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一家宣告破产的手机设计公司如何被一步步重塑为年销售上亿美元的生产厂商?
代小权满面微笑地抖开手中的大号黑皮夹，里面露出大大小小几十种手机——哪款是经典机型，哪款在拉美卖得最好，哪款是最新的设计，他如数家珍。
如今赛龙通信为国外运营商进行定制手机的生产。在拉美市场，它是除中兴、华为外能获得订单的惟一一家中国厂商，在中美洲更是吃掉了第—大运营商中低端机器的全部份额。
面对办公室里写满市场局势分析的写字板，想起创业前两年入不敷出的现金流和不断出走的核心团队，代小权松了一口气：总算是挺过来了。当然，他不会放松警易——七年前的赛龙集团曾是全球最大的专业手机设计公司，却因为横空出世的联发科对设计前所未有的简化而不得不走向衰落，2007年初则干脆宣告破产，2000余人的团队一夕解散，只剩下深圳分公司，被时任老赛龙高管的代小权接手，改换门庭成为了今天年销售额两亿美元的新赛龙。
“创业之初觉得我们有技术能力，还能做事情，其实也没想好，赶鸭子上架，”代小权想想赛龙死里逃生的这三年，“如果知道后来有那么多困难，没准也不敢干。”
“大活”危险，“小活”救命?
“你一定会后晦的。”
接订单，则数十万美元旋即到手；不接，则继续为下个月的工资发放头痛。除了代小权之外，恐怕没有人会选择后者。创业半年之后的2007年底，赛龙有限的初始资金已经所剩无几，到了发不出工资的地步。这时天降一笔40万美元的飞利浦手机设计订单，对方把已经签好字的合同送到了代小权的办公室，没想到他却拒绝签署，“我就是不签，然后跟我的团队说，我们不做这个项目”。无法认同CEO决定的软件开发人员们于是开始偷偷地进行设计，结果被代小权发现，火冒三丈，“他们觉得我以后没钱的时候一定会想起这笔生意。”
为什么不签?面对蜂拥而至的质疑，代小权很固执，“要是签了，我这么走下去肯定是死路一条。”飞利浦是老赛龙时代就合作过的客户，而和代小权一起创业的100多名老赛龙员工做设计也是驾轻就熟。但“给那么高的研发费，是因为对方有很多要求，”代小权说，“如果我把那个项目接下来，就要把几乎所有的人放进去干至少五个月。”
不可否认这是个利润很不错的项目，但惟一的问题在于偏离了代小权与新赛龙的主线。重建赛龙的时候，代小权离开了走下坡路的手机设计市场，也没投身深圳轰轰烈烈的“山寨”大潮，他一心要走运营商定制的路子。“中国比较成功的手机公司，像中兴、华为、宇龙、TCL，都是走运营商的。”代小权坚信这是正道。而与运营商合作，最大的特点是需要长期的、坚持不断的投入：为了维护其巨大的品牌价值，运营商在选择合作伙伴时会非常谨慎和挑剔，测试、磨合的过程会持续一年多甚至几年，这要求手机厂商不断地提供样机试用、修正，哪怕一小段时间的中断都极有可能影响到对方的选择，“真的不是一时半会儿的事”。代小权不得不放弃会打乱公司全盘节奏的飞利浦的订单，将研发力量投入到主业上。
如今回想起来，代小权认为这件事是他创业中做过的“最明智的决定”，但当时创业团队中的大多数人都觉得他疯了。2008年上半年，代小权仍将绝大多数财力和人力投入运营商定制这一业务，仅靠部分人接一些小的杂活挣些钱来勉强维持公司的运作。很多核心创始人员受不了这样的状态，离开了公司，这让代小权有些绝望，“他们临走的时候都扔给我一句话，你要是真把这个事做起来了，你就是神人。”
不管代小权是不是神人，接下来的日子里，他熬出了头，有如神助。赛龙的主攻方向是运营商拥有高度控制力的拉美市场，在这个市场中，抛开诺基亚等顶级厂商，赛龙的竞争对手主要是韩国的一家同类企业。2007年，赛龙只接到了5万台的订单，而韩国公司拿到的是这个数字的几倍。不料在2008年7月份，这家韩国公司突然进入了破产保护程序——代小权有些庆幸，如果不是建在深圳，无法接到足够的各式各样的“小活”，赛龙很可能也无法承受与运营商合作的高昂投入。而更令他没想到的是，不久后爆发的金融危机使得各国运营商将控制成本作为要务，性价比突出的中国生产商抓住了机会。这之后，终于在赛龙的现金流也快坚持不住的时候，“订单像雪片—样飞了过来。”
2008年12月，代小权一下子接到了几十万台、差不多2000万美元的生意，运营商定制业务步入正轨。这种业务的量比较大、合作关系稳定、买方付账痛快，“我们做手机的，梦想的就是这样的定单。”代小权说。进入2009年，赛龙吐气扬眉地活了过来，不用再过接小杂活、吃了上顿没下顿的日子。还好，赛龙有凉无险，代小权的感想是，公司的主线不能拿来赌，一定得坚持到最后。
温和的陷阱
对于赛龙，是否坚持运营商市场是事关生死的选择，而在从轰轰烈烈的“飞利浦事件”中抽身之后，代小权差点又陷入到另一个相对温和但同样致命的陷阱中去。
从2008年开始，赛龙开始关注拉美之外的市场，东南亚和印度等亚洲国家是其中之一。但做着做着，代小权觉得“越来越没劲，这块市场太混乱，大家都在打价格战”。即使赛龙在软硬件设计、研发测试方面的技术实力都非普通山寨机可比，但同为2G手机，在运营商控制力不强的亚洲新兴市场上还是一样要面临激烈的群架和逐渐降低的毛利。
“现在要做个能打电话的手机相当容易，三五个人的公司就能搞出来，把MTK的东西拿过来组装一下就可以了，”代小权说，“但我们做手机不是那么简单的。”比如说信号质量、语音通话功能、耗电速度这些基本功能的完善——普通的山寨手机打电话声音时大时小、或者沙哑，就是因为没做过音频曲线的测试，而一套音频测试设备要花费几百万，小的生产商掏不起，也没有必要掏。在这样的情况下双方比拼毛利，赛龙无法胜出。
“当公司发展到一定规模的时候一定要远离低门槛的东西”，站在老赛龙数年的积累上，代小权的思路一直是靠技术领先取胜。当然也有另一种经营思路：小研发、大工厂，做成设备密集型企业，靠低毛利产品的巨大出货量发展，但这不是赛龙的基因。到了2009年，代小权基本上不再关心2G手机市场。“这会把整个公司的路线改变”，他庆幸在刚刚摆脱手机设计业务的当口，自己没有再被纷乱的亚洲市场拉下水，浪费有限的研发力量。
这归功于代小权对全球各地手机终端市场的清醒认识。先是国内，中国的运营商跟海外的运营商不同，不需要推出自己品牌的手机已经盈利足够多，很少对外采购；日本和韩国市场虽然是运营商控制，但是市场太封闭，在日本，市场占有率第一的品牌是夏普，连诺基亚的份额都不到10％；欧洲同样也是运营商主宰的市场，但用户相对保守，所以采购以中低端手机为主，而运营商的要求又很高，利润与所花的精力不匹配，华为、中兴目前都做得很费力；至于赛龙
代小权满面微笑地抖开手中的大号黑皮夹，里面露出大大小小几十种手机——哪款是经典机型，哪款在拉美卖得最好，哪款是最新的设计，他如数家珍。
如今赛龙通信为国外运营商进行定制手机的生产。在拉美市场，它是除中兴、华为外能获得订单的惟一一家中国厂商，在中美洲更是吃掉了第—大运营商中低端机器的全部份额。
面对办公室里写满市场局势分析的写字板，想起创业前两年入不敷出的现金流和不断出走的核心团队，代小权松了一口气：总算是挺过来了。当然，他不会放松警易——七年前的赛龙集团曾是全球最大的专业手机设计公司，却因为横空出世的联发科对设计前所未有的简化而不得不走向衰落，2007年初则干脆宣告破产，2000余人的团队一夕解散，只剩下深圳分公司，被时任老赛龙高管的代小权接手，改换门庭成为了今天年销售额两亿美元的新赛龙。
“创业之初觉得我们有技术能力，还能做事情，其实也没想好，赶鸭子上架，”代小权想想赛龙死里逃生的这三年，“如果知道后来有那么多困难，没准也不敢干。”
“大活”危险，“小活”救命?
“你一定会后晦的。”
接订单，则数十万美元旋即到手；不接，则继续为下个月的工资发放头痛。除了代小权之外，恐怕没有人会选择后者。创业半年之后的2007年底，赛龙有限的初始资金已经所剩无几，到了发不出工资的地步。这时天降一笔40万美元的飞利浦手机设计订单，对方把已经签好字的合同送到了代小权的办公室，没想到他却拒绝签署，“我就是不签，然后跟我的团队说，我们不做这个项目”。无法认同CEO决定的软件开发人员们于是开始偷偷地进行设计，结果被代小权发现，火冒三丈，“他们觉得我以后没钱的时候一定会想起这笔生意。”
为什么不签?面对蜂拥而至的质疑，代小权很固执，“要是签了，我这么走下去肯定是死路一条。”飞利浦是老赛龙时代就合作过的客户，而和代小权一起创业的100多名老赛龙员工做设计也是驾轻就熟。但“给那么高的研发费，是因为对方有很多要求，”代小权说，“如果我把那个项目接下来，就要把几乎所有的人放进去干至少五个月。”
不可否认这是个利润很不错的项目，但惟一的问题在于偏离了代小权与新赛龙的主线。重建赛龙的时候，代小权离开了走下坡路的手机设计市场，也没投身深圳轰轰烈烈的“山寨”大潮，他一心要走运营商定制的路子。“中国比较成功的手机公司，像中兴、华为、宇龙、TCL，都是走运营商的。”代小权坚信这是正道。而与运营商合作，最大的特点是需要长期的、坚持不断的投入：为了维护其巨大的品牌价值，运营商在选择合作伙伴时会非常谨慎和挑剔，测试、磨合的过程会持续一年多甚至几年，这要求手机厂商不断地提供样机试用、修正，哪怕一小段时间的中断都极有可能影响到对方的选择，“真的不是一时半会儿的事”。代小权不得不放弃会打乱公司全盘节奏的飞利浦的订单，将研发力量投入到主业上。
如今回想起来，代小权认为这件事是他创业中做过的“最明智的决定”，但当时创业团队中的大多数人都觉得他疯了。2008年上半年，代小权仍将绝大多数财力和人力投入运营商定制这一业务，仅靠部分人接一些小的杂活挣些钱来勉强维持公司的运作。很多核心创始人员受不了这样的状态，离开了公司，这让代小权有些绝望，“他们临走的时候都扔给我一句话，你要是真把这个事做起来了，你就是神人。”
不管代小权是不是神人，接下来的日子里，他熬出了头，有如神助。赛龙的主攻方向是运营商拥有高度控制力的拉美市场，在这个市场中，抛开诺基亚等顶级厂商，赛龙的竞争对手主要是韩国的一家同类企业。2007年，赛龙只接到了5万台的订单，而韩国公司拿到的是这个数字的几倍。不料在2008年7月份，这家韩国公司突然进入了破产保护程序——代小权有些庆幸，如果不是建在深圳，无法接到足够的各式各样的“小活”，赛龙很可能也无法承受与运营商合作的高昂投入。而更令他没想到的是，不久后爆发的金融危机使得各国运营商将控制成本作为要务，性价比突出的中国生产商抓住了机会。这之后，终于在赛龙的现金流也快坚持不住的时候，“订单像雪片—样飞了过来。”
2008年12月，代小权一下子接到了几十万台、差不多2000万美元的生意，运营商定制业务步入正轨。这种业务的量比较大、合作关系稳定、买方付账痛快，“我们做手机的，梦想的就是这样的定单。”代小权说。进入2009年，赛龙吐气扬眉地活了过来，不用再过接小杂活、吃了上顿没下顿的日子。还好，赛龙有凉无险，代小权的感想是，公司的主线不能拿来赌，一定得坚持到最后。
温和的陷阱
对于赛龙，是否坚持运营商市场是事关生死的选择，而在从轰轰烈烈的“飞利浦事件”中抽身之后，代小权差点又陷入到另一个相对温和但同样致命的陷阱中去。
从2008年开始，赛龙开始关注拉美之外的市场，东南亚和印度等亚洲国家是其中之一。但做着做着，代小权觉得“越来越没劲，这块市场太混乱，大家都在打价格战”。即使赛龙在软硬件设计、研发测试方面的技术实力都非普通山寨机可比，但同为2G手机，在运营商控制力不强的亚洲新兴市场上还是一样要面临激烈的群架和逐渐降低的毛利。
“现在要做个能打电话的手机相当容易，三五个人的公司就能搞出来，把MTK的东西拿过来组装一下就可以了，”代小权说，“但我们做手机不是那么简单的。”比如说信号质量、语音通话功能、耗电速度这些基本功能的完善——普通的山寨手机打电话声音时大时小、或者沙哑，就是因为没做过音频曲线的测试，而一套音频测试设备要花费几百万，小的生产商掏不起，也没有必要掏。在这样的情况下双方比拼毛利，赛龙无法胜出。
“当公司发展到一定规模的时候一定要远离低门槛的东西”，站在老赛龙数年的积累上，代小权的思路一直是靠技术领先取胜。当然也有另一种经营思路：小研发、大工厂，做成设备密集型企业，靠低毛利产品的巨大出货量发展，但这不是赛龙的基因。到了2009年，代小权基本上不再关心2G手机市场。“这会把整个公司的路线改变”，他庆幸在刚刚摆脱手机设计业务的当口，自己没有再被纷乱的亚洲市场拉下水，浪费有限的研发力量。
这归功于代小权对全球各地手机终端市场的清醒认识。先是国内，中国的运营商跟海外的运营商不同，不需要推出自己品牌的手机已经盈利足够多，很少对外采购；日本和韩国市场虽然是运营商控制，但是市场太封闭，在日本，市场占有率第一的品牌是夏普，连诺基亚的份额都不到10％；欧洲同样也是运营商主宰的市场，但用户相对保守，所以采购以中低端手机为主，而运营商的要求又很高，利润与所花的精力不匹配，华为、中兴目前都做得很费力；至于赛龙