经济发展是螺旋上升的,危机之后的竞争绝不会停留在原有的水平上。
　　
　　编者按:原国家经贸委改组后,蒋黔贵副主任便调任中国企业联合会执行副会长。多年来,《中外管理》在相关政府政策的报道和企业论坛上的官产学界沟通中,总能获得她对形势的准确分析和给企业界朋友的中肯指导。
　　正值《中外管理》办刊200期这个节点,面对金融危机,她的一番谈话仍然是那么实际、深刻……
　　
　　危机之后,竞争必将升级
　　
　　今后的一段时间里,我们将面临非常严峻的经营环境,要充分估计到可能遇到的困难和挑战。面对国内外企业在危机中暴露出来的问题和失败的“切肤之痛”,已经有越来越多的企业深刻意识到了强化企业管理的紧迫性和重要性。许多企业都在采取措施,以渡过经济“冬天”。
　　但是,“过冬”绝不是“熬冬”,“谁熬到最后谁就能生存下去”是一种消极应对。企业必须清楚地认识到:经济发展是螺旋上升的,危机之后的竞争绝不会停留在原有的水平上。我们要沉着应对、冷静思考、抓住机遇、坚定信心,努力转危为机,实现新的发展。
　　每一次全球性危机都是对已有社会文明的挑战,预示着新一轮产业革命的发生,同时必然伴随着管理模式的创新。
　　在今后一段时期,企业要把握好管理的重点和方向,将处理好四个关系作为强化管理的指导思想:一是当前和长远的关系;二是风险和机遇的关系;三是技术和管理的关系;四是内功与外援的关系。而具体要在以下几方面下工夫。
　　
　　战略须做重大转型
　　
　　这次金融危机给世界经济带来的影响重大而深远,市场竞争格局势必发生重大变化。企业要认真评估外部环境变化,及时调整发展战略。而战略转型要关注三个方面:
　　一是从“低成本战略”向“差异化战略”转型。通过技术创新、管理创新和制度创新,培养差异化竞争优势,形成独特的竞争能力。
　　二是从“多元化经营”向“归核化经营”转型。这次金融危机比1997年亚洲金融危机的破坏力更大,影响程度更深,企业要收缩战线,剥离非核心业务,分化亏损资产,回归主业。也要抓住机会购进有利于增强核心能力的资产,进一步增强核心业务。
　　三是从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型。不能一味追求短期内打造巨型企业,而是要着力打好企业基础,追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。
　　企业界有一句话说得好:与其着急去做世界500强,不如踏实做足500年。
　　
　　产品结构要优化升级
　　
　　在贯彻执行中央“保增长、保民生、促就业”方针的过程中,企业更要注重“调结构、上水平”。只有从市场需求出发,分析产品结构存在哪些问题,研究如何利用国家政策机遇来推进调整和优化升级,才能迎接更高水平的竞争,保持持续增长和稳定就业。
　　因此,一是可以通过兼并重组和优化组合来完善和优化产品结构;二是可以向产业链的上下端延伸,培育新的经济增长点;三是可以狠抓产品创新和技术攻关,开发适销对路的新产品,有条件的企业要通过自主创新,掌握核心技术和关键工艺,为新一轮发展做好技术储备;四是可以实施专项技术改造项目,用高新技术改造传统产业,淘汰落后工艺和产能。
　　此外,经济衰退使一些跨国企业出售转让工艺技术和设备的意愿增强,我国企业要抓住这个机会和国内增值税转型改革的政策机遇,及时引进急需的先进技术装备。
　　
　　让IT与工业化有效融合
　　
　　改革开放以来,我国企业管理和技术进步最成功的经验之一,便是抓住了全球信息产业革命带来的历史性机遇,同步推进信息化和工业化,缩短了与发达国家的差距,为赢得“后发优势”创造了条件。
　　从某种意义上说,信息化水平已经成为企业参与全球竞争的先决条件和基础平台。促进企业的信息化可以从三条主线着手:
　　一是技术主线。关注信息技术在研发、设计、产品创新和工艺流程等方面的应用和融合。
　　二是信息管理主线。有效整合设计、生产、管理信息,使企业内、外部信息准确、快捷地流动,为决策提供依据。
　　三是资源管理主线。应用信息技术实现企业各类资源的高效管理和开发。从企业内资源管理拓展到企业与客户、供应商之间的资源管理,以实现内部运营、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。
　　
　　降成本关键在精益
　　
　　当前,外部需求减弱,市场开拓困难,许多企业都在眼睛向内,通过内部挖潜和成本控制来提高效益。精益管理无疑是最有效的方式之一。
　　实施精益管理,首先要有一个与企业发展战略一致的努力方向。其次要选定一个突破口,从识别各种浪费开始,从流程改善开始,从产能提高开始,也可以从样板线建设开始,从5S开始等。
　　丰田花了近35年的时间才形成精益管理的基础和日积月累的渗透力,这告诉我们:企业必须克服急于求成的浮躁心态,必须持续不断地、认真执着地将精益管理贯穿到企业的基础管理之中。
　　
　　危机更要“以人为本”
　　
　　坚持“以人为本”是科学发展观的核心。在当前的困难和危机中,企业更要珍爱和善待自己的员工。
　　首先,要尽量做到不裁员、少裁员。即使要缩减当期人力资源成本,也应该采取轮岗作业、待岗、轮休、培训、缩短工作时间等方法。必须裁员的企业,也要通过重新设计岗位责任和竞聘上岗的方式改善人力资源结构。同时,要按照法律和政府的有关规定,履行上报、经工会讨论通过等程序,确保裁减员工的合法权益,妥善处理其后顾之忧。
　　其次,管理层要先于普通员工降薪。这有利于企业直接降低成本,利于团结员工,坚定信心,增强凝聚力。这次危机中,国内不少企业高管都实行了带头减薪,既包括航空、石化、电力、金融等中央企业,也包括联想、三一重工等知名民营企业。
　　再次,大力开展员工培训和人才开发,特别是对暂时下岗、缺乏基本技能的农民工的培训,以及新毕业大学生的见习培训,实现人才升级。
　　最后,要开展关键人才的招募和储备工作。这次金融危机,欧美企业受到的冲击很严重,不少企业提出了庞大的裁员计划。国内企业要抓住这一机会,有针对性地开展关键人才的搜集、招募和储备,为后续发展奠定人才基础。
　　
　　建立高效供应链
　　
　　优秀的供应链管理是“第三利润源泉”。国家已将现代物流业纳入到了十大产业振兴调整规划,为企业强化供应链管理提供了良好的产业环境和政策支持。作为企业:
　　首先,要从价值链的视角重新审视业务流程,确定核心环节和主要价值创造点,集中优势资源强化这些环节,提高核心能力。在此基础上,重构业务流程和组织结构,将传统的按功能划分的部门结构,转变成以完成工作任务为目标的扁平化协同工作架构,建立高效协同供应链的组织基础。
　　其次,依靠信息技术逐步提升供应链的自动化水平。因地制宜,逐步建立生产和销售同步的自动订货系统,依托精确数据决策的自动补货系统以及最佳物流支撑的零库存管理系统。
　　再次,高度重视非核心业务外包。快速获取新的能力,分散风险。
　　最后,强化外部供应链管理。上下游企业更应加强合作和沟通,减少链上各个节点的浪费和内耗。核心企业要通过与供应商、分销商、战略终端客户、战略合作伙伴、第三方服务供应商签订合作协议,将传统的买卖关系转变为伙伴关系,强化各方文化融合和合作信任,处理好业务流程衔接、系统集成和数据传输,以共赢原则处理各种矛盾和争端,最大限度地发挥各自的能力与特长,提升整个供应链的价值创造能力。
　　
　　重视风险预警
　　
　　企业一方面要逐步完善全面风险管理体系,实现风险管理的规范化、体系化和制度化;另一方面要高度重视可能产生的重点风险,提前预警,防患于未然。
　　一是财务风险;二是金融期货、衍生品交易风险;三是外汇波动风险;四是国际化经营风险,包括:并购前的政治环境、法律法规、劳工保障、资产评估风险,以及并购过程中的融资、接管风险和并购后的整合风险等;五是突发事件的风险。
　　企业面对突发事件时,首先要行动快、反应快;其次要坦诚面对媒体和公众,及时公布事态进展;最后要妥善处理善后工作,积极承担责任。
　　
　　推进绿色管理
　　所谓“绿色管理”,就是将环境保护的观念融于企业经营管理的各个层次、各个领域、各个方面,以实现企业与环境、社会的协调和可持续发展。基本内容可概括为“5R”,即:研究(Research)、削减(Reduce)、再开发(Reuse)、循环(Recycle)、保护(Rescue)。绿色管理顺应了人类追求可持续发展的趋势,受到各国政府和企业的广泛重视。
　　中国30年的高速发展,使得资源和环境付出了巨大代价。当前最现实、最紧迫的任务是切实推进节能减排。中央在4万亿元投资计划中专门安排了2100亿元用于节能减排和生态工程建设。企业要彻底改变“节能减排是增加负担”的落后思维,顺应世界潮流,将节能减排和环保产业视为“朝阳产业”和“战略产业”,纳入企业中长期规划;将节能减排工作与企业产品结构调整、产业升级、自主创新、循环经济建设有效结合,切实减少能源消耗和“三废”排放,降低企业成本,增强企业竞争力。管理
　　责任编辑:王 缨
　　格言:每一次全球性危机都是对已有社会文明的挑战,预示着新一轮产业革命的发生,同时必然伴随着管理模式的创新。