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信息时代需要全新的“动态战略理论”
在2000年前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔 · 波特（Michael Porter）的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于五年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论已无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定且常有变动的市场实际。我从上世纪 90 年代后期开始从事动态战略理论的研究，在此向读者揭示了这些研究的成果。
动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它所提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的演变而减少，但随着时间的演变、信息的增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以，重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，如何有效地组合各方成员的资源，来为各方成员创造新价值。这会吸引更多成员加入，而形成一个有生命的生态系统。我因此把它命名为“动态生态系统理论”。在我的一本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。
1955年的世界500 强企业，到了2008 年，仍身在世界500 强的只有10% 左右了。由此我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展，因为这种竞争力只能保证它在原有市场的地位。然而，或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代。所以，如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。
重新理解创新
对一个企业而言，到底什么是创新？是不是做新产品便是创新？例如一个企业开发新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。
创新其实可分两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论、新产品及新科技，在本书中称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。
我们先来分析“始创新”及如何应用始创新来制造价值。同一始创新，应用在不同的创新活动中可产生不同的价值。所以，始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于该企业是否有能力应用始创新来制造最大价值。
我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。
第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为 “流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。所以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。
西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（Continuous Innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。
无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。
第二类商业创新活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲望，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为 “源创新” 。这个“源”字是“开源节流”中“开源” 一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发及引导其他的经济成员联合起来，共同来提供这种新理念的新价值，而且它必然开拓新市场。
“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（Disruptive Innovation），意思是这类创新会产生新价值观并破坏现有市场，但主要指新科技所带来的破环性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一个电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能基于人的新欲望。
源创新是一个生态系统
不论新理念是如何被触动的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为很多可使人体验这种理念价值的条件都不齐全。例如：我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从A地开往很远的B地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不单在于车，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。 当推动一个新的理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要触发及引导其他的成员进入这个生态系统。越多成员参与，这个生态系统越完整，便有越多人可感觉到新理念的价值。这又会引导更多成员参与，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。
当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。这时跟随市场需要，每一价值链的成员都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新，这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统从而使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推动，正如德国发明了汽车后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立了各自的汽车生态系统。
中国需要源创新
由上述案例我们可以看出，新科技及新产品不是唯一可触发源创新的诱因，很多时候了解消费者的欲望也可成为触动源创新的源动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济成员加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。
从以上案例也可看出，源创新与流创新的一个很大不同在于：流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新价值。很多时候先行者忽略了一些关键成员而不利于生态系统的发展，跟随者却以有创意的模仿而后来者居上。这些模仿者在模仿他人的产品、服务或流程的基础上，引导合适的生态系统成员加入，由此创造出了新价值。
因此，源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合，这就是说中国人有源创新的潜在能力，只不过目前大家对这个概念较为陌生，如能通过培训，好好引导他们发挥潜在能力，中国企业就可以建立源创新能力。腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等能以有创意的模仿成功地占有中国市场，便是最好的事实证明。
中国人的创新不一定要一味追随西方的始创新，我们现在不应与西方国家比拼始创新，而应通过组合旧产品及他人的始创成果来推动源创新，开拓中国的内销市场，这个战略更符合现在中国的文化及环境。与此同时，中国也应继续建立始创新能力，这可能需要很长的时间，但这不会阻碍我们以源创新为中国创新经济的引擎。等我们的源创新能力强大时，便能更好地发挥自主创新的精神为世界创造最大价值。
源创新的战略
中国的企业领袖及经理人都流创新都很了解，但对源创新，我想大部分中国的企业领袖及经理人都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。
源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统未建立之前，这新理念只是一个理想，现实中什么也没有。
源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念（“Grabber”意思是任何可以吸引人兴趣的理念，她触动人的感性而不是人的理性）来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值，否则就只能成为“看上去很美”的过眼云烟。这个强大的生态系统便是这“Grabber”理念的“Holder”（“Holder”意思是能使人从中得到真实利益的实体，她对应着人的理性）。在开始时，能使新理念（Grabber）产生价值的生态系统（Holder）还没有建起来，虽然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他们便都不觉得它有价值。但只要过后它的生态系统建立起来，大家便能接受这新理念。就像汽车刚出现的时候，大家都觉得买汽车很酷，可是很快大家觉得汽车没有多大用处，只能在朋友来的时候开出来展示一下，因为没有公路。只有当公路、加油站、快餐店慢慢出现时，汽车才开始体现它的价值，进而让越来越多的人接受以汽车代替马车这一理念。
成功的源创新战略就是把感性和理性两方面结合起来，逐渐建立一个强大的新生态系统。而流创新的主要战略是增加现有价值链的价值，所以，企业进行流创新要关注的是如何利用本身的核心能力，通过设计新产品、减低成本、优化供应链等等来提高价值链的价值。源创新的主要战略是建立一个新的生态系统来实现新的理念价值，然后增强生态系统来提高新理念的价值。因为生态系统由不同价值链组合而成，所以企业源创新要关注的是如何通过最佳组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的成员，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。
因为流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。大企业因本身有很多资源，往往认为什么都可自己包办，而且高层经理都有着很强的流创新能力，所以倾向于流创新，但也因此在推动源创新时容易犯错误。
两面市场商业模型
波特的价值链模型及五力分析模型的最大贡献在于它是所有流创新战略的基础，企业最优流创新战略的决策方法是在五力分析模型环境或者价值链模型环境下，利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。价值链模型是一个商业模型，它所描述的是企业如何制造价值、为谁制造价值，而五力分析模型则描述了市场的竞争情况，通过这两个模型，我们可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新的能力。同样地，我们需要建立一个与价值链不同的商业模型，这个模型可描述源创新者为谁制造价值及制造价值的流程。通过这个模型及其他市场模型，我们可以分析如何制定源创新战略。在前面，我把一个企业的源创战略分为两个阶段，第一个阶段是如何建立生态系统的基本结构，第二个阶段是不断加强企业的生态系统。在这里，这个可持续加强企业生态系统的新的商业模型，我称之为两面市场商业模型。 一个产品的价值链分上游与下游，企业从上游开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到顾客手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是从上游流到下游的过程中，增加的价值总和。如果我用“下游”代表接受企业所提供价值的客户，而用“上游”代表为企业创造客户价值而提供资源的商户，那么这个企业的价值链就有固定的上下游，这是价值链商业模型。
在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我把这个称为两面市场商业模型。这个模型没有固定的上下游，企业是两面市场之间的平台，有时候右面是下游而左面是上游，而有时候左面是下游而右面是上游。价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户。当右面是下游而左面是上游时，作为平台的企业组合左面的资源及能力，提供新价值给右面，这样使得右面客户量增大，而且左面资源增加；而当左面是下游而右面是上游时，作为平台的企业组合右面的资源及能力，提供新价值给左面，这使得左面的客户量增大，从而右面资源增加。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，建立起一个不断加强的生态系统，因此两面市场商业模型是源创新的基础。
在两面市场商业模型中，“客户”不单是企业卖产品或服务的对象，而是延伸到支持企业生态系统的所有成员。因为企业通过两面市场的运作，给生态系统内所有的成员提供价值，所以企业应该把它们都当做“客户”看待。企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内成员的资源。
采用价值链模型与两面市场模型的企业对客户的认识程度是不一样的。在价值链模型中，企业最关注的是如何拓展它的产品市场，因此它要了解每一个市段的客户对它产品的需求。如果某一市段的客户对它现有的产品需求不高，那么它就会“揣测”客户的需求并通过提供服务或增加其他配件以使客户得到更满意的产品，所以它对客户的认识局限于客户对企业所出售的产品的需求。但在两面市场商业模型中，企业最关注的是组合一面市场成员的资源
及能力来提供价值给另一面市场的客户，因此它需要认识及了解每一面客户在生活与工作上的习惯、需求、欲望，以及他们的资源及能力。所以，两面市场模型对客户认识及了解的程度远远超过价值链模型对客户的认识及了解。
在前面，我强调创新是创造新价值。一个企业的理念价值是创新的前提，价值链模型的新理念价值有关产品的质量及功能、生产流程、市场推销、仓库及供应链管理，价值链模型是流创新的基础；而两面市场的新理念有关启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统最少有两条价值链互动而造成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。
这两个商业模型可以说是对立的，因此支持这两个商业模型的生态系统也是不同而且是对立的。支持价值链的生态系统很快便静止，而支持两面市场的生态系统以指数上升。因此如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。如果在位者采用价值链商业模型，那么后来者一定可以采取两面市场商业模型来取代在位者的地位。
价值链商业模型核心竞争力的根源是产品设计、生产成本、市场份额、满足客户需求的效率，这些活动都以产品为核心，所以采用价值链商业模型的企业实施的是产品中心化战略。两面市场商业模型竞争能力的根源是了解两面客户的欲望及能力，组合自身及一面客户的资源及能力来满足另一面的欲望。这些活动都是以两面客户为核心，所以采用两面市场商业模型的企业实施的是客户中心化战略。
信息时代的源创
新之路在前面，我讲到流创新只可在短期内增加企业在现有市场中的竞争力，但流创新形成的优势不可持续。在同一市场持续流创新虽能维持企业在该市场的竞争地位，但持续流创新会造成报酬递减而使公司在该市场进入阻滞局面，因此价值链商业模型限制企业在现有市场的发展而最后企业必然阻滞在原有市场；而源创新可使企业脱离阻滞，使它有更大的空间来发展，因此两面市场商业模型除了可用于开拓市场外，也可用于企业转型。
先研发新科技，然后以新科技的新功能为支点，研发新产品或新生产流程，应用于流创新或源创新来创造新价值，这是工业革命时代的思路。在工业革命时代，价值主要来自于产品，所以推动新产品是主要的竞争战略，先进信息科技只是用于支持这个战略。先搜集、整理和分析两面市场成员的信息，然后用自身的核心能力来组合一面市场成员的资源及能力，提供新价值来满足另一面成员的欲望，这是信息革命时代的思路。在信息革命时代，价值主要来自善用信息来了解生态系统成员，所以采用两面市场模型来推动源创新是这一时代的主要发展战略，新产品只是用于支持这个战略。
现在世界已进入了信息革命时代，中国的经济发展应该跨越式地走信息革命之路。中国企业的创新及转型的途径，不一定是一味比拼新科技或新产品，也可以自身的核心能力为基础，先了解生态系统成员的欲望及能力，然后建立两面市场商业模型，组合他人的新科技及新产品来推动实现源创新理念的价值。
在2000年前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔 · 波特（Michael Porter）的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于五年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论已无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定且常有变动的市场实际。我从上世纪 90 年代后期开始从事动态战略理论的研究，在此向读者揭示了这些研究的成果。
动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它所提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的演变而减少，但随着时间的演变、信息的增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以，重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，如何有效地组合各方成员的资源，来为各方成员创造新价值。这会吸引更多成员加入，而形成一个有生命的生态系统。我因此把它命名为“动态生态系统理论”。在我的一本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。
1955年的世界500 强企业，到了2008 年，仍身在世界500 强的只有10% 左右了。由此我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展，因为这种竞争力只能保证它在原有市场的地位。然而，或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代。所以，如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。
重新理解创新
对一个企业而言，到底什么是创新？是不是做新产品便是创新？例如一个企业开发新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。
创新其实可分两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论、新产品及新科技，在本书中称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。
我们先来分析“始创新”及如何应用始创新来制造价值。同一始创新，应用在不同的创新活动中可产生不同的价值。所以，始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于该企业是否有能力应用始创新来制造最大价值。
我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。
第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为 “流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。所以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。
西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（Continuous Innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。
无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。
第二类商业创新活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲望，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为 “源创新” 。这个“源”字是“开源节流”中“开源” 一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发及引导其他的经济成员联合起来，共同来提供这种新理念的新价值，而且它必然开拓新市场。
“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（Disruptive Innovation），意思是这类创新会产生新价值观并破坏现有市场，但主要指新科技所带来的破环性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一个电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能基于人的新欲望。
源创新是一个生态系统
不论新理念是如何被触动的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为很多可使人体验这种理念价值的条件都不齐全。例如：我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从A地开往很远的B地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不单在于车，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。 当推动一个新的理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要触发及引导其他的成员进入这个生态系统。越多成员参与，这个生态系统越完整，便有越多人可感觉到新理念的价值。这又会引导更多成员参与，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。
当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。这时跟随市场需要，每一价值链的成员都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新，这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统从而使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推动，正如德国发明了汽车后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立了各自的汽车生态系统。
中国需要源创新
由上述案例我们可以看出，新科技及新产品不是唯一可触发源创新的诱因，很多时候了解消费者的欲望也可成为触动源创新的源动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济成员加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。
从以上案例也可看出，源创新与流创新的一个很大不同在于：流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新价值。很多时候先行者忽略了一些关键成员而不利于生态系统的发展，跟随者却以有创意的模仿而后来者居上。这些模仿者在模仿他人的产品、服务或流程的基础上，引导合适的生态系统成员加入，由此创造出了新价值。
因此，源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合，这就是说中国人有源创新的潜在能力，只不过目前大家对这个概念较为陌生，如能通过培训，好好引导他们发挥潜在能力，中国企业就可以建立源创新能力。腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等能以有创意的模仿成功地占有中国市场，便是最好的事实证明。
中国人的创新不一定要一味追随西方的始创新，我们现在不应与西方国家比拼始创新，而应通过组合旧产品及他人的始创成果来推动源创新，开拓中国的内销市场，这个战略更符合现在中国的文化及环境。与此同时，中国也应继续建立始创新能力，这可能需要很长的时间，但这不会阻碍我们以源创新为中国创新经济的引擎。等我们的源创新能力强大时，便能更好地发挥自主创新的精神为世界创造最大价值。
源创新的战略
中国的企业领袖及经理人都流创新都很了解，但对源创新，我想大部分中国的企业领袖及经理人都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。
源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统未建立之前，这新理念只是一个理想，现实中什么也没有。
源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念（“Grabber”意思是任何可以吸引人兴趣的理念，她触动人的感性而不是人的理性）来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值，否则就只能成为“看上去很美”的过眼云烟。这个强大的生态系统便是这“Grabber”理念的“Holder”（“Holder”意思是能使人从中得到真实利益的实体，她对应着人的理性）。在开始时，能使新理念（Grabber）产生价值的生态系统（Holder）还没有建起来，虽然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他们便都不觉得它有价值。但只要过后它的生态系统建立起来，大家便能接受这新理念。就像汽车刚出现的时候，大家都觉得买汽车很酷，可是很快大家觉得汽车没有多大用处，只能在朋友来的时候开出来展示一下，因为没有公路。只有当公路、加油站、快餐店慢慢出现时，汽车才开始体现它的价值，进而让越来越多的人接受以汽车代替马车这一理念。
成功的源创新战略就是把感性和理性两方面结合起来，逐渐建立一个强大的新生态系统。而流创新的主要战略是增加现有价值链的价值，所以，企业进行流创新要关注的是如何利用本身的核心能力，通过设计新产品、减低成本、优化供应链等等来提高价值链的价值。源创新的主要战略是建立一个新的生态系统来实现新的理念价值，然后增强生态系统来提高新理念的价值。因为生态系统由不同价值链组合而成，所以企业源创新要关注的是如何通过最佳组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的成员，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。
因为流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。大企业因本身有很多资源，往往认为什么都可自己包办，而且高层经理都有着很强的流创新能力，所以倾向于流创新，但也因此在推动源创新时容易犯错误。
两面市场商业模型
波特的价值链模型及五力分析模型的最大贡献在于它是所有流创新战略的基础，企业最优流创新战略的决策方法是在五力分析模型环境或者价值链模型环境下，利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。价值链模型是一个商业模型，它所描述的是企业如何制造价值、为谁制造价值，而五力分析模型则描述了市场的竞争情况，通过这两个模型，我们可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新的能力。同样地，我们需要建立一个与价值链不同的商业模型，这个模型可描述源创新者为谁制造价值及制造价值的流程。通过这个模型及其他市场模型，我们可以分析如何制定源创新战略。在前面，我把一个企业的源创战略分为两个阶段，第一个阶段是如何建立生态系统的基本结构，第二个阶段是不断加强企业的生态系统。在这里，这个可持续加强企业生态系统的新的商业模型，我称之为两面市场商业模型。 一个产品的价值链分上游与下游，企业从上游开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到顾客手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是从上游流到下游的过程中，增加的价值总和。如果我用“下游”代表接受企业所提供价值的客户，而用“上游”代表为企业创造客户价值而提供资源的商户，那么这个企业的价值链就有固定的上下游，这是价值链商业模型。
在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我把这个称为两面市场商业模型。这个模型没有固定的上下游，企业是两面市场之间的平台，有时候右面是下游而左面是上游，而有时候左面是下游而右面是上游。价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户。当右面是下游而左面是上游时，作为平台的企业组合左面的资源及能力，提供新价值给右面，这样使得右面客户量增大，而且左面资源增加；而当左面是下游而右面是上游时，作为平台的企业组合右面的资源及能力，提供新价值给左面，这使得左面的客户量增大，从而右面资源增加。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，建立起一个不断加强的生态系统，因此两面市场商业模型是源创新的基础。
在两面市场商业模型中，“客户”不单是企业卖产品或服务的对象，而是延伸到支持企业生态系统的所有成员。因为企业通过两面市场的运作，给生态系统内所有的成员提供价值，所以企业应该把它们都当做“客户”看待。企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内成员的资源。
采用价值链模型与两面市场模型的企业对客户的认识程度是不一样的。在价值链模型中，企业最关注的是如何拓展它的产品市场，因此它要了解每一个市段的客户对它产品的需求。如果某一市段的客户对它现有的产品需求不高，那么它就会“揣测”客户的需求并通过提供服务或增加其他配件以使客户得到更满意的产品，所以它对客户的认识局限于客户对企业所出售的产品的需求。但在两面市场商业模型中，企业最关注的是组合一面市场成员的资源
及能力来提供价值给另一面市场的客户，因此它需要认识及了解每一面客户在生活与工作上的习惯、需求、欲望，以及他们的资源及能力。所以，两面市场模型对客户认识及了解的程度远远超过价值链模型对客户的认识及了解。
在前面，我强调创新是创造新价值。一个企业的理念价值是创新的前提，价值链模型的新理念价值有关产品的质量及功能、生产流程、市场推销、仓库及供应链管理，价值链模型是流创新的基础；而两面市场的新理念有关启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统最少有两条价值链互动而造成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。
这两个商业模型可以说是对立的，因此支持这两个商业模型的生态系统也是不同而且是对立的。支持价值链的生态系统很快便静止，而支持两面市场的生态系统以指数上升。因此如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。如果在位者采用价值链商业模型，那么后来者一定可以采取两面市场商业模型来取代在位者的地位。
价值链商业模型核心竞争力的根源是产品设计、生产成本、市场份额、满足客户需求的效率，这些活动都以产品为核心，所以采用价值链商业模型的企业实施的是产品中心化战略。两面市场商业模型竞争能力的根源是了解两面客户的欲望及能力，组合自身及一面客户的资源及能力来满足另一面的欲望。这些活动都是以两面客户为核心，所以采用两面市场商业模型的企业实施的是客户中心化战略。
信息时代的源创
新之路在前面，我讲到流创新只可在短期内增加企业在现有市场中的竞争力，但流创新形成的优势不可持续。在同一市场持续流创新虽能维持企业在该市场的竞争地位，但持续流创新会造成报酬递减而使公司在该市场进入阻滞局面，因此价值链商业模型限制企业在现有市场的发展而最后企业必然阻滞在原有市场；而源创新可使企业脱离阻滞，使它有更大的空间来发展，因此两面市场商业模型除了可用于开拓市场外，也可用于企业转型。
先研发新科技，然后以新科技的新功能为支点，研发新产品或新生产流程，应用于流创新或源创新来创造新价值，这是工业革命时代的思路。在工业革命时代，价值主要来自于产品，所以推动新产品是主要的竞争战略，先进信息科技只是用于支持这个战略。先搜集、整理和分析两面市场成员的信息，然后用自身的核心能力来组合一面市场成员的资源及能力，提供新价值来满足另一面成员的欲望，这是信息革命时代的思路。在信息革命时代，价值主要来自善用信息来了解生态系统成员，所以采用两面市场模型来推动源创新是这一时代的主要发展战略，新产品只是用于支持这个战略。
现在世界已进入了信息革命时代，中国的经济发展应该跨越式地走信息革命之路。中国企业的创新及转型的途径，不一定是一味比拼新科技或新产品，也可以自身的核心能力为基础，先了解生态系统成员的欲望及能力，然后建立两面市场商业模型，组合他人的新科技及新产品来推动实现源创新理念的价值。