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摘 要:随着我国经济的高速发展,我国企业跨国并购活动日益活跃。尽管在此起彼伏的并购浪潮中还存在着诸多问题乃至失败,但是我国企业进行海外并购已成为必然趋势。根据当前我国企业进行跨国并购的现状及特点,分析了我国企业并购整合中的各个因素,提出海外并购在战略、资源和文化等方面相应的整合战略。
关键词:海外并购;整合;战略
中图分类号:F74
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0135-01
1 引言
企业内部压力和外部环境导致了越来越多的企业并购实践。跨国并购成为全球对外直接投资的主要方式,并主导国际资本流动的发展趋势。而并购的成败并不完全以并购交易是否完成作为评价标准的,而更多是以并购整合后协同效应的发挥作为评价基础,因此企业在整合过程中制定合理的战略才是并购过程的关键所在。
2 我国企业海外并购现状及特点
在经济和信息全球化的进程中,跨国并购贯穿经济发展的始终。随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和我国企业的崛起,我国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。其特点表现在以下几个方面:①海外并购数量少、交易规模小,但有上升趋势;②并购行业相对集中,并购领域集中在制造业;③并购对象集中在发达国家;④并购动机多是为了获取有形或无形资源。
从目前来讲,在并购前和并购中存在的风险,我国企业通过不断改进其战略对策,逐渐减少并避免了一些不必要的损失。然而其在并购整合中的战略选择,逐渐成为关乎企业是否能实现战略目标的关键,而能否在并购交易后的整合中产生协同效应则是关键问题中的关键。
3 影响企业海外并购整合的主要因素
企业并购后的整合,实际上是使并购后拥有新“资源”的新企业具有“动态能力”的过程。而具备很强动态能力的企业,能够使它们的资源和能力随时间变化而改变,并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。资源、业务、文化因素对海外并购后的战略整合起到决定性的作用。
3.1 资源整合因素
企业并购后虽然表面合一,但其架构缺乏层次感,未经整合的资源无法得到合理的配置和使用,实际上处于混乱状态。这将使企业偏离优化组合的目标。企业并购后资源的整合,是整合企业运营及管理的资源体系,主要包括技术、资金、品牌、信息系统、人力资源及其他共享服务单位等。
3.2 业务整合因素
企业并购后业务的整合,是整合企业的业务体系,主要包括产品单元、市场、渠道等。并购后的企业业务整合是实现业务平台共享、业务单元重塑等业务要素的重构,实现业务协同效应的主要途径。
3.3 企业文化整合因素
企业文化一般包括三个层面:一是企业价值观,即企业对客观事物的基本看法;二是员工的行为方式,即企业员工在生产、管理以及沟通中的习惯性行为;三是员工行为的结果,即企业文化的外在表现,如标志、标准色、办公环境布置等。文化因素对业务整合和资源整合有直接影响。它无形的存在,却有形地影响整合过程和结果。只有将企业文化充分融于企业业务和资源整合策略和计划,才能在整合中产生积极作用。
4 我国企业跨国并购后的整合战略
由于跨国并购交易的复杂性,并购后整合的战略也多种多样,而且每个并购活动背景不同,其侧重的整合重点也会有所差异,就一般企业并购而言,其整合主要有以下几个方面:战略整合、资源整合、文化整合。
4.1 战略整合
跨国并购引起了企业内外部环境的变化,因此需要并购后的企业进行一定的战略调整。企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于两个企业的战略依赖性。相互依赖性越高,整合的要求越高。反之,则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。
企业跨国并购的战略整合方式主要有四种:保守型、共存型、维持型、吸收型。并购决定采用何种类型取决于两种需求的此消彼长:战略上相互依存的需求与组织自治的需求。不论并购双方整合程度如何,任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发挥出协同的效应。但是,目标企业也应根据自身情况制定适当的战略,并非一定与并购企业相配合,企业必须要做出明智而适时的决定。
4.2 资源整合
我国企业在并购后的资源整合中,应该注意三个方面的整合:生产资源的整合、市场资源的整合以及人力资源的整合。
4.2.1 生产资源整合
生产资源的整合是整合的重点之一,在全球范围内进行企业自身价值链的布局与功能整合是实现生产资源整合的有效途径,是形成我国企业竞争优势的关键,生产资源的整合应考虑如何在战略上进行价值链的布局与整合设计等问题。
我国企业可以整合同质的价值链环节,从而实现规模效益,同时也可以整合价值链中有战略意义的高附加值环在价值链的各个环节进行战略性整合,不仅是形成我国企业竞争优势的关键也是保持竞争优势的根本所在。
4.2.2 市场资源整合
当今国际企业竞争日益显著地表现为市场的竞争,成功的市场资源整合能够提升品牌的知名度和美誉度,保持顾客忠诚,扩大市场份额。事实上,不同的市场资源整合战略无所谓好与不好,只有合适与不合适之分。企业必须首先确定并购的最终目标,然后根据目标选择适当的市场资源整合战略,以更好地实现布局。
首先通过过渡品牌,进行品牌重塑,减少客户对品牌的迷惑。并购后,品牌之间存在差异,需要对强势品牌进行维护和利用,对弱势品牌进行重塑,同时整合被收购方的资产、人员、渠道等资源,为企业战略发展所用。其次,统一销售资源和销售网络的营销策略,留住客户。并购后的企业拥有更多的销售渠道和服务资源,整合这些资源为客户提供更加广泛、统一、全面的销售服务是提高客户满意度和忠诚度的重要手段,因此并购后的企业往往会加大销售渠道和服务资源的整合力度。
4.2.3 人力资源整合
跨国并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置,从而实现双方企业更大的效率,实现企业的战略发展。这种改变对物质产品是简便易行的,但就企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言,是最难操作的。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率,更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才,人才才是企业运转的血液。
然而,并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施,为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的,要引导人才为企业发展做出积极贡献才是整合活动的实质。
4.3 文化整合
企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合,更重要的是企业文化的优化组合,如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键,那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。企业文化整合是指重组企业中的不同文化通过相互接触、交流、吸收、渗透、融为一体,塑造成新的统一的企业文化的过程。有效的文化整合是根据并购双方企业文化改变的程度以及并购方获得的企业控制权的深度找出两种文化兼容的切入点,不断强化两种文化的融合。我国企业在并购后的文化整合中要注意遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。从而实现优势互补、优质主导、动态创新的文化整合。
企业文化整合是一项系统复杂的工程,它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触磨合,并购企业领导者需要依据实际情况,客观灵活地选择文化整合模式,加强与员工的积极交流,并进行适时的文化培训,才能使文化整合过程顺利完成,企业并购目标也才能顺利达成,从而真正达到1+1>2的协同效应。
参考文献
[1]杨卫.金融危机背景下我国企业的海外并购整合[J].国际商务财会,2009,(3).
[2]毛旷怡.浅析我国企业跨国并购后的整合[J].经营与管理,2009,(10).
[3]王宛秋,张永安.我国企业海外并购的整合风险及对策[J].生产力研究,2008,(22).
[4]冉宗荣.我国企业跨国并购的整合风险及应对之策[J].国际贸易问题,2006,(5).
关键词:海外并购;整合;战略
中图分类号:F74
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0135-01
1 引言
企业内部压力和外部环境导致了越来越多的企业并购实践。跨国并购成为全球对外直接投资的主要方式,并主导国际资本流动的发展趋势。而并购的成败并不完全以并购交易是否完成作为评价标准的,而更多是以并购整合后协同效应的发挥作为评价基础,因此企业在整合过程中制定合理的战略才是并购过程的关键所在。
2 我国企业海外并购现状及特点
在经济和信息全球化的进程中,跨国并购贯穿经济发展的始终。随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和我国企业的崛起,我国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。其特点表现在以下几个方面:①海外并购数量少、交易规模小,但有上升趋势;②并购行业相对集中,并购领域集中在制造业;③并购对象集中在发达国家;④并购动机多是为了获取有形或无形资源。
从目前来讲,在并购前和并购中存在的风险,我国企业通过不断改进其战略对策,逐渐减少并避免了一些不必要的损失。然而其在并购整合中的战略选择,逐渐成为关乎企业是否能实现战略目标的关键,而能否在并购交易后的整合中产生协同效应则是关键问题中的关键。
3 影响企业海外并购整合的主要因素
企业并购后的整合,实际上是使并购后拥有新“资源”的新企业具有“动态能力”的过程。而具备很强动态能力的企业,能够使它们的资源和能力随时间变化而改变,并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。资源、业务、文化因素对海外并购后的战略整合起到决定性的作用。
3.1 资源整合因素
企业并购后虽然表面合一,但其架构缺乏层次感,未经整合的资源无法得到合理的配置和使用,实际上处于混乱状态。这将使企业偏离优化组合的目标。企业并购后资源的整合,是整合企业运营及管理的资源体系,主要包括技术、资金、品牌、信息系统、人力资源及其他共享服务单位等。
3.2 业务整合因素
企业并购后业务的整合,是整合企业的业务体系,主要包括产品单元、市场、渠道等。并购后的企业业务整合是实现业务平台共享、业务单元重塑等业务要素的重构,实现业务协同效应的主要途径。
3.3 企业文化整合因素
企业文化一般包括三个层面:一是企业价值观,即企业对客观事物的基本看法;二是员工的行为方式,即企业员工在生产、管理以及沟通中的习惯性行为;三是员工行为的结果,即企业文化的外在表现,如标志、标准色、办公环境布置等。文化因素对业务整合和资源整合有直接影响。它无形的存在,却有形地影响整合过程和结果。只有将企业文化充分融于企业业务和资源整合策略和计划,才能在整合中产生积极作用。
4 我国企业跨国并购后的整合战略
由于跨国并购交易的复杂性,并购后整合的战略也多种多样,而且每个并购活动背景不同,其侧重的整合重点也会有所差异,就一般企业并购而言,其整合主要有以下几个方面:战略整合、资源整合、文化整合。
4.1 战略整合
跨国并购引起了企业内外部环境的变化,因此需要并购后的企业进行一定的战略调整。企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于两个企业的战略依赖性。相互依赖性越高,整合的要求越高。反之,则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。
企业跨国并购的战略整合方式主要有四种:保守型、共存型、维持型、吸收型。并购决定采用何种类型取决于两种需求的此消彼长:战略上相互依存的需求与组织自治的需求。不论并购双方整合程度如何,任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发挥出协同的效应。但是,目标企业也应根据自身情况制定适当的战略,并非一定与并购企业相配合,企业必须要做出明智而适时的决定。
4.2 资源整合
我国企业在并购后的资源整合中,应该注意三个方面的整合:生产资源的整合、市场资源的整合以及人力资源的整合。
4.2.1 生产资源整合
生产资源的整合是整合的重点之一,在全球范围内进行企业自身价值链的布局与功能整合是实现生产资源整合的有效途径,是形成我国企业竞争优势的关键,生产资源的整合应考虑如何在战略上进行价值链的布局与整合设计等问题。
我国企业可以整合同质的价值链环节,从而实现规模效益,同时也可以整合价值链中有战略意义的高附加值环在价值链的各个环节进行战略性整合,不仅是形成我国企业竞争优势的关键也是保持竞争优势的根本所在。
4.2.2 市场资源整合
当今国际企业竞争日益显著地表现为市场的竞争,成功的市场资源整合能够提升品牌的知名度和美誉度,保持顾客忠诚,扩大市场份额。事实上,不同的市场资源整合战略无所谓好与不好,只有合适与不合适之分。企业必须首先确定并购的最终目标,然后根据目标选择适当的市场资源整合战略,以更好地实现布局。
首先通过过渡品牌,进行品牌重塑,减少客户对品牌的迷惑。并购后,品牌之间存在差异,需要对强势品牌进行维护和利用,对弱势品牌进行重塑,同时整合被收购方的资产、人员、渠道等资源,为企业战略发展所用。其次,统一销售资源和销售网络的营销策略,留住客户。并购后的企业拥有更多的销售渠道和服务资源,整合这些资源为客户提供更加广泛、统一、全面的销售服务是提高客户满意度和忠诚度的重要手段,因此并购后的企业往往会加大销售渠道和服务资源的整合力度。
4.2.3 人力资源整合
跨国并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置,从而实现双方企业更大的效率,实现企业的战略发展。这种改变对物质产品是简便易行的,但就企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言,是最难操作的。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率,更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才,人才才是企业运转的血液。
然而,并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施,为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的,要引导人才为企业发展做出积极贡献才是整合活动的实质。
4.3 文化整合
企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合,更重要的是企业文化的优化组合,如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键,那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。企业文化整合是指重组企业中的不同文化通过相互接触、交流、吸收、渗透、融为一体,塑造成新的统一的企业文化的过程。有效的文化整合是根据并购双方企业文化改变的程度以及并购方获得的企业控制权的深度找出两种文化兼容的切入点,不断强化两种文化的融合。我国企业在并购后的文化整合中要注意遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。从而实现优势互补、优质主导、动态创新的文化整合。
企业文化整合是一项系统复杂的工程,它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触磨合,并购企业领导者需要依据实际情况,客观灵活地选择文化整合模式,加强与员工的积极交流,并进行适时的文化培训,才能使文化整合过程顺利完成,企业并购目标也才能顺利达成,从而真正达到1+1>2的协同效应。
参考文献
[1]杨卫.金融危机背景下我国企业的海外并购整合[J].国际商务财会,2009,(3).
[2]毛旷怡.浅析我国企业跨国并购后的整合[J].经营与管理,2009,(10).
[3]王宛秋,张永安.我国企业海外并购的整合风险及对策[J].生产力研究,2008,(22).
[4]冉宗荣.我国企业跨国并购的整合风险及应对之策[J].国际贸易问题,2006,(5).