在西方现代企业中，“权力制约”的观念已经渗透到各级员工的思想意识中，权力的制约体系也作为保证企业安全、稳定运营的关键制度设计而公诸于众，所以设计“权力制约”的人感觉“光明正大”，被制约的人也认为“理所当然”。但反观国内众多企业，尤其是职能部门正处于发育阶段的企业，大家对待“权力制约”的态度却很隐晦：设计制约的人自我感觉“偷偷摸摸”，而被制约的人提及它则“义愤填膺”。
　　这一“耐人寻味”现象的背后，不仅有民族文化的原因，而更多反映的是，国内众多企业尤其是规模化企业在现代企业制度的“权力制约”体系设计和运行机制中，普遍存在整体和系统滞后。具体表现有：对制约理解的片面、不正确，制约方式不规范、不科学，各级员工在以“接受权力制约意愿”为代表的职业化素养方面需要提高。
　　那么如何正确认识“权力制约”？
　　解答：
　　在计划、组织、领导和控制四大管理要素中，“权利制约”属于控制的范畴，是对员工在使用权利过程中可能出现的不符合企业利益的行为实施防控的设计。“权利制约”体系设计的本质，就是“基于不好的假设，得出最好的结果。”
　　西方两百年来的工业化打造了企业员工的职业化，宗教信仰带来的“畏惧之心”牵引了员工的行为自律，而反观国内，企业员工无疑在职业化和行为自律方面还有很长一段路要走：采购人员高价采购，以次充好，谋取灰色收入；财务人员伪造数据，贪污公款，在财务分配中进行利益输送；管理人员任人唯亲，拉帮结伙，拥兵自重等等，以上滥用权力的现象在很多国内企业中都较严重存在，甚至蔚然成风，见怪不怪。有人戏称：“在中国，要成为成功企业家不仅要善于攘外同时还要善于安内。”对此，我们必须理解企业家面对以上现实的那份无奈。很多企业就是在这些行为的不断侵蚀下轰然坍塌的，因此“权力制约”对国内企业来说，更有其特殊必要性。
　　但制约是基于人性“恶”的假设而采取的无奈之举，是以牺牲管理效率，增加管理成本为代价的，它永远都是双刃剑：当企业规模变大后，仍然无法发育并有效运行能够摆到台面的现代企业“权利制约制度体系”时，方式不当的制约其弊往往会大于其利，更有甚者会导致关系复杂、内耗严重、上下猜疑、士气低落、人人自危、严重缺乏信任等危及企业生存、发展的问题。
　　那么，如何摒弃方式不当的制约方式，搭建并有效运行能够摆到台面上的现代企业“权力制约”体系？
　　很多没有建立起完善的现代权利制约体系的企业，会倾向采用个别“上不了台面”的制约方式，这类制约方式的典型特点：一是对员工的日常行为制约过度，而对权力失控；二是用“人制”，而不是用“法制”。
　　国内很多企业处于对员工职业化和行为自律的担忧，会采用一些非正规甚至非合规的手段严密监控员工的日常言行，而这种胡子眉毛一把抓的制约方式反而会“牺牲”最有必要制约的环节。因此，在上述企业中，我们经常看到企业处于“双高“状态：一方面，在高度不信任的组织氛围下，企业和员工陷入了“猫捉老鼠”的游戏中，员工承担责任和创新的意愿低，积极性差；另一方面，企业在高风险状态下运行：资源（人、材、物）采购、分配等核心权力处于失控状态，显露和潜在的重大违规、违纪不断，尤其企业发展越快，问题越突出。
　　实践证明，制约应秉承“关键制约”的原则，对权力尤其是重大权力实施制约，而最好不要直接针对员工的日常言行。对员工行为的管理方式，一般较好的做法，是以企业的核心价值观和目标管理为牵引，以制度、规则为准绳，以强化员工自我管理的能力和意愿，提升管理者对下级的领导、管理能力为手段，通过上级管理和自我管理相辅相成来实现。
　　众多企业制约方式上不了“台面”的另一个深层次原因，是依赖“人制”，而不是“法制”。
　　“人制“是一种不规范、不科学的制约方式，有代表性的如用下级制约上级，利用人际关系制约。就下级制约上级而言，其会严重破坏组织的指挥链，削弱上级对下级的影响力，极易导致因上级不敢管理下级而出现执行力和管理效率下降的局面。一般来说，下级对上级的意见反馈可以作为帮助上级领导力提升的手段，而不应该具有关键的评价作用，甚至和上级的奖罚挂钩。利用人际关系制约更是一种危害严重的方式，它极易在当事人之间产生恶性、不可控冲突，导致彼此相互拆台、工作不配合，内耗严重。
　　其次，“人制”方式容易让当事人产生对“人”不对“岗”的不被信任感，从而导致不满，挫伤工作积极性，并破坏同制约设计者的信任关系。而反观“法制”，其对岗不对人，任其职就要受其约，不因人而异，因此不容易直接导致员工的抵触。同时，“人制”的出发点来源于制约设计者本身的个人判断，具有很大的个人色彩和局限性，因此这种制约方式对任职者违规风险的控制，就其全面性和准确性而言，往往都不能满足企业安全运营的要求；而“法制”的出发点则是基于对企业风险关键点的全面、客观的评估，避免了个人判断的主观偏差。
　　而且，经过百年管理实践和探索，现代西方企业已经逐步形成了一套设计缜密、内涵丰富的权力制约制度体系，其中包含执行权和监督权分离、决策权和执行权分离、执行权分离和决策权分离几种模式。通过权利分离设计，将集中的权利分散化，不仅杜绝了“暗箱操作”，保证了权利使用的透明化；同时实现了权利的制衡，有利于权利的监督。
　　事實上，权利的分离更带来了权利的智慧化：如决策权分离，则意味着有更多的参谋人员参与到决策的支持中；执行权分离则使权利的使用更加专业化。以采购为例，供应商选择和执行采购这两个动作在执行权集中时，是集于一个岗位的，但执行权分离后，则分别由供应商管理和采购实施两个岗位负责。细分不仅实现了制衡，更提升了专业。
　　放弃对员工日常行为的过度制约，改变对权力采取的“人制”方式，反之，构建现代企业以“权力分离”为特征的权利制约制度体系，是将制约体系“摆上台面”的前提条件。但是这种转型的实现，还依赖于相关的权利拥有者自身“接受权力制约意愿”的提升：权利制约不仅有利于企业降低经营和管理风险，提升权利的智慧化，也有利于提升自身的职业化、专业化，保护自己持续地和企业共同健康成长！
　　所以，“制约”实现“双赢”！
　　


　　责编/谢海峰 E-mail/chinamanage@126.com