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现在是把企业做强的大好时机,不要急于做大
当经济处于低迷之时,企业处在危难时刻,一个领导者带领团队迎难而上的卓越领导力,以及前瞻性的战略眼光,才能够被充分彰显,丰田创始人丰田喜一郎,拯救IBM的郭士纳,GE前任CEO杰克 • 韦尔奇等商业领袖都是如此。
今天的中国正处在前所未有的经济低潮之中,很多企业及其领导者备受煎熬,但是,危机和经济低潮终将会过去。纵观世界上那些令人尊敬的企业,它们无一不是经过各种危机历练,最终才成就了企业帝国。它们懂得在危机中学习、成长、积累,在危机中积蓄力量。
对于非常年轻的中国企业群体而言,危机之下,它们应该坚持什么?改变什么?关注什么?如何去创新?针对这些企业最为关心的问题,《经理人》联合中国人民大学商学院,邀请了6位不同行业的企业CEO及高层管理者,来一起畅谈化危为机的思维。
应对危机要有前瞻性
张璋同世飞天商业管理公司董事长
我在很多场合都说过,不要寄希望2009年能走出危机,可能2010年也走不出来。如果想清楚这点,应对经济危机首先就要冷静,要冷静思考应对危机的态度和策略—需要改变什么?保留什么?创新什么?发展什么?而不是马上做出反应,甚至表现得惊慌失措。
第二点要做的,是具有前瞻性地思考—如何在“后危机时代”进行超越。
1997年亚洲金融危机时,我的公司进行过一次大的战略调整,让我们日后发展得非常好。2008年爆发全球金融危机后,我们再次进行商业模式的调整、加强内部管理,希望在危机过后活得更好。
第三点要主动寻找机会,敢于下手去做。现在是比较好的投资时机,我是做商业的,所以我会考虑投资或并购一些商业物业和项目。
竞争是比谁少犯错误
孙忠怀腾讯科技副总裁
从短期看,企业经营是比长处,看谁能抓住机会。但从长期看,比的是短处,看谁更少犯错误。
短期看现在是经济危机,不少企业很艰难,但往长期看,只要你的公司希望长久经营,那么危机又是一种常态。
腾讯走到今天,我觉得最大一个成功,就是它是一个最少犯错误的互联网公司。经济狂热的时候,我们不会跟着去狂热,但经济低迷的时候,我们也不会失去竞争力。
我觉得应对危机有几点非常关键。首先是做好各种储备,比如现金流。腾讯之所以面对经济危机的心态很从容,就是因为我们过冬的棉袄比别人厚。
第二点要趁这个时候,进行内部流程、管理机制的完善,把内功修炼好。第三是研发新的项目,做一些别人不敢尝试、周期比较长,或者说不愿意投资的领域。
主动投资的绝佳时期
李磊嘉恒置业投资公司董事长
房地产的危机比其他行业早来了一年,我们也就早做了一年准备。现在比较难受的房地产企业,都是那些有大量土地储备的,高价拿地,储备越多越惨。我经常说,房地产企业土地应该是零储备。
实际上,我现在最关心的就是投资,找那些周期短的项目,现在做的投入要比过去低很多。现在是做房地产的绝佳时期。很多大房地产商被套牢了,却给了很多中小房地产商一个机会。但这个时候心态要调整好,认清形势,该投什么,采取什么策略。
我觉得现在也需要考虑商业模式的调整,我们以前是拒绝做商业地产的,虽然商业地产稳定、利润高,但周转很慢。经济危机对商业地产的影响很小,香港那些大的房地产开发商每次经历金融危机的时候,都会存有大量的商业不动产,因为商业不动产能够带来大量的、稳定的租金收益。
只做小而强型企业
张成林北京思丽蓝公司董事长
我做的是一家化妆品公司,主要渠道在美容院。三四年前,我们就把公司定位在做小而强上面,要注重公司盈利能力。所以,即使经济危机使我们销售额下降了10%～25%,但总体上影响不大,我们还是盈利的,现金流也很不错。
作为中小企业,我们现在关注的是如何发展得更好。我们希望利用这个时间,进行标准化、流程化等内部管理的完善,比如说客户服务、业绩考核等;我们还尝试开辟新的渠道—网上销售化妆品,在经济环境好的时候,我们没有精力做这件事,现在恰逢其时。
另外,我们推出一个人才培养计划,储备中层人才,企业越大,中层管理人才缺失的压力也越大。经济危机将促使行业内洗牌,规模和实力小的企业要倒闭,这对我们来说是很好的机会,我们需要做好各种储备,才能在后危机时代占得发展先机。
靠专业化更好生存
周晓曦北京今圣梅家具公司总经理
我是做办公家具的,典型劳动密集型企业,不过,这轮危机对我们影响很小,我们没有裁员、减薪,反而增加人手。一是因为我们的客户比较稳定,二是我们坚持走专业化。四五年前,我们做了一个战略调整,我们放弃了很多外企订单,专门做政府办公用品。
在目前这种大环境下,很重要的事情就是加强内部管理,做到流程化、规范化,同时引入知识管理。我觉得专业化的服务至关重要,与过去相比,我们现在考虑最多的,就是如何提高产品和服务的附加值,特别是后期服务的延伸。
我考虑比较多的,是公司面临的潜在危机,比如说政府拿出几万亿拉动内需,可能在未来的一两年,政府对办公用品投资就会削减。那个时候,我们企业战略该往哪里走。
学习型创新该放弃了
李晓磊中银国际证券公司副执行总裁
全世界一个共同的趋势,是虚拟经济主导了实体经济的发展。而虚拟经济最重要的就是金融,中国金融企业在这轮金融危机中没受太大影响,但这也暴露了我们的能力还很弱。
这次全球金融危机让我们明白,一味向美国金融机构看齐的时代结束了。但是,有些东西不学是不行的,比如说很多金融衍生品中国没有,一方面是因为我们缺少人才,另一方面我们还缺少经验和监管。中国的金融行业要彻底开放,与世界同步,这肯定不行。该怎样向国外学习,学到什么程度,这是需要日后不断探讨的问题。
当经济处于低迷之时,企业处在危难时刻,一个领导者带领团队迎难而上的卓越领导力,以及前瞻性的战略眼光,才能够被充分彰显,丰田创始人丰田喜一郎,拯救IBM的郭士纳,GE前任CEO杰克 • 韦尔奇等商业领袖都是如此。
今天的中国正处在前所未有的经济低潮之中,很多企业及其领导者备受煎熬,但是,危机和经济低潮终将会过去。纵观世界上那些令人尊敬的企业,它们无一不是经过各种危机历练,最终才成就了企业帝国。它们懂得在危机中学习、成长、积累,在危机中积蓄力量。
对于非常年轻的中国企业群体而言,危机之下,它们应该坚持什么?改变什么?关注什么?如何去创新?针对这些企业最为关心的问题,《经理人》联合中国人民大学商学院,邀请了6位不同行业的企业CEO及高层管理者,来一起畅谈化危为机的思维。
应对危机要有前瞻性
张璋同世飞天商业管理公司董事长
我在很多场合都说过,不要寄希望2009年能走出危机,可能2010年也走不出来。如果想清楚这点,应对经济危机首先就要冷静,要冷静思考应对危机的态度和策略—需要改变什么?保留什么?创新什么?发展什么?而不是马上做出反应,甚至表现得惊慌失措。
第二点要做的,是具有前瞻性地思考—如何在“后危机时代”进行超越。
1997年亚洲金融危机时,我的公司进行过一次大的战略调整,让我们日后发展得非常好。2008年爆发全球金融危机后,我们再次进行商业模式的调整、加强内部管理,希望在危机过后活得更好。
第三点要主动寻找机会,敢于下手去做。现在是比较好的投资时机,我是做商业的,所以我会考虑投资或并购一些商业物业和项目。
竞争是比谁少犯错误
孙忠怀腾讯科技副总裁
从短期看,企业经营是比长处,看谁能抓住机会。但从长期看,比的是短处,看谁更少犯错误。
短期看现在是经济危机,不少企业很艰难,但往长期看,只要你的公司希望长久经营,那么危机又是一种常态。
腾讯走到今天,我觉得最大一个成功,就是它是一个最少犯错误的互联网公司。经济狂热的时候,我们不会跟着去狂热,但经济低迷的时候,我们也不会失去竞争力。
我觉得应对危机有几点非常关键。首先是做好各种储备,比如现金流。腾讯之所以面对经济危机的心态很从容,就是因为我们过冬的棉袄比别人厚。
第二点要趁这个时候,进行内部流程、管理机制的完善,把内功修炼好。第三是研发新的项目,做一些别人不敢尝试、周期比较长,或者说不愿意投资的领域。
主动投资的绝佳时期
李磊嘉恒置业投资公司董事长
房地产的危机比其他行业早来了一年,我们也就早做了一年准备。现在比较难受的房地产企业,都是那些有大量土地储备的,高价拿地,储备越多越惨。我经常说,房地产企业土地应该是零储备。
实际上,我现在最关心的就是投资,找那些周期短的项目,现在做的投入要比过去低很多。现在是做房地产的绝佳时期。很多大房地产商被套牢了,却给了很多中小房地产商一个机会。但这个时候心态要调整好,认清形势,该投什么,采取什么策略。
我觉得现在也需要考虑商业模式的调整,我们以前是拒绝做商业地产的,虽然商业地产稳定、利润高,但周转很慢。经济危机对商业地产的影响很小,香港那些大的房地产开发商每次经历金融危机的时候,都会存有大量的商业不动产,因为商业不动产能够带来大量的、稳定的租金收益。
只做小而强型企业
张成林北京思丽蓝公司董事长
我做的是一家化妆品公司,主要渠道在美容院。三四年前,我们就把公司定位在做小而强上面,要注重公司盈利能力。所以,即使经济危机使我们销售额下降了10%～25%,但总体上影响不大,我们还是盈利的,现金流也很不错。
作为中小企业,我们现在关注的是如何发展得更好。我们希望利用这个时间,进行标准化、流程化等内部管理的完善,比如说客户服务、业绩考核等;我们还尝试开辟新的渠道—网上销售化妆品,在经济环境好的时候,我们没有精力做这件事,现在恰逢其时。
另外,我们推出一个人才培养计划,储备中层人才,企业越大,中层管理人才缺失的压力也越大。经济危机将促使行业内洗牌,规模和实力小的企业要倒闭,这对我们来说是很好的机会,我们需要做好各种储备,才能在后危机时代占得发展先机。
靠专业化更好生存
周晓曦北京今圣梅家具公司总经理
我是做办公家具的,典型劳动密集型企业,不过,这轮危机对我们影响很小,我们没有裁员、减薪,反而增加人手。一是因为我们的客户比较稳定,二是我们坚持走专业化。四五年前,我们做了一个战略调整,我们放弃了很多外企订单,专门做政府办公用品。
在目前这种大环境下,很重要的事情就是加强内部管理,做到流程化、规范化,同时引入知识管理。我觉得专业化的服务至关重要,与过去相比,我们现在考虑最多的,就是如何提高产品和服务的附加值,特别是后期服务的延伸。
我考虑比较多的,是公司面临的潜在危机,比如说政府拿出几万亿拉动内需,可能在未来的一两年,政府对办公用品投资就会削减。那个时候,我们企业战略该往哪里走。
学习型创新该放弃了
李晓磊中银国际证券公司副执行总裁
全世界一个共同的趋势,是虚拟经济主导了实体经济的发展。而虚拟经济最重要的就是金融,中国金融企业在这轮金融危机中没受太大影响,但这也暴露了我们的能力还很弱。
这次全球金融危机让我们明白,一味向美国金融机构看齐的时代结束了。但是,有些东西不学是不行的,比如说很多金融衍生品中国没有,一方面是因为我们缺少人才,另一方面我们还缺少经验和监管。中国的金融行业要彻底开放,与世界同步,这肯定不行。该怎样向国外学习,学到什么程度,这是需要日后不断探讨的问题。