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宁高宁终于找到了全产业链这根“竹佥”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。
宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。这一年，宁高宁51岁。他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE公司一切改组都纳入掌控之中。
不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。2001年，当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。此后，“摩根”成了外界评价他的标签，而他来到中粮后的系列动作——重组新疆屯河、中土畜、中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。
今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。
至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。
掌舵中粮
2008年底的一个下午。宁高宁独自一人坐在家中，出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿。然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等几个部允稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。
望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看?他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆进来以小包装油出去，小麦进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后联动的机器。
2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。全产业链战车开始发动。中粮一下子铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击。查阅宁高宁的行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典。
如今，中粮总裁于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员：中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30％左右。对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。李荣融的态度可以理解：曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一；产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。
“耍得开”的理想主义者
从国有体制的特点来看，中粮似乎并不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠?
另一方面，自从来到中粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找到了一种平衡。尽管还有许多待解问号，但整个格局改变了。
华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的，不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗?外资，他们也是穿靴子的。”
然而，宁高宁实际无法摆脱身份的困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家(收购)，而是人家主动找上门来。”宁强调说。
“中粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。
或许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿態：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民退”，到底让我们怎样才对?
人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。
宁高宁出生在山东小城滨州，1975年，他17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措，成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系。毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。
同一代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。
作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道，又豪爽陕直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润，都交织在他的精神维度中。
在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望，只有丽对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一拳，说“你就折腾我们吧!”
“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。
尽管性格具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。
最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。宁极少发脾气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是 做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。
过去，如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下，现在不行了，宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务，预算一旦确定后就不能讨价还价，先执行，有问题再说。
如果没有进步，宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来，排名顺序是高度机密，事前没有任何经理人知道，“每个人都紧张得要命。”在上文的部门经理心中，可能半个月也见不到宁高宁，见到了还总受鼓励，但没有一天可以忽略宁的存在。
对一个老国企组织如此彻底的精神再造，却没有引起强烈反弹，原因之一是下属们很陕会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍，而且，他也是个“打工者”。“他比我们累多了，至少出差有的酒我们可以不喝，他就不能不喝。”一位集團高管说。与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上。
“很有意思的是，国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。
为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气?反过来思考答案就显而易见。央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。
而他们能成为理想主义者，恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说，他们获得的回报是“一揽子”的，除了个人收入和地位提升外，还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。
全产业链如果成功，最大的成果将在十年之后收获，而宁高宁届时可能已另调它职。但如果失败，他将面临巨大的风险。
他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》，他为《汶章取过这样的标题，他相信这是真的。(摘自：《中国企业家》2009年第23期编辑：张小玲)
点评：就在刚刚过去不久的2009岁末盘点中，宁高宁荣膺“CCTV经济年度人物10年商业领袖奖”以及“中国经济百人榜2009年度10大经济人物”称号。这一切，均在情理之中。不同寻常的学识与魄力，成就了他长袖善舞、纵横捭闺的精彩人生。
宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。这一年，宁高宁51岁。他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE公司一切改组都纳入掌控之中。
不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。2001年，当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。此后，“摩根”成了外界评价他的标签，而他来到中粮后的系列动作——重组新疆屯河、中土畜、中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。
今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。
至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。
掌舵中粮
2008年底的一个下午。宁高宁独自一人坐在家中，出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿。然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等几个部允稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。
望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看?他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆进来以小包装油出去，小麦进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后联动的机器。
2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。全产业链战车开始发动。中粮一下子铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击。查阅宁高宁的行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典。
如今，中粮总裁于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员：中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30％左右。对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。李荣融的态度可以理解：曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一；产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。
“耍得开”的理想主义者
从国有体制的特点来看，中粮似乎并不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠?
另一方面，自从来到中粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找到了一种平衡。尽管还有许多待解问号，但整个格局改变了。
华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的，不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗?外资，他们也是穿靴子的。”
然而，宁高宁实际无法摆脱身份的困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家(收购)，而是人家主动找上门来。”宁强调说。
“中粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。
或许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿態：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民退”，到底让我们怎样才对?
人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。
宁高宁出生在山东小城滨州，1975年，他17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措，成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系。毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。
同一代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。
作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道，又豪爽陕直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润，都交织在他的精神维度中。
在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望，只有丽对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一拳，说“你就折腾我们吧!”
“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。
尽管性格具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。
最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。宁极少发脾气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是 做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。
过去，如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下，现在不行了，宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务，预算一旦确定后就不能讨价还价，先执行，有问题再说。
如果没有进步，宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来，排名顺序是高度机密，事前没有任何经理人知道，“每个人都紧张得要命。”在上文的部门经理心中，可能半个月也见不到宁高宁，见到了还总受鼓励，但没有一天可以忽略宁的存在。
对一个老国企组织如此彻底的精神再造，却没有引起强烈反弹，原因之一是下属们很陕会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍，而且，他也是个“打工者”。“他比我们累多了，至少出差有的酒我们可以不喝，他就不能不喝。”一位集團高管说。与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上。
“很有意思的是，国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。
为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气?反过来思考答案就显而易见。央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。
而他们能成为理想主义者，恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说，他们获得的回报是“一揽子”的，除了个人收入和地位提升外，还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。
全产业链如果成功，最大的成果将在十年之后收获，而宁高宁届时可能已另调它职。但如果失败，他将面临巨大的风险。
他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》，他为《汶章取过这样的标题，他相信这是真的。(摘自：《中国企业家》2009年第23期编辑：张小玲)
点评：就在刚刚过去不久的2009岁末盘点中，宁高宁荣膺“CCTV经济年度人物10年商业领袖奖”以及“中国经济百人榜2009年度10大经济人物”称号。这一切，均在情理之中。不同寻常的学识与魄力，成就了他长袖善舞、纵横捭闺的精彩人生。