很多创业者经过初次小本创业，获取成功进一步发展为小型公司时，往往不知道如何运营。以下是我在具体经营自己的小公司遇到的一些常见的问题及解决方案，供大家参考。
　　1、如何留住骨干
　　这些年物价上涨，各种费用上涨，经营成本增加，公司利润却不见涨。每个员工都希望工资大幅增加，但实际情况是90%以上的小公司无法做到这点。面对公司琐碎的事务和管理，有的老板恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工交五险一金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
　　既然无法让所有人都满意，我采取的方法是：只满足公司20%的骨干。
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股公司两倍或三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚。但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。
　　这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出。
　　2、要懂得放权
　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥，我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。
　　后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去。可是，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎。管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。
　　各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长；三个班一个排；三个排一个连。以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀，真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
　　3、有的钱不能省
　　刚创业时也就一两个人，自己销售、进货、维修、跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”
　　下个月我又做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了，只好我来。”
　　 第二天我就找了个会计公司，一个月300元钱，以后再不用自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。一个公司，这四个人是不能缺的，那就是公司的老板、会计、出纳、库管，再省也不能省这些钱。
　　4、制度要健全
　　随后几年业务开展得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%。
　　只有制度健全，让制度约束人的行为，才能管好公司。