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目前农村信用社的改制大潮正在轰轰烈烈展开，江苏省农村信用社系统目前改制农商行已经步入尾声。随着农商行的挂牌成立，传统信用社改制农商行后的风险管理措施还没有能一步跟上，主要存在以下问题：
一是监管压力加大。改制农村商业银行后，各项监管指标按照商业银行标准执行，监管部门对农商业的监管力度也进一步加大，监管要求提高，比如：公司治理完善、存贷比考核、流动性管理、内部风险控制等，从制度层面、执行层面均提出了更高的要求，农商行在发展过程中，必须要考虑监管政策的贯彻落实，压力有所增加。
二是市场竞争压力增大。改制农商行后，优惠政策少了，社会对农商行的要求提升了，但是员工对这种竞争的认识还不够强，表现在不能适应市场的需要，特别是前几年国有商业银行网点收缩，使部分基层网点竞争意识淡化。
三是信用风险增大。一是民间融资风险加大，一些小企业风险在短期内突然爆发，形成一定的风险。二是改革农商行后，随着资本金规模的扩大，单户贷款额度、集团客户贷款额度都有较大幅度增加，大额贷款风险在一定程度上也随之增大了。三是在经济下行压力之下，一些企业经营困难，部分区域行业风险暴露，风险控制难度增加。
四是内控管理任重道远。改革农商行后，内部规章制度虽然进行了全面的梳理完善，部门设置也有所调整，但部门之间的职责、分工协作、风险控制仍需要进一步清晰界定。从业务流程看，也没有发生根本性变革，流程银行建设尚未起步，风险控制能力需进一步增强。
五是员工队伍建设亟待加强。一是员工队伍整体素质仍需提高，业务粗放式管理的情况没有得到明显的改变。二是绩效考核仍然沿用原有模式，员工个人特长、业绩不能突出体现，员工积极性未能充分调动。
针对这样的情况，我认为应从以下几个方面入手，不断加强风险管理水平。
一是转变经营观念。要转变身份观念，通过反复的、多形式的教育、培训，让全体员工切实了解农商行与农信社的区别，知道农商行的体制、机制，监管要求，经营政策，市场定位与发展方向。只有全员都了解农商行，知道怎样做符合农商行规范，才能从根本上解决经营管理中存在的诸多问题。要转变发展观念，改变短期经营的思想，在控制成本的同时，进一步拓宽创收渠道。强化质量效益意识，制定主要考核指标，坚决向经营质量和经营效益倾斜，工作业绩让经营质量和经营效益来说话。要严格控制经营成本，坚持“费用与收入挂钩”、“费用与业绩挂钩”的原则，真正体现多收多支、少收少支，贡献大的多支、贡献小的少支。要提高中间业务收入，通过进一步加大“阳光信贷”、助农取款等业务的宣传力度，提高信用卡使用频率，增加手续费收入；积极稳妥开办理财、咨询等业务，谋求业务经营的综合发展和收入多元化。提高资产赢利能力。按照“安全性、流动性、效益性”有机统一原则，提高资金使用效益。
二是做好流程改造。要正视已经和即将面临的激烈市场竞争，从内部管理流程入手，对各项流程进行全面的改造。从农商行实际出发，适当借鉴他行成功经验，通过一个较短的时间，改造现有业务流程，形成以客户为中心的农商行经营流程组织架构，为增加农商行市场竞争力打下基础。
三是强化风险管控。面对经营中出现的各类风险，把风险管控摆到更加突出的位置，按照“业务创新，制度先行”，“一项业务，一套制度，一个流程”的管理模式，从源头上把住风险控制关。要从制度设计上，将业务风险各环节进行分解细化，做到部门控制、岗位控制的分离，实现对风险的全流程控制。
四是有效整合资源。一是整合人力资源。根据“以量定编、以效定岗、以能定位”的原则，全面整合现有的人力资源，有效解决人不对岗和人员不足的问题。二是整合机构资源。采取改建、撤并、迁移、新建等途径，使营业网点布局与区域的经济发展、城镇化建设相协调。三是推行员工等级管理。通过业务考试、技能测试、综合评价，确定会计人员、客户经理的等级，不同级别员工履行不同的岗位职责，给予不同的薪酬待遇。四是试行专业化经营模式。结合国家支农和小微企业政策，尝试建立专门的支农或小企业服务机构，提高服务效率，巩固和拓展农村市场。
五是加大服务投入。一是调整网点布局，根据区域发展规划，合理分布营业网点，适应外部环境变化。二是对网点进行全面升级改造，统一网点装修，配备各类功能区，增加自助设备投入，为客户提供舒适的业务办理环境。三是加强服务监督，通过内部考核，外聘服务监督机构暗访、评价等方式，对柜面服务进行持续的监督，推动服务水平的提高。
六是推进业务创新。一是创新信贷产品。进一步研究市场需求，推出适合不同客户群体的信贷新产品，从贷款对象、贷款额度、贷款期限、还款方式等方面实现突破，吸引潜在客户。二是创新服务方式。借助“阳光信贷”、助农取款等活动，将各项业务深入到村、到社区，充分利用社会资源，扩大农商行服务范围。依托省联社客户服务系统，适时开通贷款电话预约服务，拓宽服务渠道。三是创新担保方式。开办小企业联保、个体户联保等新型担保贷款品种。试行经营权、林权抵押，存货、应收账款等动产质押等，缓解担保难的现状。
七是完善考核机制。一是不断完善绩效考核机制。改革现有绩效考核模式，将员工收入与等级，工作业绩，特殊贡献结合，加大业绩考核范围，根据不同岗位，制定不同的考核标准，最大限度调动全员的积极性和主动性。二是建立绩效考核信息系统，使工作业绩与收入透明化，提高考核的科学性和及时性。
一是监管压力加大。改制农村商业银行后，各项监管指标按照商业银行标准执行，监管部门对农商业的监管力度也进一步加大，监管要求提高，比如：公司治理完善、存贷比考核、流动性管理、内部风险控制等，从制度层面、执行层面均提出了更高的要求，农商行在发展过程中，必须要考虑监管政策的贯彻落实，压力有所增加。
二是市场竞争压力增大。改制农商行后，优惠政策少了，社会对农商行的要求提升了，但是员工对这种竞争的认识还不够强，表现在不能适应市场的需要，特别是前几年国有商业银行网点收缩，使部分基层网点竞争意识淡化。
三是信用风险增大。一是民间融资风险加大，一些小企业风险在短期内突然爆发，形成一定的风险。二是改革农商行后，随着资本金规模的扩大，单户贷款额度、集团客户贷款额度都有较大幅度增加，大额贷款风险在一定程度上也随之增大了。三是在经济下行压力之下，一些企业经营困难，部分区域行业风险暴露，风险控制难度增加。
四是内控管理任重道远。改革农商行后，内部规章制度虽然进行了全面的梳理完善，部门设置也有所调整，但部门之间的职责、分工协作、风险控制仍需要进一步清晰界定。从业务流程看，也没有发生根本性变革，流程银行建设尚未起步，风险控制能力需进一步增强。
五是员工队伍建设亟待加强。一是员工队伍整体素质仍需提高，业务粗放式管理的情况没有得到明显的改变。二是绩效考核仍然沿用原有模式，员工个人特长、业绩不能突出体现，员工积极性未能充分调动。
针对这样的情况，我认为应从以下几个方面入手，不断加强风险管理水平。
一是转变经营观念。要转变身份观念，通过反复的、多形式的教育、培训，让全体员工切实了解农商行与农信社的区别，知道农商行的体制、机制，监管要求，经营政策，市场定位与发展方向。只有全员都了解农商行，知道怎样做符合农商行规范，才能从根本上解决经营管理中存在的诸多问题。要转变发展观念，改变短期经营的思想，在控制成本的同时，进一步拓宽创收渠道。强化质量效益意识，制定主要考核指标，坚决向经营质量和经营效益倾斜，工作业绩让经营质量和经营效益来说话。要严格控制经营成本，坚持“费用与收入挂钩”、“费用与业绩挂钩”的原则，真正体现多收多支、少收少支，贡献大的多支、贡献小的少支。要提高中间业务收入，通过进一步加大“阳光信贷”、助农取款等业务的宣传力度，提高信用卡使用频率，增加手续费收入；积极稳妥开办理财、咨询等业务，谋求业务经营的综合发展和收入多元化。提高资产赢利能力。按照“安全性、流动性、效益性”有机统一原则，提高资金使用效益。
二是做好流程改造。要正视已经和即将面临的激烈市场竞争，从内部管理流程入手，对各项流程进行全面的改造。从农商行实际出发，适当借鉴他行成功经验，通过一个较短的时间，改造现有业务流程，形成以客户为中心的农商行经营流程组织架构，为增加农商行市场竞争力打下基础。
三是强化风险管控。面对经营中出现的各类风险，把风险管控摆到更加突出的位置，按照“业务创新，制度先行”，“一项业务，一套制度，一个流程”的管理模式，从源头上把住风险控制关。要从制度设计上，将业务风险各环节进行分解细化，做到部门控制、岗位控制的分离，实现对风险的全流程控制。
四是有效整合资源。一是整合人力资源。根据“以量定编、以效定岗、以能定位”的原则，全面整合现有的人力资源，有效解决人不对岗和人员不足的问题。二是整合机构资源。采取改建、撤并、迁移、新建等途径，使营业网点布局与区域的经济发展、城镇化建设相协调。三是推行员工等级管理。通过业务考试、技能测试、综合评价，确定会计人员、客户经理的等级，不同级别员工履行不同的岗位职责，给予不同的薪酬待遇。四是试行专业化经营模式。结合国家支农和小微企业政策，尝试建立专门的支农或小企业服务机构，提高服务效率，巩固和拓展农村市场。
五是加大服务投入。一是调整网点布局，根据区域发展规划，合理分布营业网点，适应外部环境变化。二是对网点进行全面升级改造，统一网点装修，配备各类功能区，增加自助设备投入，为客户提供舒适的业务办理环境。三是加强服务监督，通过内部考核，外聘服务监督机构暗访、评价等方式，对柜面服务进行持续的监督，推动服务水平的提高。
六是推进业务创新。一是创新信贷产品。进一步研究市场需求，推出适合不同客户群体的信贷新产品，从贷款对象、贷款额度、贷款期限、还款方式等方面实现突破，吸引潜在客户。二是创新服务方式。借助“阳光信贷”、助农取款等活动，将各项业务深入到村、到社区，充分利用社会资源，扩大农商行服务范围。依托省联社客户服务系统，适时开通贷款电话预约服务，拓宽服务渠道。三是创新担保方式。开办小企业联保、个体户联保等新型担保贷款品种。试行经营权、林权抵押，存货、应收账款等动产质押等，缓解担保难的现状。
七是完善考核机制。一是不断完善绩效考核机制。改革现有绩效考核模式，将员工收入与等级，工作业绩，特殊贡献结合，加大业绩考核范围，根据不同岗位，制定不同的考核标准，最大限度调动全员的积极性和主动性。二是建立绩效考核信息系统，使工作业绩与收入透明化，提高考核的科学性和及时性。