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“用户如果没有迫切性，不是非你不可，你在做的事情就是锦上添花，而客户需要的是雪中送炭，要解决买不到的东西、处理不了的事情。”
最近，网上流传着一份O2O死亡名单，透视出O2O创业风光背后“尸横遍野”的惨状。名单列出了涉及16个领域的已经倒闭的O2O项目，其中外卖、洗车、教育、旅游等领域首当其冲。资本寒冬，创业艰难，这似乎成为业界的一致观点。
社区O2O是O2O大潮里的一朵浪花，它是否能够平稳过冬，过冬之后又是否能够迎来春天？对此，《民生周刊》记者采访了互联网专家洪波。
民生周刊：您对社区O2O怎么看？社区O2O的模式有哪些？
洪波：举例来说，京东旗下的京东到家就是一个社区O2O。你日常需要到超市购买的东西，如果在京东到家上购买，京东到家会承诺两个小时内送货到家。这些送货的超市，就是你身边的小超市。有一部分属于京东自己，有一部分是加盟的。乐天玛特就属于京东的加盟店，它通过京东到家平台得到了更多用户。
第一种模式其实是跑腿服务，赚的是跑腿费，因为去家乐福、沃尔玛等超市路途远，结账还排队。举个例子，京东到家说：我来给你跑腿。于是，他们就和家乐福谈：你来和我合作，我让你的服务延伸到社区里。那些大型超市很高兴，愿意给一个更好的折扣。所以，大型超市乐意跟这些跑腿的公司合作。用戶在网上下单，我把订单交给你，凑齐货品，我再给用户送去，最后你给我一个跑腿费。对于大型超市，客户在流失，以这种方式拉顾客，他们当然非常乐意。
第二种是整合社区里已有的便利店，这个模式也早就出现了。社区便利店大部分很小，以夫妻店居多。这些店经营模式比较随意，更愿意自己掌握主动。如果统一供货，就剥夺了他们的自主权，他们一般不会接受，所以很难整合。他们没有通过互联网获取订单的意愿，对于他们来说，他们服务的对象就是小区里的用户。
民生周刊：有哪些成功的社区O2O案例？他们为什么会成功？
洪波：711就是个成功的例子，它成功培养了用户的生活习惯。在台北，每个区域都有上千家711，你朝任何一个方向走100米，肯定有一家711。每个人都习惯去身边的711处理自己的事情，比如手机充值、公交卡充值、水电费缴纳等。711有一个统一的标准服务身边的居民，你进入任何一家便利店都是在寻找想要的货品，而你还没进入711就已经知道里面有什么。
我们的社区便利店呈现小散乱的状态，服务积累不够。很多规模不大的小区甚至有10多家便利店。只能做得更小，而不是合并做成一个中心超市，这必然削弱用户的消费。对于用户来讲，一次消费不成功就不会有第二次，最终社区便利店只能越做越小、越来越少。
民生周刊：社区O2O如何才能盈利？
洪波：如果O2O项目不直接和用户发生关系，你不知道怎么服务终端用户，用间接的方式改变业态就异常艰难。O2O行业已经有巨头，大众美团合并后就是巨头，外卖能涵盖的东西很多。道理很简单，能送餐厅外卖，就能送超市货品，能给你送餐，就能给你送醋。
一个平台，有一个服务接口面向用户，用户在我的平台上跟我打交道，通过这个平台我把合适的订单派给商家。这样的平台直接面向C端，缺点就是太烧钱。你需要引导用户，用户一旦形成习惯就不会流失。虽然靠补贴发展不是常态，但如果不烧钱就会被踢出，竞争对手就会不战而胜。
用户需要的是可以解决问题的产品。比如，我要买牛肉，下楼就可以买到，你说你的牛肉更好，但对我不是不可或缺。没有不可替代性，价值就远没有你想象得大，所以很多O2O项目烧钱都是白烧。用户如果没有迫切性，不是非你不可，你在做的事情就是锦上添花，而客户需要的是雪中送炭，要解决买不到的东西、处理不了的事情。
京东到家就做得很成功。柴米油盐酱醋之类的生活必需品都是高频消费，消费者经常跟你接触，就可以强化品牌影响力，赚不赚钱不重要，还可以吸纳第三方平台替我跑腿。京东最终的目的是强化品牌，看上去在做社区电商，实际上是要让京东品牌进入人们的生活。
民生周刊：O2O是不是意味着要大量烧钱？O2O的创业公司是否应该不断尝试新业务？
洪波：O2O涉及大量实体和用户推广，需要大量资金。成功的O2O项目不仅看能否拿到钱，还要看如何更省钱。比如，过去全国做团购业务的有4000多家，进入门槛极低，当年团购网站烧钱烧得很厉害，满座网、拉手网铺天盖地做广告，反倒是当时一个广告都没做的美团活到了最后，归根结底还要看谁更省钱。
如果一个公司不停地探索新项目，证明它没有任何一个项目做得出色，才会去找新的发展方向。创业公司精力有限，资源有限，这些精力和资源能支撑做好一件事已经很不容易。
民生周刊：您怎么理解“互联网 ”和“ 互联网”？
洪波：咬文嚼字没有意义，关键在于怎么去结合互联网。所有行业最终都要结合互联网，这才是核心问题。互联网思维其实是一种提醒，对于传统行业，这种提醒很有价值，互联网思维就是要让传统行业的人换换脑子。
最近，网上流传着一份O2O死亡名单，透视出O2O创业风光背后“尸横遍野”的惨状。名单列出了涉及16个领域的已经倒闭的O2O项目，其中外卖、洗车、教育、旅游等领域首当其冲。资本寒冬，创业艰难，这似乎成为业界的一致观点。
社区O2O是O2O大潮里的一朵浪花，它是否能够平稳过冬，过冬之后又是否能够迎来春天？对此，《民生周刊》记者采访了互联网专家洪波。
民生周刊：您对社区O2O怎么看？社区O2O的模式有哪些？
洪波：举例来说，京东旗下的京东到家就是一个社区O2O。你日常需要到超市购买的东西，如果在京东到家上购买，京东到家会承诺两个小时内送货到家。这些送货的超市，就是你身边的小超市。有一部分属于京东自己，有一部分是加盟的。乐天玛特就属于京东的加盟店，它通过京东到家平台得到了更多用户。
第一种模式其实是跑腿服务，赚的是跑腿费，因为去家乐福、沃尔玛等超市路途远，结账还排队。举个例子，京东到家说：我来给你跑腿。于是，他们就和家乐福谈：你来和我合作，我让你的服务延伸到社区里。那些大型超市很高兴，愿意给一个更好的折扣。所以，大型超市乐意跟这些跑腿的公司合作。用戶在网上下单，我把订单交给你，凑齐货品，我再给用户送去，最后你给我一个跑腿费。对于大型超市，客户在流失，以这种方式拉顾客，他们当然非常乐意。
第二种是整合社区里已有的便利店，这个模式也早就出现了。社区便利店大部分很小，以夫妻店居多。这些店经营模式比较随意，更愿意自己掌握主动。如果统一供货，就剥夺了他们的自主权，他们一般不会接受，所以很难整合。他们没有通过互联网获取订单的意愿，对于他们来说，他们服务的对象就是小区里的用户。
民生周刊：有哪些成功的社区O2O案例？他们为什么会成功？
洪波：711就是个成功的例子，它成功培养了用户的生活习惯。在台北，每个区域都有上千家711，你朝任何一个方向走100米，肯定有一家711。每个人都习惯去身边的711处理自己的事情，比如手机充值、公交卡充值、水电费缴纳等。711有一个统一的标准服务身边的居民，你进入任何一家便利店都是在寻找想要的货品，而你还没进入711就已经知道里面有什么。
我们的社区便利店呈现小散乱的状态，服务积累不够。很多规模不大的小区甚至有10多家便利店。只能做得更小，而不是合并做成一个中心超市，这必然削弱用户的消费。对于用户来讲，一次消费不成功就不会有第二次，最终社区便利店只能越做越小、越来越少。
民生周刊：社区O2O如何才能盈利？
洪波：如果O2O项目不直接和用户发生关系，你不知道怎么服务终端用户，用间接的方式改变业态就异常艰难。O2O行业已经有巨头，大众美团合并后就是巨头，外卖能涵盖的东西很多。道理很简单，能送餐厅外卖，就能送超市货品，能给你送餐，就能给你送醋。
一个平台，有一个服务接口面向用户，用户在我的平台上跟我打交道，通过这个平台我把合适的订单派给商家。这样的平台直接面向C端，缺点就是太烧钱。你需要引导用户，用户一旦形成习惯就不会流失。虽然靠补贴发展不是常态，但如果不烧钱就会被踢出，竞争对手就会不战而胜。
用户需要的是可以解决问题的产品。比如，我要买牛肉，下楼就可以买到，你说你的牛肉更好，但对我不是不可或缺。没有不可替代性，价值就远没有你想象得大，所以很多O2O项目烧钱都是白烧。用户如果没有迫切性，不是非你不可，你在做的事情就是锦上添花，而客户需要的是雪中送炭，要解决买不到的东西、处理不了的事情。
京东到家就做得很成功。柴米油盐酱醋之类的生活必需品都是高频消费，消费者经常跟你接触，就可以强化品牌影响力，赚不赚钱不重要，还可以吸纳第三方平台替我跑腿。京东最终的目的是强化品牌，看上去在做社区电商，实际上是要让京东品牌进入人们的生活。
民生周刊：O2O是不是意味着要大量烧钱？O2O的创业公司是否应该不断尝试新业务？
洪波：O2O涉及大量实体和用户推广，需要大量资金。成功的O2O项目不仅看能否拿到钱，还要看如何更省钱。比如，过去全国做团购业务的有4000多家，进入门槛极低，当年团购网站烧钱烧得很厉害，满座网、拉手网铺天盖地做广告，反倒是当时一个广告都没做的美团活到了最后，归根结底还要看谁更省钱。
如果一个公司不停地探索新项目，证明它没有任何一个项目做得出色，才会去找新的发展方向。创业公司精力有限，资源有限，这些精力和资源能支撑做好一件事已经很不容易。
民生周刊：您怎么理解“互联网 ”和“ 互联网”？
洪波：咬文嚼字没有意义，关键在于怎么去结合互联网。所有行业最终都要结合互联网，这才是核心问题。互联网思维其实是一种提醒，对于传统行业，这种提醒很有价值，互联网思维就是要让传统行业的人换换脑子。