联华快客的规模在本土便利店中已经是当之无愧的老大，目前在全国范围内，开店数已经达到2000多家，树立了华东地区的绝对地位的同时，在华南地区的发展也势如破竹，成为仅次于7－11便利店的“榜眼”；华北虽然并不景气，却也在不断攻坚之中。但是，联华快客面临的一个尴尬局面是有规模无盈利，并且一直在变脸与扩张中挣扎，企图用差异化来寻求突破。但如此种种并不能改变便利店的多舛命运。
　　
　　四次变脸
　　
　　今年4月开始，联华快客传出消息，将把旗下经营数年的直营店(俗称“熟店”)，转型为加盟店。据说，快客的在职员工和社会人士只要投资八万元就可以成为快客“熟店”的加盟主。这是联华快客自成立以来的第四次变脸。历数快客的四次变脸，每一次无不是因为其局部范围的惨淡经营所致。尽管快客已经成为便利店中的一只大鳄，并且在局部区域实现盈利，但它的每一次转身，依然艰难。
　　1997年，联华超市开始发展便利店，为了充分利用其自身资源，使用“联华便利”作为商号，利用联华超市的供应商资源和物流配送体系，而且联华便利的招牌颜色和联华超市是相似的，不管从外观上还是经营内涵上来说，当初的联华便利都像个小超市。相对于联华超市来说，仅仅是店铺面积、营业时间和招牌有所改变。
　　2002年初，蔡立仁接手联华便利，着手为便利店“变脸”，将公司旗号变更为“联华快客便利”，并且主要用“快客”汉字和“QUIK”英文字母作为门店标志，门店招牌底色由蓝色改为醒目的红、橙、绿三色。将其目标消费者的定位主要放在15－35岁的人群。随后，针对消费人群的需求，快客便利对商品结构、陈列、设备等一系列内部经营结构进行了很大的调整。
　　2005年，蔡立仁为了突出LOGO的图案，淡化文字，又着手对联华快客进行“整容”，以朝阳图案作为品牌标志。与此同时，确定了时尚为快客的主攻方向，将目标消费群体重新锁定为时尚消费群。在网络选址上逐步加强高档社区、商务楼、高档宾馆等高端市场的网点开发。
　　
　　扩张梦魇
　　
　　扩张几乎成为所有便利店的梦魇。这既是其追求盈利的必经之路，又是给其带来巨大经营管理压力的罪魁祸首。逸马国际顾问集团总裁、便利店研究专家马瑞光认为，连锁企业盈利一定是靠两种方式，一是靠店内营业盈利，被称为显性盈利；另外一种叫隐性盈利，包括供应链管理、资本运作等获得的利润。而便利店的显性盈利所获得的现金流通常不足以支撑它的迅速膨胀，所以便利店主要依赖隐性盈利生存。隐性盈利的前提，就是有规模。
　　联华快客在频频变脸的同时，也不断加大扩张步伐。这一方面为它的盈利奠定了基础，同时，却加大了其管理难度和资金周转风险。
　　也有人认为，联华快客因为拥有联华超市物流中分化出来的相对独立的“常温”物流，因此，大大降低了其配送成本和仓储成本，其盈利率应当比别的便利店高得多，其规模扩张压力也应小很多。但一些业内人士却并不赞同这点。在便利店发展初期，借助超市“自动补货系统”，由总部集中订货，能够保证基本的销售业绩，却减弱了门店的随机应变能力。而当达到几百家甚至上千家门店规模的时候，便利公司应当开始考虑新建配送中心，结合超市配送中心，大大提高配送效率。不仅如此，商品订货规则与补货系统也应发生新的变化，当便利店拥有一定规模时，应当逐渐给门店一定的订货自主权，把商品分为统管商品、必配商品和选配商品。统管商品由总部决定品种与要货数量；必配商品由总部决定品种，门店决定要货数量；选配商品，由门店决定品种和要货数量。只有以这种模式，便利店才可能在白热化竞争中将优势发挥到最大化。
　　快客也正面临着这样的扩张问题。目前，联华快客的开店总数已经达到2000多家，在长三角拥有便利店总数的半壁江山，实力已基本稳固；在珠三角联华快客的影响力也不可小觑，开店数升至榜眼位置，仅次于7-11。尽管如此，它的盈利仍成问题。在华东，拥有半壁江山的快客直到2004年才开始实现盈利，在华南、华北地区，联华快客的扩张速度仍然步履艰难，盈利日程更是遥遥无期。今年才从广州调任北京便利店总经理的杨爱国也坦言，联华快客在广州的扩张速度，离两年前300-500家的计划相距甚远。而且，联华快客所具有的海派连锁风格在华东、华北、东北等区域市场有较高的卖点，但在受港澳流行文化影响深远的广州市场，其受欢迎程度就大打折扣。因此，今年开始，联华调整了公司整体的发展策略。发展的重心，由全国范围内扩张，转移到在优势区域集中发展、巩固。上海、江苏、浙江成为该公司发展的大本营。理由是这些区域距离上海较近，购买力强，市场经济秩序比较好，公司对市场熟悉，并已建立比较完善的供应链系统和物流体系。快客便利店目前分布在上海、北京、广州、大连、杭州、宁波六个城市，没有进入新的城市的计划。
　　
　　尴尬地位
　　
　　不同于7-11的单纯背景和可的的光明牛奶企业背景，站在快客背后的是华联、百联(华联不久前被百联集团并购)。这种背景给它带来一定的规模优势的同时，也让其处于一种极其尴尬的境地，许多时候几乎沦落为百联集团的一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。
　　7-11本身是投资商业集团的主营业务，可的则被光明牛奶看作重要的渠道商，惟有快客，仅仅是百联集团很小的一部分。不仅并非主营业务，而且营业面积，效益贡献都不高，许多地区实现盈利都相当困难，这使它地位尴尬。
　　对于联华来说，其旗下世纪联华、联华超市、快客三个业态的品牌在整个集团中所占的比例是递减的。而早在四五年前，由于受到大卖场和便利店的双重挤压，联华标准超市的经营出现困境，主要精力都用于探索标准超市转型的问题。直到2004年年底。第一家门店“金汇店”转型成功，他们才摸到方向。大卖场与部分并购门店度过了整合期，接下来的迅速拓展成为联华又一重要任务。
　　这种情况下，联华调整了公司整体的发展策略。大卖场成为联华今后的投资重点。据联华介绍，从资金安排上，今后70％资金将投在以世纪联华为品牌的大卖场；长远来说，公司大部分销售额和利润都将来自大卖场。而超市、便利店将积极发展加盟店。在这两块业务中，加盟店占2／3，直营店占1／3。按照联华的说法，“超市和便利店已经营运多年，有了宝贵的网点资源，对公司也有品牌效应，这两块业务我们当然也不放弃。”但是，从其发展计划中，可以窥见快客逐渐失宠的趋势：逐渐以加盟方式取代直营店模式，减少运营成本。这无疑会影响便利店的扩张速度，在便利店盈利目标并不明确的状况下，想用高昂的加盟费去吸引别人的青睐，这让人深感怀疑。
　　
　　差异化误区
　　
　　马瑞光分析，在中国，便利店一直很难成气候的原因与中国人的消费习惯有关，便利店的特点是方便、快捷，但中国人消费习惯的第一选择却是实惠。因此，一个折扣店或者士多店往往比便利店更受消费者欢迎。这种情况导致便利店在中国的市场受到很大局限——只能成为年轻人与高级白领的需要。在这么小众的消费群体内，市场又渐趋饱和的态势下，差异化经营成为各便利店的决胜武器。
　　但无论是快客还是其它便利店，在差异化路线上，并没有完全取得消费者认同。记者采访中发现，除了标志不同和个别食品的差异外，便利店同质化现象很严重。按照国外的经验，最初由7-11提出的“创意增值”的理念很快被所有便利店效仿。在快客里出现的肉丸、快餐熟食、羊城通充值、电话卡充值等服务，在其它便利店都能看到。
　　对此，便利连锁专业人士指出，便利店要树立自己的品牌特色，实施经营上的个性化与竞争中的差异化，“吃”可能是最有利用价值的武器。台湾五大便利店系统几乎都设有“试吃队”，主要以试吃新开发的鲜食为主。本土便利店过去的鲜食产品基本上是由供应商提供的，现在有些公司已经开始实施自行开发计划。而许多企业精细经营的精神，更值得便利店学习。像统一超商，为了让“锅贴里要有汤汁”，员工试吃队成员除了吃遍全台湾锅贴，回到公司厨房里还要再试验、再练习。这样做出来的东西就会有特色，一旦形成了特色，关键是要维持与改进，因为最难对付的是那张喜新厌旧的“中国人的口”，而便利店的发展商机也就在其中。