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一个硅酮胶公司决定不当规模的老大，只做实用的典型：粘合产品，粘合服务，粘合渠道体系……最终，它粘合起一个商业生态。
从德国魏玛到山东临朐有多远？
一管玻璃胶。
魏玛有改变人类生活方式的包豪斯设计学院，而临朐是谁？它是鲁中的一个县。曾经的“标王”秦池在此绽放过刹那的芳华。其实，白酒并不是临朐县的标签，建筑配套材料的产销地才是这个县更准确的定位。
硅酮胶、铝型材、钢结构、建筑玻璃等材料的产业群已经在临朐铺开了摊子。这些产业的影响力差不多渗透到了整个北方。而这些建材，也正是包豪斯风格的建筑得以在世界流行的主要素材。
临朐人或许根本不会去想什么魏玛，什么包豪斯。但是他们都明白：“一管胶可以把两件不相干的事物粘连到一块儿，牢牢一体。”
商业逻辑
创办于2007年的宝龙达胶业公司，并不是一个巨头企业。各种玻璃胶是它的主打产品。在鱼龙混杂的建材产业中，它务实地寻找自己的位置。
玻璃胶是硅酮胶的俗称。在包豪斯风格影响下，金属结构与大玻璃幕墙的使用，成为现代建筑的主流，行业的迅速成熟也就不难理解。硅酮胶行业并没有绝对优势的企业，大部分是区域龙头在影响市场。
伴随着房地产在国内的爆发，许多后来者涌入了这个产业，宝龙达胶业也一样。之前，创始人曾庆铭掌控着一个叫华铭的建筑工程公司。
最初，宝龙达与所有的新人一样，采取的是跟随策略，用一些低档产品来投石问路。一方面通过华铭的工程业务来销售胶材；另一方面再通过一些经销商来试探市场的反应。
试水有所收获。这个行业有个明显的分化，低档产品一般在几元到十几元区域，高档则可达到四十元以上。两者之间有20元左右的断层区域，中档产品十分缺少。既然是面对民用市场，为何不主打性价比高的中档产品，把这个“断层”粘合起来？宝龙达主流产品的价格随即定在10元～35元之间。第一年，宝龙达的销售额不温不火3700万元，第二年是7300万元，近乎翻倍。
在2009年底，宝龙达有了新的定位和目标：做中国实用胶品牌。曾庆铭对建筑工程产业观察已久。城市化在推进，无论家装还是工装，胶材的消费呈现出了新特点：第一，建材消费的安全性被社会广泛关注；第二，作为建筑粘合材料，胶材的实用性和功能性被突出重视。前者强调人体的健康，后者则强调建筑的牢固，都属于“安全”范畴。
于是，“安全”、“有效”和“实用”就成了宝龙达的价值主张和品牌诉求。可是，品牌的确立绝不是一厢情愿的自诩，它必须要实力与品质的支撑。宝龙达有吗？
首先，有技术的创新与应用。作为行业后来者，宝龙达利用了这一优势，集成行业新技术，并在个别环节做改良。当然，宝龙达也建立了自己的研发团队，并与高校、科研院所合作，建立了一系列的有机硅材料实验室和研究所——借助外力，有效且“实用”。
各种新技术使胶材的性能更稳定，适用范围更广。比如，无论在气温像“火炉”一样的重庆，还是在“冰窖”哈尔滨，胶材都能实现无差别的有效应用。
其次，必须有产品品质的保证与背书。一座建筑的生命力要看它的历史与寿命，硅酮胶的品质正是依附于建筑的品质与寿命。宝龙达争取到了国内外许多大型工程的合作，比如喜来登酒店、恒大地产的系列工程，这些都是产品与品牌的“佐证”。此外，一系列专利和资质的获取，则又从另外一方面给了宝龙达“实用”与“实力”的证明。
包豪斯思潮主张，建筑要适应现代工业生产和生活需要，讲求功能、技术和经济效益。所有新技术、新工艺的应用，也都是落脚于“实用”二字。同样，不盲目涉足高端产品，更不容忍粗制滥造的低端产品，只专注实用，这就是宝龙达。
内生合力
一个中型企业的产品体系，摊子铺太大或太小都不合适。这其中考校的标准最重要。宝龙达产品矩阵的设计有三个标准：第一，突出重点；第二，形成合力；第三，考校成本。
在宝龙达的新材料工业园区，有硅酮胶、有机硅材料、钢结构、门窗幕墙四大业务群。钢结构搭骨架，硅板隔离空间，胶材粘合幕墙门窗。这四大类产品既可以形成统一的建筑工程解决方案，又可以相互独立到各自的市场中开疆辟土。
比如，某个建筑工程造型独特，要用个性化的型材、门窗幕墙、胶材，宝龙达都可以提供整体的、个性化的产品解决方案。在同质化竞争严重的产业，产品之间粘合形成一种合力，形成解决方案才是中小企业突围的一个有效路径。
而成本考校是中小企业抗衡大企业的先决条件。真正的经营和管理是回归商业的原点：降低成本、扩大收入。但对宝龙达集团而言，成本不是极致的压缩，而是有效的利用。
再如，硅酮胶的生产，需要“107”原料。宝龙达从原料外购逐渐过渡到了原料自产。而在生产“107”的过程中，又对工艺流程进行优化，从更上游的原料中，分解提纯出更多高附加值的有机硅系列产品，应用于日化用品或尖端机械设备。
提纯出各类高附加值的物质后，上游原料仍有硅粉剩余。宝龙达又将其进行特殊加工生产出硅粉，这种硅粉是合成橡胶的改良材料。但是，宝龙达更愿意将这种硅粉用来生产耐1100℃高温的硅板，用于冶金炉窑、工业管道的阻燃保温，以及高层建筑，避免类似央视大楼失火的悲剧。
在硅酮胶的生产过程中，不只是成本考校，而是它打造了一个环保、经济、高效的有机硅产品闭环体系，从建筑用硅酮胶拓展到大有机硅产业。所有的生产资料都被有效利用，所有的产品尽可能地与主业环环相扣。
回归宝龙达集团层面，硅酮胶、有机硅材料、钢结构、门窗幕墙构成一个完整的产品体系，这其中胶材是主打。同时，宝龙达集团的子公司华铭工程，又可以提供装修安装服务。这种服务，牢牢地把四个业务体系粘合在一起，形成了一股合力：建筑工程整体解决方案。
但是，曾庆铭还不满足宝龙达的这个产品体系，他想追求一种品牌软实力。 宝龙达曾经与恒大地产合作，恒大地产的各种建材都是规模化采购。这其中，恒大地产会定制一种绿色的胶，它的颜色也被称为是“恒大绿”。“恒大话语权太强了”，曾庆铭感到服气，却也心有不甘。
“市场需求引导企业是正常的，但是我们自己应该在行业内拥有更强的影响力，去主动地引导市场。”曾庆铭没有掩饰自己的野心，“希望以后也会有个宝龙达体系，建立蓄水池效应……”话说完了，是他的沉默与沉思。
尽管参与了四项国家、行业标准的起草，但对他来说这远远不够。宝龙达着眼的是整个市场的公信力和行业的号召力。当良莠不齐的众多建材企业纠缠在一起，行业竞争是无序的。而从无序到有序的过程，恰是劣汰强存的洗牌过程。
宝龙达可以将内部的体系有序粘合，但是要想系统地输出标准和体系，粘合外部商业生态，一切才刚刚开始。
借势共赢
本质上，宝龙达还属于传统制造业，与同行之间的差别主要体现在规模与技术实力上。宝龙达想从其他方面来实现赶超。
创立时间更早的华铭公司就是一个突破口。最初，华铭是宝龙达胶业的投资主体，当宝龙达“中国硅酮胶第一实用品牌”的定位确立之后，华铭和宝龙达胶业则成为了宝龙达集团的子公司，成为了宝龙达“品牌”下的一员。这个转变背后是宝龙达的渠道模式的转变。
宝龙达产品的销售体系，是自有工程渠道直销结合经销商分销。在建筑施工、门窗幕墙生产等领域，华铭具备相关的国家资质。所以，借助华铭的业务体系，宝龙达胶业不断拓展出新的客户并提升自身的品牌影响力。而宝龙达胶材作为核心产业，反过来又可以拉动华铭的业务增长。
通过华铭为建筑工程直供是一方面，经销商分销是另一方面。但是，传统的经销渠道往往忠诚度比较低，且市场开拓能力相对较弱。前有堵截，后有追兵，一个中小企业必须不断地追赶超越才能保持自身的地位和优势。
宝龙达也正是想跑得更快些。有质量优势的华铭渠道与有数量优势的经销渠道，两个优势能不能结合起来？
在宝龙达的经销商中，有不少是地方较大的玻璃、铝型材的经销商，他们具备一定的地方资源优势。而华铭公司的优势在于将型材加工成门窗等工程配套部件，并利用自己的国家资质进行工程竞标，在生产与施工两个环节盈利。
于是，宝龙达集团让华铭出面，与经销商共同出资，在地方建立合资公司，从事建筑配套材料的生产和安装。这个公司以华铭分公司的形式出现，天然拥有建筑配套材料的生产和施工资质——这是经销商群体所稀缺的资源。
通过资质输出、合资共赢的模式，宝龙达就与经销商结合成为了利益共同体。对经销商而言，他们由单纯的经销业务，增加了生产与工程施工业务，自身的业务体系变得健全了，利润链条更长了。由型材经销商变成了门窗幕墙的供应商和施工商。对宝龙达而言，不仅仅是华铭的业务得到拓展，更重要的意义在于，通过各地的华铭分公司，可以让硅酮胶产品得到更大的市场。
这又是一次成功的粘合。宝龙达与经销商相互借势，让输出的渠道更为宽阔；工程服务与建材产品相互借势，则让合力在渠道中输出得更加强势。
三重境界
从宝龙达的有机硅产品链，到华铭工程公司，到宝龙达集团，再到集团的各地经销商，宝龙达集团的商业模式实际上跨越了三个层次。
第一个层次，宝龙达胶业的有机硅产业链条。通过掌握上游的原材料生产，深挖原材料价值，延长产品线，形成有机硅的价值链条。
第二个层次，宝龙达集团的产品矩阵。硅酮胶、钢结构、门窗幕墙、工程施工等产品或服务形成一个整体的解决方案，在建筑工程配套产业形成合力。
第三个层次，宝龙达集团的渠道模式。通过输出施工资质、输出生产技术与服务体系，与经销商形成深层次的利益共同体，让宝龙达集团的价值链不断变宽、变长，从而形成了强有力的渠道粘合、市场粘合。
这三个层次分别具有产品内生合力、解决方案的内生合力、市场内生合力。三个层次就像一个同心圆，由内到外逐渐放大，再次形成合力，力量的强度不断递增，最终形成了一个内生合力的集成扩散模式。（编辑/张本科）
从德国魏玛到山东临朐有多远？
一管玻璃胶。
魏玛有改变人类生活方式的包豪斯设计学院，而临朐是谁？它是鲁中的一个县。曾经的“标王”秦池在此绽放过刹那的芳华。其实，白酒并不是临朐县的标签，建筑配套材料的产销地才是这个县更准确的定位。
硅酮胶、铝型材、钢结构、建筑玻璃等材料的产业群已经在临朐铺开了摊子。这些产业的影响力差不多渗透到了整个北方。而这些建材，也正是包豪斯风格的建筑得以在世界流行的主要素材。
临朐人或许根本不会去想什么魏玛，什么包豪斯。但是他们都明白：“一管胶可以把两件不相干的事物粘连到一块儿，牢牢一体。”
商业逻辑
创办于2007年的宝龙达胶业公司，并不是一个巨头企业。各种玻璃胶是它的主打产品。在鱼龙混杂的建材产业中，它务实地寻找自己的位置。
玻璃胶是硅酮胶的俗称。在包豪斯风格影响下，金属结构与大玻璃幕墙的使用，成为现代建筑的主流，行业的迅速成熟也就不难理解。硅酮胶行业并没有绝对优势的企业，大部分是区域龙头在影响市场。
伴随着房地产在国内的爆发，许多后来者涌入了这个产业，宝龙达胶业也一样。之前，创始人曾庆铭掌控着一个叫华铭的建筑工程公司。
最初，宝龙达与所有的新人一样，采取的是跟随策略，用一些低档产品来投石问路。一方面通过华铭的工程业务来销售胶材；另一方面再通过一些经销商来试探市场的反应。
试水有所收获。这个行业有个明显的分化，低档产品一般在几元到十几元区域，高档则可达到四十元以上。两者之间有20元左右的断层区域，中档产品十分缺少。既然是面对民用市场，为何不主打性价比高的中档产品，把这个“断层”粘合起来？宝龙达主流产品的价格随即定在10元～35元之间。第一年，宝龙达的销售额不温不火3700万元，第二年是7300万元，近乎翻倍。
在2009年底，宝龙达有了新的定位和目标：做中国实用胶品牌。曾庆铭对建筑工程产业观察已久。城市化在推进，无论家装还是工装，胶材的消费呈现出了新特点：第一，建材消费的安全性被社会广泛关注；第二，作为建筑粘合材料，胶材的实用性和功能性被突出重视。前者强调人体的健康，后者则强调建筑的牢固，都属于“安全”范畴。
于是，“安全”、“有效”和“实用”就成了宝龙达的价值主张和品牌诉求。可是，品牌的确立绝不是一厢情愿的自诩，它必须要实力与品质的支撑。宝龙达有吗？
首先，有技术的创新与应用。作为行业后来者，宝龙达利用了这一优势，集成行业新技术，并在个别环节做改良。当然，宝龙达也建立了自己的研发团队，并与高校、科研院所合作，建立了一系列的有机硅材料实验室和研究所——借助外力，有效且“实用”。
各种新技术使胶材的性能更稳定，适用范围更广。比如，无论在气温像“火炉”一样的重庆，还是在“冰窖”哈尔滨，胶材都能实现无差别的有效应用。
其次，必须有产品品质的保证与背书。一座建筑的生命力要看它的历史与寿命，硅酮胶的品质正是依附于建筑的品质与寿命。宝龙达争取到了国内外许多大型工程的合作，比如喜来登酒店、恒大地产的系列工程，这些都是产品与品牌的“佐证”。此外，一系列专利和资质的获取，则又从另外一方面给了宝龙达“实用”与“实力”的证明。
包豪斯思潮主张，建筑要适应现代工业生产和生活需要，讲求功能、技术和经济效益。所有新技术、新工艺的应用，也都是落脚于“实用”二字。同样，不盲目涉足高端产品，更不容忍粗制滥造的低端产品，只专注实用，这就是宝龙达。
内生合力
一个中型企业的产品体系，摊子铺太大或太小都不合适。这其中考校的标准最重要。宝龙达产品矩阵的设计有三个标准：第一，突出重点；第二，形成合力；第三，考校成本。
在宝龙达的新材料工业园区，有硅酮胶、有机硅材料、钢结构、门窗幕墙四大业务群。钢结构搭骨架，硅板隔离空间，胶材粘合幕墙门窗。这四大类产品既可以形成统一的建筑工程解决方案，又可以相互独立到各自的市场中开疆辟土。
比如，某个建筑工程造型独特，要用个性化的型材、门窗幕墙、胶材，宝龙达都可以提供整体的、个性化的产品解决方案。在同质化竞争严重的产业，产品之间粘合形成一种合力，形成解决方案才是中小企业突围的一个有效路径。
而成本考校是中小企业抗衡大企业的先决条件。真正的经营和管理是回归商业的原点：降低成本、扩大收入。但对宝龙达集团而言，成本不是极致的压缩，而是有效的利用。
再如，硅酮胶的生产，需要“107”原料。宝龙达从原料外购逐渐过渡到了原料自产。而在生产“107”的过程中，又对工艺流程进行优化，从更上游的原料中，分解提纯出更多高附加值的有机硅系列产品，应用于日化用品或尖端机械设备。
提纯出各类高附加值的物质后，上游原料仍有硅粉剩余。宝龙达又将其进行特殊加工生产出硅粉，这种硅粉是合成橡胶的改良材料。但是，宝龙达更愿意将这种硅粉用来生产耐1100℃高温的硅板，用于冶金炉窑、工业管道的阻燃保温，以及高层建筑，避免类似央视大楼失火的悲剧。
在硅酮胶的生产过程中，不只是成本考校，而是它打造了一个环保、经济、高效的有机硅产品闭环体系，从建筑用硅酮胶拓展到大有机硅产业。所有的生产资料都被有效利用，所有的产品尽可能地与主业环环相扣。
回归宝龙达集团层面，硅酮胶、有机硅材料、钢结构、门窗幕墙构成一个完整的产品体系，这其中胶材是主打。同时，宝龙达集团的子公司华铭工程，又可以提供装修安装服务。这种服务，牢牢地把四个业务体系粘合在一起，形成了一股合力：建筑工程整体解决方案。
但是，曾庆铭还不满足宝龙达的这个产品体系，他想追求一种品牌软实力。 宝龙达曾经与恒大地产合作，恒大地产的各种建材都是规模化采购。这其中，恒大地产会定制一种绿色的胶，它的颜色也被称为是“恒大绿”。“恒大话语权太强了”，曾庆铭感到服气，却也心有不甘。
“市场需求引导企业是正常的，但是我们自己应该在行业内拥有更强的影响力，去主动地引导市场。”曾庆铭没有掩饰自己的野心，“希望以后也会有个宝龙达体系，建立蓄水池效应……”话说完了，是他的沉默与沉思。
尽管参与了四项国家、行业标准的起草，但对他来说这远远不够。宝龙达着眼的是整个市场的公信力和行业的号召力。当良莠不齐的众多建材企业纠缠在一起，行业竞争是无序的。而从无序到有序的过程，恰是劣汰强存的洗牌过程。
宝龙达可以将内部的体系有序粘合，但是要想系统地输出标准和体系，粘合外部商业生态，一切才刚刚开始。
借势共赢
本质上，宝龙达还属于传统制造业，与同行之间的差别主要体现在规模与技术实力上。宝龙达想从其他方面来实现赶超。
创立时间更早的华铭公司就是一个突破口。最初，华铭是宝龙达胶业的投资主体，当宝龙达“中国硅酮胶第一实用品牌”的定位确立之后，华铭和宝龙达胶业则成为了宝龙达集团的子公司，成为了宝龙达“品牌”下的一员。这个转变背后是宝龙达的渠道模式的转变。
宝龙达产品的销售体系，是自有工程渠道直销结合经销商分销。在建筑施工、门窗幕墙生产等领域，华铭具备相关的国家资质。所以，借助华铭的业务体系，宝龙达胶业不断拓展出新的客户并提升自身的品牌影响力。而宝龙达胶材作为核心产业，反过来又可以拉动华铭的业务增长。
通过华铭为建筑工程直供是一方面，经销商分销是另一方面。但是，传统的经销渠道往往忠诚度比较低，且市场开拓能力相对较弱。前有堵截，后有追兵，一个中小企业必须不断地追赶超越才能保持自身的地位和优势。
宝龙达也正是想跑得更快些。有质量优势的华铭渠道与有数量优势的经销渠道，两个优势能不能结合起来？
在宝龙达的经销商中，有不少是地方较大的玻璃、铝型材的经销商，他们具备一定的地方资源优势。而华铭公司的优势在于将型材加工成门窗等工程配套部件，并利用自己的国家资质进行工程竞标，在生产与施工两个环节盈利。
于是，宝龙达集团让华铭出面，与经销商共同出资，在地方建立合资公司，从事建筑配套材料的生产和安装。这个公司以华铭分公司的形式出现，天然拥有建筑配套材料的生产和施工资质——这是经销商群体所稀缺的资源。
通过资质输出、合资共赢的模式，宝龙达就与经销商结合成为了利益共同体。对经销商而言，他们由单纯的经销业务，增加了生产与工程施工业务，自身的业务体系变得健全了，利润链条更长了。由型材经销商变成了门窗幕墙的供应商和施工商。对宝龙达而言，不仅仅是华铭的业务得到拓展，更重要的意义在于，通过各地的华铭分公司，可以让硅酮胶产品得到更大的市场。
这又是一次成功的粘合。宝龙达与经销商相互借势，让输出的渠道更为宽阔；工程服务与建材产品相互借势，则让合力在渠道中输出得更加强势。
三重境界
从宝龙达的有机硅产品链，到华铭工程公司，到宝龙达集团，再到集团的各地经销商，宝龙达集团的商业模式实际上跨越了三个层次。
第一个层次，宝龙达胶业的有机硅产业链条。通过掌握上游的原材料生产，深挖原材料价值，延长产品线，形成有机硅的价值链条。
第二个层次，宝龙达集团的产品矩阵。硅酮胶、钢结构、门窗幕墙、工程施工等产品或服务形成一个整体的解决方案，在建筑工程配套产业形成合力。
第三个层次，宝龙达集团的渠道模式。通过输出施工资质、输出生产技术与服务体系，与经销商形成深层次的利益共同体，让宝龙达集团的价值链不断变宽、变长，从而形成了强有力的渠道粘合、市场粘合。
这三个层次分别具有产品内生合力、解决方案的内生合力、市场内生合力。三个层次就像一个同心圆，由内到外逐渐放大，再次形成合力，力量的强度不断递增，最终形成了一个内生合力的集成扩散模式。（编辑/张本科）