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成为可持续发展的“百年老店”是大多数有理想的企业所追求的目标，而任何“百年老店”的形成都少不了一个杰出的人才团队，能否设计、建设好适合自己公司的人才成长“流水线”——公司培训系统，已成为企业发展过程中必须解决好的问题。但目前很多中小企业培训现状令人堪忧。
与培训难脱关系的常见问题
1.关键管理及专业岗位后继乏人
在为企业咨询服务的过程中，很多老板经常这样说：“你帮我招个人吧。”这句话背后反映的问题就是关键岗位后继乏人。很多老板对下属（关键岗位人员）总是感觉不满意，同时又很难找到合适的替代人员，只能默认不胜任的人在关键岗位上发挥着不怎么到位的作用，长此以往，对整体工作必然产生很大影响。
2.说不清员工究竟哪里不胜任
公司需要什么样的员工须有明确的任职标准，培训的作用是将员工培养成符合公司任职标准的人。这看似一个常识性问题，而很多中小企业却忽略了这样的常识。主要表现在两方面：一方面没有岗位胜任的标准，很难说清什么样工作表现的员工是合格的；另一方面没有适用的考核方式，如有的公司以试用期代替岗位胜任合格的考核——常以书面考试合格就认为该员工是合格员工。有些老板经常会说“我的下属跟不上我的思路，我要求他做的事总不能让我满意”；而很多员工会抱怨自己干的多，报酬少。长此以往就会造成上级与下属间相互埋怨的气氛。
3.培训管理职能弱化
有些中小企业在组织机构设置中，将人事工作与行政或办公室放在一起，没有明确将培训作为一项重要的功能进行布局。培训组织管理，或人员能力不足，或有培训计划但无费用预算，争取点培训费用需层层审批，影响培训的工作效率和人员积极性，最终有计划也很难实施。长此以往，培训部门得不到应有的重视也很难发挥出作用，只能被动地应付日常工作，在培训鸡肋的怪圈中难以自拔。
4.优秀人才离职率高
优秀人才尤其是有上进心的年轻人，大多注重在自己的职业发展中公司能否为其提供学习的机会，使自己的能力不断增长。如果公司不能提供这样的机会，这将会成为他们离职的一个重要原因。
5.组织协同执行效率低
没有完善的培训系统支撑，造成各部门对制度流程理解深浅不一，组织协同能力差，执行效率低。而靠个别“能人”提升企业的业绩存在很大风险，很多时候也是孤掌难鸣。尤其是在企业快速发展的阶段，越来越需要系统发挥协同作用，而不仅仅是靠“能人”发挥作用。
6.缺乏知识积累传承和更新机制
中小企业在长期经营中，有很多经验是值得总结后不断积累传承下去的，而这些有价值的东西，都散落在各部门员工的手中。这些“宝贝”可能是一些工作技能，也可能是一个课程，还可能是一些关键的流程，如果不能将其及时提炼出来，形成知识体系，很容易随着人员的流失或岗位的调整而失去了传承。同时，行业内的先进经验技能也将对企业发展速度起到重要作用，若不能及时将先进方法引进到公司内，转化成员工的技能支持公司的发展，对公司来讲也是难以估量的无形损失。
追根究底，原因何在
1.高层缺乏正确的培训理念
很多中小企业老板没有时间去思考培训工作的细节，口头上强调培训重要，但说不清为什么重要，出现“说起来重要，做起来次要，关键时刻不要”的现象。有些高管层对培训的理解是“听听课而已”，认为培训对业务的开展起不到太大作用，不过是做做样子，不能真正解决问题；培训是给员工的福利；培训预算不用做，什么时候需要请个专家讲讲就行……按照高管层这样的思路，在培训管理中出现五花八门的问题就不足为奇了。没有正确的观念自然难有正确的行为，不用说对培训没有长远的规划，每当遇到困难时首先砍掉培训预算的做法就足以说明一切了。
2.培训工作定位不清
培训部门要拿出什么成果，是执行部门还是开发创新部门，是可有可无还是必须有，在企业不同的发展阶段应该如何发力？这些都是企业必须思考的问题。然而回答这些问题，还必须综合考虑企业的发展阶段和战略，因为不同发展阶段培训的策略重点是有所差异的。
3.缺乏专业培训管理人才
培训管理人员不仅要有专业的执行能力，同时还要具备建立专业系统的能力，尤其是培训系统建立的初期，合理适用地制定培训制度，有体系、有层次地推广方案，以及同公司内上级、下级、同级间进行有效的沟通，都需要由懂业务、善管理的专业人员来负责。
4.缺乏机制保证培训发挥作用
培训系统是公司众多管理系统中的一个，这个系统要发挥作用需要具备两个基本条件：一是有一套实现自身功能的流程，二是有如何同其他系统配合工作的机制要求，即一套系统的培训课程和培训方法，以及与之配套的实施手段。
解决问题的策略
问题的存在必有其道理，正所谓“存在即是合理”，但过去有合理性，现在和今后却未必如此，原因错综复杂。无论什么样的理论系统，解决问题才是硬道理，寻找突破口为企业解决实际问题，让管理层产生同频振动，培训部门才会有话语权，进而统一管理层的观念。只有解决问题，才能产生认同，只有认同才能统一观念，最终才能适应企业的发展。
1.找到破解难题的突破口
在管理成熟的企业，老板日常工作有条不紊，井然有序；相反，在管理不成熟的企业，日常运营中工作千头万绪，老板工作繁忙，但执行效率却较低，并且多数老板自信自己是正确的，很难有时间听培训管理工作推进的细节。因此，作为担当培训管理工作的专业人员，必须具备影响老板支持培训工作并做出正确决定的能力。
如果想要使老板重视培训工作，就要对老板关心的重大问题，从培训的角度拿出解决方案，并且能够切实解决企业的实际问题，否则再好的理论也是苍白的。比如，可以通过收集事实案例，分析问题产生的原因，进而提出解决方案报告。在寻找突破口时，选择管理方面的问题比销售方面问题更能产生见效快的效果。如针对部门协同效率低的问题，可以从个人能力、流程等不同角度，找到问题产生的客观原因，形成系统的解决方案，并创造适当场合，给相关管理层做传授讲解，从而获得大家的认可。当大家认可培训部门人员的专业能力后，再推进培训相关工作就容易打开局面了。
与培训难脱关系的常见问题
1.关键管理及专业岗位后继乏人
在为企业咨询服务的过程中，很多老板经常这样说：“你帮我招个人吧。”这句话背后反映的问题就是关键岗位后继乏人。很多老板对下属（关键岗位人员）总是感觉不满意，同时又很难找到合适的替代人员，只能默认不胜任的人在关键岗位上发挥着不怎么到位的作用，长此以往，对整体工作必然产生很大影响。
2.说不清员工究竟哪里不胜任
公司需要什么样的员工须有明确的任职标准，培训的作用是将员工培养成符合公司任职标准的人。这看似一个常识性问题，而很多中小企业却忽略了这样的常识。主要表现在两方面：一方面没有岗位胜任的标准，很难说清什么样工作表现的员工是合格的；另一方面没有适用的考核方式，如有的公司以试用期代替岗位胜任合格的考核——常以书面考试合格就认为该员工是合格员工。有些老板经常会说“我的下属跟不上我的思路，我要求他做的事总不能让我满意”；而很多员工会抱怨自己干的多，报酬少。长此以往就会造成上级与下属间相互埋怨的气氛。
3.培训管理职能弱化
有些中小企业在组织机构设置中，将人事工作与行政或办公室放在一起，没有明确将培训作为一项重要的功能进行布局。培训组织管理，或人员能力不足，或有培训计划但无费用预算，争取点培训费用需层层审批，影响培训的工作效率和人员积极性，最终有计划也很难实施。长此以往，培训部门得不到应有的重视也很难发挥出作用，只能被动地应付日常工作，在培训鸡肋的怪圈中难以自拔。
4.优秀人才离职率高
优秀人才尤其是有上进心的年轻人，大多注重在自己的职业发展中公司能否为其提供学习的机会，使自己的能力不断增长。如果公司不能提供这样的机会，这将会成为他们离职的一个重要原因。
5.组织协同执行效率低
没有完善的培训系统支撑，造成各部门对制度流程理解深浅不一，组织协同能力差，执行效率低。而靠个别“能人”提升企业的业绩存在很大风险，很多时候也是孤掌难鸣。尤其是在企业快速发展的阶段，越来越需要系统发挥协同作用，而不仅仅是靠“能人”发挥作用。
6.缺乏知识积累传承和更新机制
中小企业在长期经营中，有很多经验是值得总结后不断积累传承下去的，而这些有价值的东西，都散落在各部门员工的手中。这些“宝贝”可能是一些工作技能，也可能是一个课程，还可能是一些关键的流程，如果不能将其及时提炼出来，形成知识体系，很容易随着人员的流失或岗位的调整而失去了传承。同时，行业内的先进经验技能也将对企业发展速度起到重要作用，若不能及时将先进方法引进到公司内，转化成员工的技能支持公司的发展，对公司来讲也是难以估量的无形损失。
追根究底，原因何在
1.高层缺乏正确的培训理念
很多中小企业老板没有时间去思考培训工作的细节，口头上强调培训重要，但说不清为什么重要，出现“说起来重要，做起来次要，关键时刻不要”的现象。有些高管层对培训的理解是“听听课而已”，认为培训对业务的开展起不到太大作用，不过是做做样子，不能真正解决问题；培训是给员工的福利；培训预算不用做，什么时候需要请个专家讲讲就行……按照高管层这样的思路，在培训管理中出现五花八门的问题就不足为奇了。没有正确的观念自然难有正确的行为，不用说对培训没有长远的规划，每当遇到困难时首先砍掉培训预算的做法就足以说明一切了。
2.培训工作定位不清
培训部门要拿出什么成果，是执行部门还是开发创新部门，是可有可无还是必须有，在企业不同的发展阶段应该如何发力？这些都是企业必须思考的问题。然而回答这些问题，还必须综合考虑企业的发展阶段和战略，因为不同发展阶段培训的策略重点是有所差异的。
3.缺乏专业培训管理人才
培训管理人员不仅要有专业的执行能力，同时还要具备建立专业系统的能力，尤其是培训系统建立的初期，合理适用地制定培训制度，有体系、有层次地推广方案，以及同公司内上级、下级、同级间进行有效的沟通，都需要由懂业务、善管理的专业人员来负责。
4.缺乏机制保证培训发挥作用
培训系统是公司众多管理系统中的一个，这个系统要发挥作用需要具备两个基本条件：一是有一套实现自身功能的流程，二是有如何同其他系统配合工作的机制要求，即一套系统的培训课程和培训方法，以及与之配套的实施手段。
解决问题的策略
问题的存在必有其道理，正所谓“存在即是合理”，但过去有合理性，现在和今后却未必如此，原因错综复杂。无论什么样的理论系统，解决问题才是硬道理，寻找突破口为企业解决实际问题，让管理层产生同频振动，培训部门才会有话语权，进而统一管理层的观念。只有解决问题，才能产生认同，只有认同才能统一观念，最终才能适应企业的发展。
1.找到破解难题的突破口
在管理成熟的企业，老板日常工作有条不紊，井然有序；相反，在管理不成熟的企业，日常运营中工作千头万绪，老板工作繁忙，但执行效率却较低，并且多数老板自信自己是正确的，很难有时间听培训管理工作推进的细节。因此，作为担当培训管理工作的专业人员，必须具备影响老板支持培训工作并做出正确决定的能力。
如果想要使老板重视培训工作，就要对老板关心的重大问题，从培训的角度拿出解决方案，并且能够切实解决企业的实际问题，否则再好的理论也是苍白的。比如，可以通过收集事实案例，分析问题产生的原因，进而提出解决方案报告。在寻找突破口时，选择管理方面的问题比销售方面问题更能产生见效快的效果。如针对部门协同效率低的问题，可以从个人能力、流程等不同角度，找到问题产生的客观原因，形成系统的解决方案，并创造适当场合，给相关管理层做传授讲解，从而获得大家的认可。当大家认可培训部门人员的专业能力后，再推进培训相关工作就容易打开局面了。