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组织心理学家Argyris在其所著的《理解组织行为》一书中，首先提出了“心理契约”这一术语，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
笔者研究认为，心理契约是指员工和组织之间的相互理解和信任，共同达到一个互惠互利的平衡机制，是组织与员工之间的互相感知并且认可的期望。组织对员工的期望包括技术、能力、工作努力程度以及对组织的忠诚等；员工对组织的期望包括公平的薪酬、良好的工作环境、富有挑战性的工作、提升的机会以及自我实现等。
心理契约是隐含的，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。在著名学者谢伍德与葛莱维的心理契约管理的框架中，笔者归纳出心理契约管理的六方面特征(见图1)。
1、共同沟通协商。这是组织与员工个体之间建立心理契约的第一个阶段，如同一个组织管理者在对一个应聘的员工进行面试。
2、澄清角色与建立承诺。指双方都认清自己的角色及所应当承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳对方。
3、进入稳定期。稳定期是双方都履行既定的心理契约的阶段。
4、关键选择点。是指当各种因素变化引起心理契约一致性的差异，差异积累到一定程度，就会面临选择的问题。此时有两种可能性，一种是自动回到稳定期(员工主动适应)和有计划的重新协商(组织与员工双方进行交流)；另一种是共同期望破裂。
5、共同期望破裂。共同期望破裂后，出现两种可能：第一种可能是有计划的终止(例如，员工主动或被动离开)；第二种是协商成功则进入新一轮循环。但这新一轮循环仍然有不确定性存在，既有可能劳资双方带着怨恨中止合作，也有可能在怨恨和焦虑中进入至关重要抉择点。
6、至关重要抉择点。例如员工家庭有困难，提出不加班，而管理者不了解情况，此时就是至关重要的抉择点。根据处理结果的不同，可能会“带有怨恨的终止”，也可能“被迫重新协商”，或是“摒弃前嫌”，重新澄清角色、建立承诺。
人力资源管理者只有通过了解心理契约管理的特征，才能做出积极、有远见的反应与决策，并且通过互惠式的心理契约，更好地吸引、激励、留住优秀员工。
1、传递真实的信息是创建信守心理契约的基础。组织代理人与员工相互传递真实信息，是构建双方心理契约的基础。在招聘过程中，应为求职者提供工作预演，即清楚地、系统地为员工预览他们将来在组织中所扮演的角色。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息，这样能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识，降低员工流动率。同样，员工也不能为了顺利加入组织而传递对组织期望及组织承诺的虚假信息。双方应就相关信息做全面的真实的沟通，为构建双方心理契约奠定坚实基础。
2、营造充分信任与亲密感的组织文化氛围。心理学家高登·施尔指出，信任是组织生命中产生奇迹的因素——一种减少摩擦的润滑油，有利于行动的催化剂，它对工作顺利开展的作用是无法替代的。组织中的信任是交互的、双向的，这对于组织与员工平衡心理契约的构建是不可或缺的因素。相互信任程度越高，双方的关系就会更加地和谐，也更加容易达成个人和组织的目标。
例如，全球最大的家居用品零售商宜家公司就特别看重这一点，他们给予员工充分的信任。员工在易碎区工作时，常常小心翼翼。员工们这样做，并不是害怕东西损坏要赔钱，因为在宜家，员工打破了东西没有人会让他们赔偿。但是，宜家对每一位员工的信任，赋予了他们强烈的责任感，这种责任感让每个员工像爱护自己家里的物品一样爱护宜家商品，尽量不为这个家带来损失。
3、实施科学的职业生涯管理，塑造有价值的“愿景”。根据美国行为专家道格拉斯·霍尔的概念，职业生涯是指在人的一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是将组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的职业生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与员工个人职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。笔者认为，挑战性目标对员工来说也是十分重要的，这不仅是对员工能力考察的一个机会，也意味着管理者对他们的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，给员工提供更大的发挥才能的空间，会提高员工对管理者及组织的心理认同程度。
4、设计有效的激励方式。马斯洛在分析人的需求时，认为人的最高层次需求是自我实现的需求，赫茨伯格在双因素理论中指出，在所有的激励因素中，一类是与工作条件相关联的薪酬、奖金、工作条件、安全等保障因素；另一类则包括成就、认可、工作自尊、责任、进步、个人成长等与个人内在因素相关联的激励因素。前者的缺乏会导致员工的不满，而后者则是激励员工的根本性因素。因此，在建立员工心理契约的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足员工的需求，并促使员工以相应的工作行为作为回报。
设计有效的激励方式，一方面，应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度。管理者应当明确，给员工提供较高的工资、奖金等经济报酬通常不是最重要的激励方法，员工往往更关注的是来自管理者的尊重、理解等，这甚至被员工看成是远高于金钱的重要“报酬”。另一方面，要建立满足员工内在需求的成就激励机制，这种激励机制建立在对员工自我实现的人性假设上，给予员工较大的工作自主权，注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。
5、鼓励员工差异化发展。“只有睡着的人才不会犯错”，宜家创始人Ingvar Kamprad曾说，“在宜家这个大家庭里，我们更重视每个人以及彼此间的相互扶持，在工作上犯错误的人，往往是那些在未来能把事情做好的有潜力的员工”。因此，企业应该鼓励那些有潜力的员工，让他们勇于承担责任。这样的例子在宜家屡见不鲜，而且这些员工往往能发挥出最大的潜能，在完成自己目标的同时，也为宜家的发展做出了更大的贡献，实现了组织与个人的“双赢”。
笔者研究认为，心理契约是指员工和组织之间的相互理解和信任，共同达到一个互惠互利的平衡机制，是组织与员工之间的互相感知并且认可的期望。组织对员工的期望包括技术、能力、工作努力程度以及对组织的忠诚等；员工对组织的期望包括公平的薪酬、良好的工作环境、富有挑战性的工作、提升的机会以及自我实现等。
心理契约是隐含的，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。在著名学者谢伍德与葛莱维的心理契约管理的框架中，笔者归纳出心理契约管理的六方面特征(见图1)。
1、共同沟通协商。这是组织与员工个体之间建立心理契约的第一个阶段，如同一个组织管理者在对一个应聘的员工进行面试。
2、澄清角色与建立承诺。指双方都认清自己的角色及所应当承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳对方。
3、进入稳定期。稳定期是双方都履行既定的心理契约的阶段。
4、关键选择点。是指当各种因素变化引起心理契约一致性的差异，差异积累到一定程度，就会面临选择的问题。此时有两种可能性，一种是自动回到稳定期(员工主动适应)和有计划的重新协商(组织与员工双方进行交流)；另一种是共同期望破裂。
5、共同期望破裂。共同期望破裂后，出现两种可能：第一种可能是有计划的终止(例如，员工主动或被动离开)；第二种是协商成功则进入新一轮循环。但这新一轮循环仍然有不确定性存在，既有可能劳资双方带着怨恨中止合作，也有可能在怨恨和焦虑中进入至关重要抉择点。
6、至关重要抉择点。例如员工家庭有困难，提出不加班，而管理者不了解情况，此时就是至关重要的抉择点。根据处理结果的不同，可能会“带有怨恨的终止”，也可能“被迫重新协商”，或是“摒弃前嫌”，重新澄清角色、建立承诺。
人力资源管理者只有通过了解心理契约管理的特征，才能做出积极、有远见的反应与决策，并且通过互惠式的心理契约，更好地吸引、激励、留住优秀员工。
1、传递真实的信息是创建信守心理契约的基础。组织代理人与员工相互传递真实信息，是构建双方心理契约的基础。在招聘过程中，应为求职者提供工作预演，即清楚地、系统地为员工预览他们将来在组织中所扮演的角色。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息，这样能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识，降低员工流动率。同样，员工也不能为了顺利加入组织而传递对组织期望及组织承诺的虚假信息。双方应就相关信息做全面的真实的沟通，为构建双方心理契约奠定坚实基础。
2、营造充分信任与亲密感的组织文化氛围。心理学家高登·施尔指出，信任是组织生命中产生奇迹的因素——一种减少摩擦的润滑油，有利于行动的催化剂，它对工作顺利开展的作用是无法替代的。组织中的信任是交互的、双向的，这对于组织与员工平衡心理契约的构建是不可或缺的因素。相互信任程度越高，双方的关系就会更加地和谐，也更加容易达成个人和组织的目标。
例如，全球最大的家居用品零售商宜家公司就特别看重这一点，他们给予员工充分的信任。员工在易碎区工作时，常常小心翼翼。员工们这样做，并不是害怕东西损坏要赔钱，因为在宜家，员工打破了东西没有人会让他们赔偿。但是，宜家对每一位员工的信任，赋予了他们强烈的责任感，这种责任感让每个员工像爱护自己家里的物品一样爱护宜家商品，尽量不为这个家带来损失。
3、实施科学的职业生涯管理，塑造有价值的“愿景”。根据美国行为专家道格拉斯·霍尔的概念，职业生涯是指在人的一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是将组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的职业生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与员工个人职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。笔者认为，挑战性目标对员工来说也是十分重要的，这不仅是对员工能力考察的一个机会，也意味着管理者对他们的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，给员工提供更大的发挥才能的空间，会提高员工对管理者及组织的心理认同程度。
4、设计有效的激励方式。马斯洛在分析人的需求时，认为人的最高层次需求是自我实现的需求，赫茨伯格在双因素理论中指出，在所有的激励因素中，一类是与工作条件相关联的薪酬、奖金、工作条件、安全等保障因素；另一类则包括成就、认可、工作自尊、责任、进步、个人成长等与个人内在因素相关联的激励因素。前者的缺乏会导致员工的不满，而后者则是激励员工的根本性因素。因此，在建立员工心理契约的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足员工的需求，并促使员工以相应的工作行为作为回报。
设计有效的激励方式，一方面，应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度。管理者应当明确，给员工提供较高的工资、奖金等经济报酬通常不是最重要的激励方法，员工往往更关注的是来自管理者的尊重、理解等，这甚至被员工看成是远高于金钱的重要“报酬”。另一方面，要建立满足员工内在需求的成就激励机制，这种激励机制建立在对员工自我实现的人性假设上，给予员工较大的工作自主权，注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。
5、鼓励员工差异化发展。“只有睡着的人才不会犯错”，宜家创始人Ingvar Kamprad曾说，“在宜家这个大家庭里，我们更重视每个人以及彼此间的相互扶持，在工作上犯错误的人，往往是那些在未来能把事情做好的有潜力的员工”。因此，企业应该鼓励那些有潜力的员工，让他们勇于承担责任。这样的例子在宜家屡见不鲜，而且这些员工往往能发挥出最大的潜能，在完成自己目标的同时，也为宜家的发展做出了更大的贡献，实现了组织与个人的“双赢”。