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银行业的改革因关系到我国国民经济的稳定与发展而步步谨慎，如何在个稳的体制框架内加快市场化改革就成了银行业执行层面的一个课题。这一方面，农行山东分行为我们做出了有益的探索：近几年，山东农行推行准事业部制，加快业务垂直化、扁平化管理，在现行体制框架下取得了较好的成效。这些成绩的背后，凝聚着探索者们的集体智慧，同时，体现了一位银行家的实干精神和远见卓识。
顺势而生
《银行家》：农行山东分行推行准事业部制、加快垂直化经营在当时的市场环境下是基于什么样的市场认识?能介绍一下推行准事业部制的背景吗?
姜尚君：我们实施的准事业部是在综合经营机制改革的过程中顺势而生的，是走到这一步了，确实需要实行这样的改革，一开始并没有非常明确的目的。
我们农行山东分行作为国有独资的商业银行的一级分行，在国家没有出台体制改革政策，比如股改、上市、剥离不良资产等的情况下，如何按照建立现代商业银行制度的要求实施改革，是摆在我们面前的一道难题。
因此，在目前现有的体制框架下，搞银行内部经营机制改革，总的要求是要根据国家经济发展的市场化，国有企业改革，市场经济发展的情况，来调整商业银行的内部经营机制。
首先是改革营销机制。原来商业银行特别是农业银行的营销主要在基层，公司类大客户、中小客户、个人客户都是由基层经营行和办事处来营销，总行、省行、市分行负责管理。建立市场经济以后，我们的客户结构发生了变化，有的是股份制客户，有的是外资独资企业，有的是合资企业，有的是国有独资企业，当这些企业或快或慢地进入了市场经济，实行了股份制和现代公司治理制度时，我们首先面临的挑战是如何去跟这些客户建立良好的业务关系，这就需要调整好我们的内部经营机制，由原来的经营网点营销变成各级行的营销，当然省行也不可能是去营销所有的客户，于是建立了以省行为龙头、市分行为重点、支行为基础的分层次营销机制，分层次营销就是省行找重点，市行找重点，每个层次都选择自己的营销对象，然后更好的为客户服务。比如说，我们在省行建立了一个重点客户直销机制，直接营销烟草、石化、省移动、省联通、兖矿集团等跨系统、跨区域的大的公司。
建立分层次营销机制后，每个层次，不单是管理重点客户，还有如何为你这个层次的重点客户服务的问题，同时，要为这个重点客户服务，内部就有一个核算考核评价的问题。在这种就应运而生了，为什么叫，而是相对独立的模拟核制是从以县支行为基本核核算单位的核算体制，就而对贴近市场的公司业务业务部门还没有核算的机制，所以我们提出了搞准事业部。通过实施准事业部，我们不仅能对这些前台部门进行科学的业绩评价，直接评价客户部门对农行的回报率，还可以对营销客户的客户经理等市场营销人员进行业绩评价，这样就形成了准事业部制。
《银行家》：在目前的情况下推行准事业部制，想要达到什么目标?
姜尚君国外商业银行和我们的架构不一样，国外商业银行的客户部门主要分为公司银行、零售银行和个人银行。公司银行就是抓大客户，零售银行就是抓中小客户，个人银行就是服务个人，他们是按照这三大块来配置客户经理和产品，研究营销的手段。我们国家商业银行不是这样，而是按块来管理。在现有情况下，我们就是想通过在块的管理的基础上，探索建立业务垂直化管理，实现为客户更好的服务。要推行业务垂直化管理，首先就是把重点客户抽出来，然后由各个层次去营销和管理，逐步地通过建立准事业部制的方式提升客户营销层次，不断提高客户服务水平。因此，我们通过准事业部制来实现业务垂直化管理，建立农业银行自己的核心客户群，提高农业银行的竞争能力，最终达到提高农业银行盈利水平的目的。
上下求索
《银行家》：山东分行为了推行准事业部制做了哪些准备?目前的进展如何?
姜尚君：早在前几年，准事业部改造的问题就屡屡被提及，但是，那个时候人们认为这是件有点遥远的事情。直到2003年，全省农行系统普遍实行的二级分行城区机构扁平化改革，为推进准事业部制创造了条件。扁平化改革后，二级分行直接管理城区营业网点，原先在支行管理的部分重点客户随之上收市分行前台部门。同时加强了前台部门的营销力量，通过竞聘、竞标等方式，选择一些具有较高文化素质、心理成熟、具有公关营销能力的员工充实到直销前台，任直销客户经理。所以，自2003年下半年开始，随着重点客户上收、客户经理的配齐和组织体系的完善，把前台变成管理营销合一的准事业部制已是水到渠成，于是，我们适时出台了《客户部门准事业部制管理办法》，作为对前台部门实行准事业部制改革的参考文件。
目前，我们实施的准事业部制改革，主要围绕高标准锁定高端客户、以责任利潤为中心的营销目标、紧密型的利益挂钩机制这三个重点。
按照客户部门准事业部制管理办法规定，前台的公司业务部门、机构业务部门和房地产业务部门是推行准事业部制的承载主体。这些部门选择高端客户原则上应符合国家产业政策、发展前景良好、建立了现代企业制度、社会形象良好、信用等级AA级以上、经营规模大、经营效益好的客户；城区和近郊范围内，存款余额500万元以上或信贷资产余额(含或有资产)1000万元以上的优良公司客户，市级以上党政机关及所属事业法人、社会团体，市级以上金融同业机构，资质三级以上的优良房地产客户。以上标准是一个最低标准。而对于重点客户较少的行，省行允许其将范围扩大到资产、负债在本行前15名的优良客户。而优良客户较多的行，则在省行基本规定基础上重新作调整。
第二个重点是以责任利润为中心的营销目标。责任利润由存款利差收入、贷款利差收入和中间业务收入扣除费用支出后形成。责任利润目标依据直销客户业务存量和发展速度确定，包括直销客户的上年存贷款余额、存款加权平均利率、贷款计划收息率、中间业务收入水平、本年营销计划、工资支出水平和费用支出计划等指标核定。为保持业务全面均衡发展，我们还将存款计划、不良贷款控制和中间业务收入指标作为考核的辅助指标。辅助指标计划根据客户实际情况和发展潜力核定。客户部门将各项营销指标分解落实到直销客户经理，并明确相应的营销责任。
第三个重点是紧密型的利益挂钩机制。首先是费用。客户部门可支配的费用分为营销费用和奖励费用。营销费用包括公杂费、差旅费、会议费、邮电费、钞币运送费、修理费、业务宣传费和业务招待费等，由客户部门人均标准营销费用、直销客户经理人数和部门考核得分计算出来；奖励费用按部门超责任利润计划的一定比例确定，超利润计划奖励费用含量由本行根据费用可支配情况确定。其次是收入。客户经理工资收入包括基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资按照员工的行员(职务)等级工资标准按月发放。岗位工资根据员工 岗位系数和考核指标计划完成情况按月预兑，年终清算。绩效工资根据员工超责任利润计划额和计酬比例按季预兑，年终清算。部门负责人和分管直销工作的部门负责人可以作为超额完成责任利润计划的客户经理参与分配。
客户精选、利润核心和绩效挂钩三位一体，使得准事业部制的前台部门成为一个名副其实的利润中心。准事业部制的一切工作措施和工作重点都是紧紧围绕责任利润这个中心展开。
《跟行家》：在这一系列改革的进程中，您作为农行山东分行行长，个人有什么体会?
姜尚君：在当前市场经济发展和同业竞争日益激烈的形势下，如何提高一家银行的竞争能力，关键是改善服务，创新产品，改革机制，这样才能把银行的业务做好。由于原来我们的管理模式是适应原来的管理客户的情况，不适应现在的情况，因此需要进一步改革，建立分层次的营销机制。我的体会就是多数人观念比较旧，需要解放思想。由于受行政区域经济和行政管理手段的影响，大家习惯原来的管理手段和管理模式，不愿意改革和创新，思想上不太适应。因此首先要解决思想问题，然后解决体制问题，机制问题。换句话说，就是要先解决思想，后解决手段，再解决考评，最后我们就把这个事基本做成了。
任重道远
《银行家》：推行准事业部制、实行业务垂直化管理取得了哪些成效?
姜尚君：推行准事业部制、实施业务垂直化管理的成效还是比较明显的。2004年末，我行16个二级分行已有15个分行对前台业务部门实施了准事业部制管理。全行纳入准事业部管理的直销客户1304个，其中，公司类客户833个，机构类客户310个，房地产类客户161个；配备各类直销客户经理267名。通过对实施准事业部制改革的15个二级分行公司业务部门模拟测算，833个客户实现责任利润79917万元，较计划增盈14457万元。
准事业部制可以相对准确地评价业绩贡献，提高管理的科学性。可以有效突出营销重点，实现资源的优化配置。由省、市行直接面对市场、面向客户，对重点客户实施直接营销管理、直接资源配置，相较以前提升了营销层次和效率。同时，能够促进各项业务的全面发展。准事业部制考核根据全行业务经营的总体要求，将短期目标和长远目标相结合，核心指标和辅助指标相衔接，可促进各项业务全面、协调和可持续发展。
《银行家》：经过一段时间的实践，您觉得在推行准事业部制过程中有哪些困难?
姜尚君：改革的过程中总是会有一些阻力和困难的。比如部分行对改革的认识和理解尚有欠缺，在组织方法和落实措施上尚显乏力。由于改革是一项全新的管理模式，需要突破传统的思维定式，各级行对改革的认识和贯彻有一个过程；同时，此项改革是一项全行性的工作，也是一个长期动态的完善过程，涉及多部门、多环节，单靠一个或几个部门无法正常推动。两方面的原因，导致部分行对管理模式理解不透、研究不够、组织质量不高等问题，在组织推动和規范化运作上还存在不足。
此外，个别行对两个平台营销目标量化分成理解不到位，划分较粗放，没有兼顾客户差异，平台营销积极性调动不充分。个别行营销费用配置兑现与办法要求偏离，或不兑现，或与营销业绩不挂钩，费用透明化、计划性没有落实到位。个别行责任利润目标确定没有体现差异化，考核内容不全面，奖惩兑现不到位。营销目标任务没有实行动态管理，不能准确公正的评价营销贡献。
《银行家》：针对目前的这些难点，您打算如何去克服?
姜尚君：针对这些问题，我们今后必须采取相应的有效措施：
一是科学确定营销计划。逐个客户分析市场潜力、拓展空间，不能以一个简单的固定增长比例确定客户的年度营销计划。责任利润目标还应体现业务品种创利难易和经济资本成本高低。
二是进一步细化营销目标。根据两个平台承担责任的大小逐户认定，按责任大小确定任务比例，以责任比重大小按客户回报确定各自分成收益，体现对等激励与制约。
三是建立与营销业绩紧密挂钩的费用配置机制，实现按责任利润完成比例的同步配置，提高对业务发展的导向作用。
四是加强对准事业部制改革的推动和督导。针对面上存在的办法理解不透、研究不够、组织质量不高等问题，我们将对当前各行准事业部制改革情况进行全面总结，通过培训班等多种形式，提高政策理解水平，确保规范化运作。
《银行家》：关于山东农行业务垂直化、扁平化管理的改革，您认为今后的发展思路是什么?
姜尚君：国务院已经决定国有商业银行体制改革的方向就是股份制改造，上市，建立现代公司治理制度。现代公司治理制度的营销机制就是业务垂直化，管理扁平化。在进一步深化扁平化改革方面，一是要明确经营定位。二级分行要提高客户营销能力，保证直销客户的营销效果。其他法人信贷客户原则上要由经营性支行营销管理。城区其他机构作为业务办理平台，主要拓展优质中小客户和个人业务。二要完善配套机制。对经营支行、综合网点和储蓄所实行分类指导和考核，并切实抓好对各类人员的末端考核和分配。根据发展速度，进行“点对点、透明化”的资源配置，确保效益工资与费用分配的科学性。三要再造业务流程。将城区法人客户信贷审批权全部上收到二级分行，设立专门人员集中审查。
我们的准事业部制和营销机制改革就是建立业务垂直化管理的一种雏形，最终将实现业务垂直化管理，业务垂直化管理就是总行控制全国系统的中心客户，省行控制全省区域内的中心客户，二级分行控制全市内的中心客户。我们把重点客户维护好了，服务好了，层层建立了重点客户的营销服务机制，农业银行，由上至下，建立了核心客户群，那么农业银行的市场竞争力就提高了，这些核心客户群给我们农业银行提供了很大的持续利润，竞争能力就会不断提高，这些都是为下一步改革与发展打下坚实的基础。
顺势而生
《银行家》：农行山东分行推行准事业部制、加快垂直化经营在当时的市场环境下是基于什么样的市场认识?能介绍一下推行准事业部制的背景吗?
姜尚君：我们实施的准事业部是在综合经营机制改革的过程中顺势而生的，是走到这一步了，确实需要实行这样的改革，一开始并没有非常明确的目的。
我们农行山东分行作为国有独资的商业银行的一级分行，在国家没有出台体制改革政策，比如股改、上市、剥离不良资产等的情况下，如何按照建立现代商业银行制度的要求实施改革，是摆在我们面前的一道难题。
因此，在目前现有的体制框架下，搞银行内部经营机制改革，总的要求是要根据国家经济发展的市场化，国有企业改革，市场经济发展的情况，来调整商业银行的内部经营机制。
首先是改革营销机制。原来商业银行特别是农业银行的营销主要在基层，公司类大客户、中小客户、个人客户都是由基层经营行和办事处来营销，总行、省行、市分行负责管理。建立市场经济以后，我们的客户结构发生了变化，有的是股份制客户，有的是外资独资企业，有的是合资企业，有的是国有独资企业，当这些企业或快或慢地进入了市场经济，实行了股份制和现代公司治理制度时，我们首先面临的挑战是如何去跟这些客户建立良好的业务关系，这就需要调整好我们的内部经营机制，由原来的经营网点营销变成各级行的营销，当然省行也不可能是去营销所有的客户，于是建立了以省行为龙头、市分行为重点、支行为基础的分层次营销机制，分层次营销就是省行找重点，市行找重点，每个层次都选择自己的营销对象，然后更好的为客户服务。比如说，我们在省行建立了一个重点客户直销机制，直接营销烟草、石化、省移动、省联通、兖矿集团等跨系统、跨区域的大的公司。
建立分层次营销机制后，每个层次，不单是管理重点客户，还有如何为你这个层次的重点客户服务的问题，同时，要为这个重点客户服务，内部就有一个核算考核评价的问题。在这种就应运而生了，为什么叫，而是相对独立的模拟核制是从以县支行为基本核核算单位的核算体制，就而对贴近市场的公司业务业务部门还没有核算的机制，所以我们提出了搞准事业部。通过实施准事业部，我们不仅能对这些前台部门进行科学的业绩评价，直接评价客户部门对农行的回报率，还可以对营销客户的客户经理等市场营销人员进行业绩评价，这样就形成了准事业部制。
《银行家》：在目前的情况下推行准事业部制，想要达到什么目标?
姜尚君国外商业银行和我们的架构不一样，国外商业银行的客户部门主要分为公司银行、零售银行和个人银行。公司银行就是抓大客户，零售银行就是抓中小客户，个人银行就是服务个人，他们是按照这三大块来配置客户经理和产品，研究营销的手段。我们国家商业银行不是这样，而是按块来管理。在现有情况下，我们就是想通过在块的管理的基础上，探索建立业务垂直化管理，实现为客户更好的服务。要推行业务垂直化管理，首先就是把重点客户抽出来，然后由各个层次去营销和管理，逐步地通过建立准事业部制的方式提升客户营销层次，不断提高客户服务水平。因此，我们通过准事业部制来实现业务垂直化管理，建立农业银行自己的核心客户群，提高农业银行的竞争能力，最终达到提高农业银行盈利水平的目的。
上下求索
《银行家》：山东分行为了推行准事业部制做了哪些准备?目前的进展如何?
姜尚君：早在前几年，准事业部改造的问题就屡屡被提及，但是，那个时候人们认为这是件有点遥远的事情。直到2003年，全省农行系统普遍实行的二级分行城区机构扁平化改革，为推进准事业部制创造了条件。扁平化改革后，二级分行直接管理城区营业网点，原先在支行管理的部分重点客户随之上收市分行前台部门。同时加强了前台部门的营销力量，通过竞聘、竞标等方式，选择一些具有较高文化素质、心理成熟、具有公关营销能力的员工充实到直销前台，任直销客户经理。所以，自2003年下半年开始，随着重点客户上收、客户经理的配齐和组织体系的完善，把前台变成管理营销合一的准事业部制已是水到渠成，于是，我们适时出台了《客户部门准事业部制管理办法》，作为对前台部门实行准事业部制改革的参考文件。
目前，我们实施的准事业部制改革，主要围绕高标准锁定高端客户、以责任利潤为中心的营销目标、紧密型的利益挂钩机制这三个重点。
按照客户部门准事业部制管理办法规定，前台的公司业务部门、机构业务部门和房地产业务部门是推行准事业部制的承载主体。这些部门选择高端客户原则上应符合国家产业政策、发展前景良好、建立了现代企业制度、社会形象良好、信用等级AA级以上、经营规模大、经营效益好的客户；城区和近郊范围内，存款余额500万元以上或信贷资产余额(含或有资产)1000万元以上的优良公司客户，市级以上党政机关及所属事业法人、社会团体，市级以上金融同业机构，资质三级以上的优良房地产客户。以上标准是一个最低标准。而对于重点客户较少的行，省行允许其将范围扩大到资产、负债在本行前15名的优良客户。而优良客户较多的行，则在省行基本规定基础上重新作调整。
第二个重点是以责任利润为中心的营销目标。责任利润由存款利差收入、贷款利差收入和中间业务收入扣除费用支出后形成。责任利润目标依据直销客户业务存量和发展速度确定，包括直销客户的上年存贷款余额、存款加权平均利率、贷款计划收息率、中间业务收入水平、本年营销计划、工资支出水平和费用支出计划等指标核定。为保持业务全面均衡发展，我们还将存款计划、不良贷款控制和中间业务收入指标作为考核的辅助指标。辅助指标计划根据客户实际情况和发展潜力核定。客户部门将各项营销指标分解落实到直销客户经理，并明确相应的营销责任。
第三个重点是紧密型的利益挂钩机制。首先是费用。客户部门可支配的费用分为营销费用和奖励费用。营销费用包括公杂费、差旅费、会议费、邮电费、钞币运送费、修理费、业务宣传费和业务招待费等，由客户部门人均标准营销费用、直销客户经理人数和部门考核得分计算出来；奖励费用按部门超责任利润计划的一定比例确定，超利润计划奖励费用含量由本行根据费用可支配情况确定。其次是收入。客户经理工资收入包括基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资按照员工的行员(职务)等级工资标准按月发放。岗位工资根据员工 岗位系数和考核指标计划完成情况按月预兑，年终清算。绩效工资根据员工超责任利润计划额和计酬比例按季预兑，年终清算。部门负责人和分管直销工作的部门负责人可以作为超额完成责任利润计划的客户经理参与分配。
客户精选、利润核心和绩效挂钩三位一体，使得准事业部制的前台部门成为一个名副其实的利润中心。准事业部制的一切工作措施和工作重点都是紧紧围绕责任利润这个中心展开。
《跟行家》：在这一系列改革的进程中，您作为农行山东分行行长，个人有什么体会?
姜尚君：在当前市场经济发展和同业竞争日益激烈的形势下，如何提高一家银行的竞争能力，关键是改善服务，创新产品，改革机制，这样才能把银行的业务做好。由于原来我们的管理模式是适应原来的管理客户的情况，不适应现在的情况，因此需要进一步改革，建立分层次的营销机制。我的体会就是多数人观念比较旧，需要解放思想。由于受行政区域经济和行政管理手段的影响，大家习惯原来的管理手段和管理模式，不愿意改革和创新，思想上不太适应。因此首先要解决思想问题，然后解决体制问题，机制问题。换句话说，就是要先解决思想，后解决手段，再解决考评，最后我们就把这个事基本做成了。
任重道远
《银行家》：推行准事业部制、实行业务垂直化管理取得了哪些成效?
姜尚君：推行准事业部制、实施业务垂直化管理的成效还是比较明显的。2004年末，我行16个二级分行已有15个分行对前台业务部门实施了准事业部制管理。全行纳入准事业部管理的直销客户1304个，其中，公司类客户833个，机构类客户310个，房地产类客户161个；配备各类直销客户经理267名。通过对实施准事业部制改革的15个二级分行公司业务部门模拟测算，833个客户实现责任利润79917万元，较计划增盈14457万元。
准事业部制可以相对准确地评价业绩贡献，提高管理的科学性。可以有效突出营销重点，实现资源的优化配置。由省、市行直接面对市场、面向客户，对重点客户实施直接营销管理、直接资源配置，相较以前提升了营销层次和效率。同时，能够促进各项业务的全面发展。准事业部制考核根据全行业务经营的总体要求，将短期目标和长远目标相结合，核心指标和辅助指标相衔接，可促进各项业务全面、协调和可持续发展。
《银行家》：经过一段时间的实践，您觉得在推行准事业部制过程中有哪些困难?
姜尚君：改革的过程中总是会有一些阻力和困难的。比如部分行对改革的认识和理解尚有欠缺，在组织方法和落实措施上尚显乏力。由于改革是一项全新的管理模式，需要突破传统的思维定式，各级行对改革的认识和贯彻有一个过程；同时，此项改革是一项全行性的工作，也是一个长期动态的完善过程，涉及多部门、多环节，单靠一个或几个部门无法正常推动。两方面的原因，导致部分行对管理模式理解不透、研究不够、组织质量不高等问题，在组织推动和規范化运作上还存在不足。
此外，个别行对两个平台营销目标量化分成理解不到位，划分较粗放，没有兼顾客户差异，平台营销积极性调动不充分。个别行营销费用配置兑现与办法要求偏离，或不兑现，或与营销业绩不挂钩，费用透明化、计划性没有落实到位。个别行责任利润目标确定没有体现差异化，考核内容不全面，奖惩兑现不到位。营销目标任务没有实行动态管理，不能准确公正的评价营销贡献。
《银行家》：针对目前的这些难点，您打算如何去克服?
姜尚君：针对这些问题，我们今后必须采取相应的有效措施：
一是科学确定营销计划。逐个客户分析市场潜力、拓展空间，不能以一个简单的固定增长比例确定客户的年度营销计划。责任利润目标还应体现业务品种创利难易和经济资本成本高低。
二是进一步细化营销目标。根据两个平台承担责任的大小逐户认定，按责任大小确定任务比例，以责任比重大小按客户回报确定各自分成收益，体现对等激励与制约。
三是建立与营销业绩紧密挂钩的费用配置机制，实现按责任利润完成比例的同步配置，提高对业务发展的导向作用。
四是加强对准事业部制改革的推动和督导。针对面上存在的办法理解不透、研究不够、组织质量不高等问题，我们将对当前各行准事业部制改革情况进行全面总结，通过培训班等多种形式，提高政策理解水平，确保规范化运作。
《银行家》：关于山东农行业务垂直化、扁平化管理的改革，您认为今后的发展思路是什么?
姜尚君：国务院已经决定国有商业银行体制改革的方向就是股份制改造，上市，建立现代公司治理制度。现代公司治理制度的营销机制就是业务垂直化，管理扁平化。在进一步深化扁平化改革方面，一是要明确经营定位。二级分行要提高客户营销能力，保证直销客户的营销效果。其他法人信贷客户原则上要由经营性支行营销管理。城区其他机构作为业务办理平台，主要拓展优质中小客户和个人业务。二要完善配套机制。对经营支行、综合网点和储蓄所实行分类指导和考核，并切实抓好对各类人员的末端考核和分配。根据发展速度，进行“点对点、透明化”的资源配置，确保效益工资与费用分配的科学性。三要再造业务流程。将城区法人客户信贷审批权全部上收到二级分行，设立专门人员集中审查。
我们的准事业部制和营销机制改革就是建立业务垂直化管理的一种雏形，最终将实现业务垂直化管理，业务垂直化管理就是总行控制全国系统的中心客户，省行控制全省区域内的中心客户，二级分行控制全市内的中心客户。我们把重点客户维护好了，服务好了，层层建立了重点客户的营销服务机制，农业银行，由上至下，建立了核心客户群，那么农业银行的市场竞争力就提高了，这些核心客户群给我们农业银行提供了很大的持续利润，竞争能力就会不断提高，这些都是为下一步改革与发展打下坚实的基础。