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摘 要：现代银行业经历了电子银行、网络银行、移动银行几个标志性的阶段之后，整个行业迎来了数字化时代。2017年BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布“数字转型的成果已经具备商业可量化性”。去年，BBVA数字渠道占有率在西班牙本土首次突破50%的门槛，其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点的目标，BBVA的数字转型取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。
关键词：商业银行 数字化
近年来，中国的金融服务业在科技的助力下，迎来金融科技的大时代，面对变革，中国银行业数字化转型势在必行。而BBVA作为数字化领域最具前瞻性和行动力的银行之一，其积极的实践可以为其它银行带来启示。因此，本文对BBVA十年以来的数字化进程进行简要分析。
一、BBVA简介
BBVA是一家来自西班牙的跨国银行，在1999年由毕尔巴鄂银行和阿根廷银行合并而成，是西班牙第二大银行。在一百多年的快速发展中，BBVA逐渐采用混业经营的模式，成为了一个增长迅猛的全球性金融集团。
二、BBVA的数字化变革进程
2007年，BBVA清楚地认识到，客户地位提升，监管要求趋严，新技术的涌现让银行业面临着前所未有的竞争。BBVA开始以增强与客户的关系作为愿景的转型之路，战略目标定位为成为“数字化时代最好的银行”。为了实现目标，BBVA制定了6大优先级战略引领集团转型，包括：
1.客户体验的新标准
BBVA集团的一个非常重要的关注点是想要为为客户体验提供一种新的标准，它具有简单、透明和快捷的特点，并且在为客户提供个性化建议的同时，进一步增强客户的能力。
BBVA通过增加自助客户端所能获取的产品数量，增加了对客户的授权，这使得客户可以在任何时间、任何地点与BBVA进行交易或者其他互动。此外，在关系模型、产品和功能方面，客户体验的改善已经取得重大进展，这些产品和功能包括Beconomy、BBVA Cashup、虹膜识别登录、Garanti支付等。目前，BBVA在西班牙等8个国家的客户满意度评分都在类似企业中排名第一。
2、数字销售
在BBVA，促进数字化是其转型过程的重要环节，同时促进数字渠道业务的发展至关重要，在这方面，该行开发了一种重要的数字化产品。随着BBVA的关系模型逐步适应其客户的多渠道形象，BBVA集团的数字和手机客户数量开始大幅增长。在2017年。BBVA所在的大多数国家已经达到了数字客户50%的临界点，此外，由于全球范围内移动设备的普及，通过数字渠道的销售正得到显著提升。
3、新的商业模式
发展新的商业模式是BBVA 的战略重点之一，新的商业模式已经形成并通过5个关键步骤实施：
（1）探索
即从初创公司中寻找新的商机，并且实施相应方案。这项工作有三个方面：从全球和本地战略中识别BBVA的需求和机会;吸引和接触全球领先的创业公司，并对这些公司进行评估;根据这些初创公司的需要，将它们与合适的BBVA团队联系起来。
BBVA还拥有许多联络空间作为它和生态系统之间的交汇点，在那里人们可以参与各种活动，这些活动旨在引领西班牙的金融科技对话，在主要利益相关者中产生声誉，并促进团队的文化转变。
（2）构建
BBVA创建了一个内部孵化模式，将内部人才和技术与企业家结合起来。比如Muno，这家企业创立了一种专为个体经营者设计的全数字化保险新形式，并关注社区、公平风险和可及性的概念。
（3）通过战略联盟进行合作
BBVA在许多国家的领先排名及其数字声誉吸引了许多金融技术公司的兴趣。近年来，BBVA团队在整个系统中发挥了积极作用，与支付宝、Raisin、沃尔玛等公司达成了合作协议。
（4）收购与投资
由于BBVA在金融科技生態系统中的积极作用，它被认为是一个具有吸引力的投资者，因为初创企业不仅要寻找投资者，而且要寻找战略盟友，而其投资这类公司是加速数字转型的一种形式，也是整合新产品和市场的一种绝佳方式。BBVA已经并且已经完成了多项行动，比如完成对墨西哥在线支付解决方案公司Openpay的收购。
（5）风险投资
作为战略活动的补充，BBVA通过与独立风险投资公司Propel Ventures结成伙伴关系，投资于正在“反思”金融业的金融技术和初创企业，其目标不是控制这些公司，而是在公司可能需要支持的各个方面扮演一个盟友或者顾问的角色。
4、优化资本配置
这种优化的目标目标是提高业务的盈利能力和可持续性，同时简化和集中于最相关的活动。BBVA非常明白正确分配资本的重要性并已着手开发新的工具，来正确衡量每一项活动的盈利能力。这些工具正在纳入管理和公司程序，使集团能够在偿付能力方面继续取得进展。
5、效率
在这方面，BBVA确定了关键要素，并制定了实现这一变革所需的行动计划，它正在改变其分布模型、系统架构、业务模型、组织结构和流程，而且它在这样做的同时，并没有忽视为客户体验提供一种新标准。
6、一流的员工
BBVA集团认为最重要的资产是员工，因此，BBVA集团开发了新的人员管理模式和工作方式，这不仅能使其保持对于运营模式的变革，同时也能增强其成为目的导向公司的能力，即一家员工都有着发散的思维且都为同一个目标努力的公司。
从2007年BBVA正式启动数字转型，到最终宣布成果可量化的10年时间里，BBVA经历了三个阶段：第一个阶段中，BBVA意识到传统银行出现了身份危机，如何重新定位银行对消费者的意义是数字转型成功的基础。因此，BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上，并在一开始就将创新和开放画上等号。
后四年，转型的目标逐渐转向业务领域。在这个阶段，BBVA一方面大幅度投入核心业务的数字化能力，另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外，对数据进行提前投入，为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料。
近两年，BBVA的终于有资格挑战数字转型的最高层，即如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者。在这个阶段，BBVA一方面持续进行大规模资本运作，同时在基础设施如数据、开放平台等领域加大投入，逐步将基础设施平台化，构建全新的商业模式。
作者简介：
唐婧怡（1996—），女，汉族，湖南邵阳，湘潭大学金融专业硕士在读 研究方向：商业银行经营管理。
关键词：商业银行 数字化
近年来，中国的金融服务业在科技的助力下，迎来金融科技的大时代，面对变革，中国银行业数字化转型势在必行。而BBVA作为数字化领域最具前瞻性和行动力的银行之一，其积极的实践可以为其它银行带来启示。因此，本文对BBVA十年以来的数字化进程进行简要分析。
一、BBVA简介
BBVA是一家来自西班牙的跨国银行，在1999年由毕尔巴鄂银行和阿根廷银行合并而成，是西班牙第二大银行。在一百多年的快速发展中，BBVA逐渐采用混业经营的模式，成为了一个增长迅猛的全球性金融集团。
二、BBVA的数字化变革进程
2007年，BBVA清楚地认识到，客户地位提升，监管要求趋严，新技术的涌现让银行业面临着前所未有的竞争。BBVA开始以增强与客户的关系作为愿景的转型之路，战略目标定位为成为“数字化时代最好的银行”。为了实现目标，BBVA制定了6大优先级战略引领集团转型，包括：
1.客户体验的新标准
BBVA集团的一个非常重要的关注点是想要为为客户体验提供一种新的标准，它具有简单、透明和快捷的特点，并且在为客户提供个性化建议的同时，进一步增强客户的能力。
BBVA通过增加自助客户端所能获取的产品数量，增加了对客户的授权，这使得客户可以在任何时间、任何地点与BBVA进行交易或者其他互动。此外，在关系模型、产品和功能方面，客户体验的改善已经取得重大进展，这些产品和功能包括Beconomy、BBVA Cashup、虹膜识别登录、Garanti支付等。目前，BBVA在西班牙等8个国家的客户满意度评分都在类似企业中排名第一。
2、数字销售
在BBVA，促进数字化是其转型过程的重要环节，同时促进数字渠道业务的发展至关重要，在这方面，该行开发了一种重要的数字化产品。随着BBVA的关系模型逐步适应其客户的多渠道形象，BBVA集团的数字和手机客户数量开始大幅增长。在2017年。BBVA所在的大多数国家已经达到了数字客户50%的临界点，此外，由于全球范围内移动设备的普及，通过数字渠道的销售正得到显著提升。
3、新的商业模式
发展新的商业模式是BBVA 的战略重点之一，新的商业模式已经形成并通过5个关键步骤实施：
（1）探索
即从初创公司中寻找新的商机，并且实施相应方案。这项工作有三个方面：从全球和本地战略中识别BBVA的需求和机会;吸引和接触全球领先的创业公司，并对这些公司进行评估;根据这些初创公司的需要，将它们与合适的BBVA团队联系起来。
BBVA还拥有许多联络空间作为它和生态系统之间的交汇点，在那里人们可以参与各种活动，这些活动旨在引领西班牙的金融科技对话，在主要利益相关者中产生声誉，并促进团队的文化转变。
（2）构建
BBVA创建了一个内部孵化模式，将内部人才和技术与企业家结合起来。比如Muno，这家企业创立了一种专为个体经营者设计的全数字化保险新形式，并关注社区、公平风险和可及性的概念。
（3）通过战略联盟进行合作
BBVA在许多国家的领先排名及其数字声誉吸引了许多金融技术公司的兴趣。近年来，BBVA团队在整个系统中发挥了积极作用，与支付宝、Raisin、沃尔玛等公司达成了合作协议。
（4）收购与投资
由于BBVA在金融科技生態系统中的积极作用，它被认为是一个具有吸引力的投资者，因为初创企业不仅要寻找投资者，而且要寻找战略盟友，而其投资这类公司是加速数字转型的一种形式，也是整合新产品和市场的一种绝佳方式。BBVA已经并且已经完成了多项行动，比如完成对墨西哥在线支付解决方案公司Openpay的收购。
（5）风险投资
作为战略活动的补充，BBVA通过与独立风险投资公司Propel Ventures结成伙伴关系，投资于正在“反思”金融业的金融技术和初创企业，其目标不是控制这些公司，而是在公司可能需要支持的各个方面扮演一个盟友或者顾问的角色。
4、优化资本配置
这种优化的目标目标是提高业务的盈利能力和可持续性，同时简化和集中于最相关的活动。BBVA非常明白正确分配资本的重要性并已着手开发新的工具，来正确衡量每一项活动的盈利能力。这些工具正在纳入管理和公司程序，使集团能够在偿付能力方面继续取得进展。
5、效率
在这方面，BBVA确定了关键要素，并制定了实现这一变革所需的行动计划，它正在改变其分布模型、系统架构、业务模型、组织结构和流程，而且它在这样做的同时，并没有忽视为客户体验提供一种新标准。
6、一流的员工
BBVA集团认为最重要的资产是员工，因此，BBVA集团开发了新的人员管理模式和工作方式，这不仅能使其保持对于运营模式的变革，同时也能增强其成为目的导向公司的能力，即一家员工都有着发散的思维且都为同一个目标努力的公司。
从2007年BBVA正式启动数字转型，到最终宣布成果可量化的10年时间里，BBVA经历了三个阶段：第一个阶段中，BBVA意识到传统银行出现了身份危机，如何重新定位银行对消费者的意义是数字转型成功的基础。因此，BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上，并在一开始就将创新和开放画上等号。
后四年，转型的目标逐渐转向业务领域。在这个阶段，BBVA一方面大幅度投入核心业务的数字化能力，另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外，对数据进行提前投入，为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料。
近两年，BBVA的终于有资格挑战数字转型的最高层，即如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者。在这个阶段，BBVA一方面持续进行大规模资本运作，同时在基础设施如数据、开放平台等领域加大投入，逐步将基础设施平台化，构建全新的商业模式。
作者简介：
唐婧怡（1996—），女，汉族，湖南邵阳，湘潭大学金融专业硕士在读 研究方向：商业银行经营管理。