”的因素更关键。对下属、对兄弟部门或者是跟客户沟通，立场经常迥异甚至对立，若未能认知到“人”的不同，一味只想把“事”说清楚，结果不仅自己碰壁，对方也肯定心里憋屈，认为你“根本不了解”或你的意见“根本不可行”，完全达不到沟通目的。
急救方案
1.对“事”：养成良好的系统习惯与结构习惯
在于对于想要表达的“事”，在向别人开口之前，务必先理解清楚，建立一个思考的结构。进而由工作推广到生活中，养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，也能让论述有条有理有逻辑，使得对方轻松理解。
2.对“人”：模拟体会对方的立场
掌握好“事”的要诀后，就该思考“人”的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，模拟对方对这件事可能的态度与反应。进而逐步引导对方认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立“多了解别人、站在对方角度想”的习惯，事事想到“人”的因素，无形中建立“了解人的习惯”，说话做事也就自然而然到达人的心里。
挑战三：如何应对下属“提意见”？
当小兵的时候，总对领导有这样那样的意见，提不提意见看自己的决定，可以选择憋死或者碰死。等你摇身一变成了领导，且不说能不能正确判断对方是否“忠言逆耳”，单是如何就此事表态，就是个敏感而要命的事。
提意见的人，一般都是在心里酝酿了一段时间，鼓足勇气才说出来的，情绪也会因而升到最高点。所以一个简单的“Yes”或“No”，很难让对方感觉得到了一个满意说法。用简单的几句话打发别人，势必造成下属反映问题的热情灰飞烟灭，而且使你的声誉大打折扣。
急救方案
1.心态谦虚，去除“官僚气”
有一种错误观念认为“我是主管，要不要接受意见是我的权力”，对其他平级部门提出的意见，也认为是职权范围而不予考虑。这样的“官僚气”只会逼得下属越级报告或投诉，后果得不偿失。
2.坚决避免“不置可否”
一般人对于被别人说“No”的记忆会特别深刻，而“不置可否”同样会被视同为“No”。因此，对于所有问题一定都要回答，不能不置可否。从另外一个角度来看，各级别的主管在组织中均扮演承上启下的角色，必须习惯于多说话，才能把事情和人事理顺关系。不动“金口”者，很难做一个好的管理者，上升空间也很有限。
被提出来的意见经过聆听、思考、判断之后，产生的情况大致可归纳为下列几类，管理者应该习惯于这些回答语法：
第一，“Yes！Let’s go.”意见本身是正确且可行的，可以直接实行。
第二，“Yes！But……”意见是正确的，但现阶段却暂时无法执行，可能是受限于公司的资源而暂时难行，也可能是时机不对，或者还有更重要的项目必须优先进行。这是意见反应的过程中，最常出现的情形，也是最容易因为回答不够充分而让意见提出者感到气馁的状况。
第三，“No！Because……”意见是错误的、不可行的，但不应只是简短地回绝，而应该说明原因，这是主管必须养成的习惯。
第四，“让我想想看……”意见接收者一时之间无法判断是否可行或执行的时机，而必须再详细思考一番，并且可与更高一层的主管讨论。此种答复虽然并未给予明确的答案，但依旧是一种答案，与“不置可否”完全不同。