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在刚刚结束的2016年的上半年，全球知名特种化工企业科莱恩（CLARIANT）宣布，公司的EBITDA（扣除特殊项的息税达、折旧及摊销前利润）达到公司历史高度的4.44亿瑞士法郎，其增长率也从2015年的同期的14.5%，升至15.3%。
对于这轮业绩，科莱恩现任首席执行官郭海力（Hariolf Kottmann）如此解释：“良好的业务绩效主要得益于持续向高利润率业务领域转移、塑料与涂料的差异化业务指导以及出色的成本管理的成果。尽管2016年的经济环境仍然充满挑战，但是我们已经走上了实现目标的正轨。”
然而，相比现在的良好局面，8年前的科莱恩却一度站在悬崖边缘。2008年，科莱恩遭遇行业极寒，这家企业经营的化工业遭遇上游提价、下游低迷的窘境。行业规模萎缩、销售额下降以及利潤率急降。面对这样的穷途末路，科莱恩最后痛定思痛，采取了一系列雷霆行动，终于在郭海力“霸气”的领导下，现在重新站在了一线化工企业阵营，并谋求新的发展市场。
峭壁求生
科莱恩曾以颜料和添加剂为主要产品，其年营收一度超过80亿瑞士法郎（约合65亿欧元）。但是，到了2008年，科莱恩在造纸、皮革、纺织等领域曾经引以为豪的技术，却不再能为其带来利润。
彼时的科莱恩存在三大严重问题：现金流短缺、成本高企、组织架构复杂。这令科莱恩陷入沉疴不起的局面，2009年，公司更是亏损1.9亿瑞郎。作为一家特种化学品企业，生产的本应是高附加值、高利润率的产品，但2009年其EBITDA率仅有4%。股价从94瑞郎跌落到17瑞郎，由此，科莱恩一度被列入“最难存活下来的一批企业”。
为了重新崛起，科莱恩董事会任命郭海力来力挽狂澜。上任初始，郭海力就对自己接手的企业做出明确的定位：“要保持生存，就必须奋力挣扎。我们需要的不仅是卖掉某个业务，而是确保剩下的业务有生产力。”
郭海力将重新定位公司的产品组合作为获取盈利性增长战略中的关键部分。科莱恩于2011年以25亿瑞郎的价格变革性地收购了南方化学96%的股份，丰富了在催化剂和自然资源领域的产品组合。随即在2012年底至2013年的1年多的时间里，先后售让了造纸、纺织、乳液、皮革和洗涤及中间体业务。在过去的五年中，科莱恩先后在12个业务领域进行了投资，收购涉及16至17家企业，并将业务最终聚焦于护理化学品、催化剂、自然资源、塑料及涂料。“经过过去一系列的产品组合管理重组，科莱恩的整体业务更加平衡，盈利性也更强。现在我们要做的是通过创新研发和可持续发展强化在新兴市场的增长。”郭海力目标明确。
锁定中国
前已述及，在郭海力对科莱恩产业重组中，有一部分业务“从劳动力成本较高的欧洲，迁移到客户聚集的亚洲”—这部分业务的重镇实际就在中国市场，换言之，中国战略是郭海力挽救昔日处于悬崖边缘的科莱恩的重要棋局，这一布局，也正是今天科莱恩的明天计划。
在过去8年中，科莱恩不仅在中国珠三角、长三角区建设了多家生产工厂，而且在6个城市建立了技术开发中心。
成功的投资，首先是对战略市场的正确判断。郭海力认为，中国已经是世界上第二大化学品消费国，在未来的几十年里，中国生产的化学品总量将远远高于目前最大的两个市场—欧洲与美国，特种化学品需求量也在飞速增长。
郭海力分析说，科莱恩之所以看好中国市场，有两个原因。首先，科莱恩在服装和个人护理品行业拥有许多世界知名品牌的全球大客户，而他们持续在中国设厂生产，科莱恩就必须紧随其后，不仅是生产与供应，更重要的是加紧研发与技术支持为我们的客户铺路搭桥；其次，中国人口众多，建筑化学品、塑料添加剂和工程塑料消费量年均增速将超过全球各地市场。
郭海力表示，目前很多国家仍旧在苦苦挣扎寻找走出经济衰退的出路，而中国GDP虽然增速放缓但整体经济保持稳健增长，因此任何公司都没有理由不重视中国市场。
来自HIS WIS的数据显示，中国已经成为全球最大的化学品市场、领导者，中国化工行业的增长占据了全球60%。
“即使进入目前的‘新常态’，科莱恩在中国依然有很大机会。”郭海力所指的机会就是，中国市场的需求没有降低，同时中国对创新的需求，恰恰可以体现科莱恩的价值。
聚焦创新和可持续发展
虽然在过去的20年里，科莱恩经历了许多起起伏伏，但其近年来的发展一直都稳步增长，尤其在过去的五年中，企业的EBITDA和现金流上升趋势明显。而指引企业一路走来的是包括“扶持研发和创新”以及“通过可持续发展增加价值”在内的五大战略支柱。
2013，科莱恩位于德国法兰克福的创新中心开幕，次年又在德国的普拉特恩建立了生物创新中心。2015年，科莱恩在研发领域的投入超过2亿瑞士法郎，约占当年销售总额的3.5%。而这一企业战略也在中国得到印证。在拥有完善的技术中心的基础上，一座全新的区域研发中心和大中华区总部正在建设中，将尤其关注基础化学研究和应用开发，并在创新管道中甄选可持续性高的解决方案，提高商业化和研发的联动能力。
这一项目投入和中国政府在“新常态”的发展背景下对创新的强调不谋而合。郭海力说，“中国的行业政策将取得成功。‘中国制造2025’规划有助于促进创新、提高质量，打造一个更加可持续的化学行业。”他认为，对于跨国公司而言，仅仅将知识、技术和专家转移到中国是远远不够的。为了在中国受到认可，同时应对“新常态”下的种种挑战，我们需要为中国带来真正的研发能力、与本土客户开展密切合作，在当地实现创新和开发解决方案。
科莱恩认为创新的驱动力源自人们对可持续发展日益增长的需求，而可持续性也深植于其产品开发和设计阶段，这也是产品获得附加价值的最佳渠道。为了凸显产品和解决方案的可持续性，并与价值链上的利益各方分享，科莱恩针对卓越可持续性产品和解决方案的旗舰标签—EcoTain？，强调了解决方案具有出色的可持续性优势和为客户和社会提供附加价值的能力。每一种授予EcoTain？的产品和解决方案都通过了系统性的深入筛选，该筛选包含36项标准，涉及可持续性的三个维度：社会，环境和经济。被赋予该标签的产品均显著超越市场总体标准，在一项或多项标准方面具备最优异的表现，并且具备全面的可持续性。
为了系统甄别产品的可持续性，并确定其是否符合EcoTain标签的要求，科莱恩根据其三大品牌价值（人，地球和绩效），从三重底线角度衡量其产品和解决方案，并开发了产品组合价值项目（Portfolio Value Program，PVP），通过使用一系列工具和流程对科莱恩产品进行筛选并推进科莱恩产品组合向不断提升可持续性的方向发展。它专注于整个产品生命周期的考量，该项目通过创新性的流程，标准和筛选过程，支持利用可靠声明和例证确定EcoTain？产品和解决方案，并不断提高整个产品组合的可持续性。
2016年，科莱恩连续四年入选世界上最重要的可持续发展指数之一—道琼斯可持续发展指数，并位列化工行业公司的前3%，在创新管理、会计重大性、环境报告和运营生态效益，类别中获得了100分，在行业内位列第一。
对于这轮业绩，科莱恩现任首席执行官郭海力（Hariolf Kottmann）如此解释：“良好的业务绩效主要得益于持续向高利润率业务领域转移、塑料与涂料的差异化业务指导以及出色的成本管理的成果。尽管2016年的经济环境仍然充满挑战，但是我们已经走上了实现目标的正轨。”
然而，相比现在的良好局面，8年前的科莱恩却一度站在悬崖边缘。2008年，科莱恩遭遇行业极寒，这家企业经营的化工业遭遇上游提价、下游低迷的窘境。行业规模萎缩、销售额下降以及利潤率急降。面对这样的穷途末路，科莱恩最后痛定思痛，采取了一系列雷霆行动，终于在郭海力“霸气”的领导下，现在重新站在了一线化工企业阵营，并谋求新的发展市场。
峭壁求生
科莱恩曾以颜料和添加剂为主要产品，其年营收一度超过80亿瑞士法郎（约合65亿欧元）。但是，到了2008年，科莱恩在造纸、皮革、纺织等领域曾经引以为豪的技术，却不再能为其带来利润。
彼时的科莱恩存在三大严重问题：现金流短缺、成本高企、组织架构复杂。这令科莱恩陷入沉疴不起的局面，2009年，公司更是亏损1.9亿瑞郎。作为一家特种化学品企业，生产的本应是高附加值、高利润率的产品，但2009年其EBITDA率仅有4%。股价从94瑞郎跌落到17瑞郎，由此，科莱恩一度被列入“最难存活下来的一批企业”。
为了重新崛起，科莱恩董事会任命郭海力来力挽狂澜。上任初始，郭海力就对自己接手的企业做出明确的定位：“要保持生存，就必须奋力挣扎。我们需要的不仅是卖掉某个业务，而是确保剩下的业务有生产力。”
郭海力将重新定位公司的产品组合作为获取盈利性增长战略中的关键部分。科莱恩于2011年以25亿瑞郎的价格变革性地收购了南方化学96%的股份，丰富了在催化剂和自然资源领域的产品组合。随即在2012年底至2013年的1年多的时间里，先后售让了造纸、纺织、乳液、皮革和洗涤及中间体业务。在过去的五年中，科莱恩先后在12个业务领域进行了投资，收购涉及16至17家企业，并将业务最终聚焦于护理化学品、催化剂、自然资源、塑料及涂料。“经过过去一系列的产品组合管理重组，科莱恩的整体业务更加平衡，盈利性也更强。现在我们要做的是通过创新研发和可持续发展强化在新兴市场的增长。”郭海力目标明确。
锁定中国
前已述及，在郭海力对科莱恩产业重组中，有一部分业务“从劳动力成本较高的欧洲，迁移到客户聚集的亚洲”—这部分业务的重镇实际就在中国市场，换言之，中国战略是郭海力挽救昔日处于悬崖边缘的科莱恩的重要棋局，这一布局，也正是今天科莱恩的明天计划。
在过去8年中，科莱恩不仅在中国珠三角、长三角区建设了多家生产工厂，而且在6个城市建立了技术开发中心。
成功的投资，首先是对战略市场的正确判断。郭海力认为，中国已经是世界上第二大化学品消费国，在未来的几十年里，中国生产的化学品总量将远远高于目前最大的两个市场—欧洲与美国，特种化学品需求量也在飞速增长。
郭海力分析说，科莱恩之所以看好中国市场，有两个原因。首先，科莱恩在服装和个人护理品行业拥有许多世界知名品牌的全球大客户，而他们持续在中国设厂生产，科莱恩就必须紧随其后，不仅是生产与供应，更重要的是加紧研发与技术支持为我们的客户铺路搭桥；其次，中国人口众多，建筑化学品、塑料添加剂和工程塑料消费量年均增速将超过全球各地市场。
郭海力表示，目前很多国家仍旧在苦苦挣扎寻找走出经济衰退的出路，而中国GDP虽然增速放缓但整体经济保持稳健增长，因此任何公司都没有理由不重视中国市场。
来自HIS WIS的数据显示，中国已经成为全球最大的化学品市场、领导者，中国化工行业的增长占据了全球60%。
“即使进入目前的‘新常态’，科莱恩在中国依然有很大机会。”郭海力所指的机会就是，中国市场的需求没有降低，同时中国对创新的需求，恰恰可以体现科莱恩的价值。
聚焦创新和可持续发展
虽然在过去的20年里，科莱恩经历了许多起起伏伏，但其近年来的发展一直都稳步增长，尤其在过去的五年中，企业的EBITDA和现金流上升趋势明显。而指引企业一路走来的是包括“扶持研发和创新”以及“通过可持续发展增加价值”在内的五大战略支柱。
2013，科莱恩位于德国法兰克福的创新中心开幕，次年又在德国的普拉特恩建立了生物创新中心。2015年，科莱恩在研发领域的投入超过2亿瑞士法郎，约占当年销售总额的3.5%。而这一企业战略也在中国得到印证。在拥有完善的技术中心的基础上，一座全新的区域研发中心和大中华区总部正在建设中，将尤其关注基础化学研究和应用开发，并在创新管道中甄选可持续性高的解决方案，提高商业化和研发的联动能力。
这一项目投入和中国政府在“新常态”的发展背景下对创新的强调不谋而合。郭海力说，“中国的行业政策将取得成功。‘中国制造2025’规划有助于促进创新、提高质量，打造一个更加可持续的化学行业。”他认为，对于跨国公司而言，仅仅将知识、技术和专家转移到中国是远远不够的。为了在中国受到认可，同时应对“新常态”下的种种挑战，我们需要为中国带来真正的研发能力、与本土客户开展密切合作，在当地实现创新和开发解决方案。
科莱恩认为创新的驱动力源自人们对可持续发展日益增长的需求，而可持续性也深植于其产品开发和设计阶段，这也是产品获得附加价值的最佳渠道。为了凸显产品和解决方案的可持续性，并与价值链上的利益各方分享，科莱恩针对卓越可持续性产品和解决方案的旗舰标签—EcoTain？，强调了解决方案具有出色的可持续性优势和为客户和社会提供附加价值的能力。每一种授予EcoTain？的产品和解决方案都通过了系统性的深入筛选，该筛选包含36项标准，涉及可持续性的三个维度：社会，环境和经济。被赋予该标签的产品均显著超越市场总体标准，在一项或多项标准方面具备最优异的表现，并且具备全面的可持续性。
为了系统甄别产品的可持续性，并确定其是否符合EcoTain标签的要求，科莱恩根据其三大品牌价值（人，地球和绩效），从三重底线角度衡量其产品和解决方案，并开发了产品组合价值项目（Portfolio Value Program，PVP），通过使用一系列工具和流程对科莱恩产品进行筛选并推进科莱恩产品组合向不断提升可持续性的方向发展。它专注于整个产品生命周期的考量，该项目通过创新性的流程，标准和筛选过程，支持利用可靠声明和例证确定EcoTain？产品和解决方案，并不断提高整个产品组合的可持续性。
2016年，科莱恩连续四年入选世界上最重要的可持续发展指数之一—道琼斯可持续发展指数，并位列化工行业公司的前3%，在创新管理、会计重大性、环境报告和运营生态效益，类别中获得了100分，在行业内位列第一。