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中国商人要善于吃着碗里的
布置锅里的
人在社交中是分圈子的，经常是按行业分、按喜好分，按经历分。我自己的社交圈子主要集中在民营企业家中。我是楞挤进民营企业家这个圈子的，我真心喜欢这个阶层。我们当年艰苦创业，一手一脚打拼出天下，今天中国国力的强盛，国际地位的提升，无不浸透着民营企业家的坚韧、勤劳和智慧。
企业的兴衰往往与领军人物的沉浮紧密联系在一起，尤其在经济形势下行的冬天。记得有一年北京马拉松比赛，一个日本人得了第一名。他在电视上谈自己的体会时说，比赛前，他先开车把42公里的路跑了一圈，然后每10公里设一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那个标志，向那儿跑，然后再分配体力，向第二个10公里跑去，不然漫长的42公里也许会让他迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。
这件事对我触动挺大。做企业和跑马拉松一样，比的是耐心和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标。也就是说，你得一步一个脚印踩实了，一个目标、一个目标地去实现，最后才能实现最终目标。这是联想非常重要的一个经验。
我在办企业的几十年中，见过相当多的企业倒下，他们中的很多都怀抱雄心壮志，有远大的理想和宏伟的目标，一心想把企业办成大企业。但在此过程中，他们有的没能抗住诱惑，有的没能综合大环境及时应变，甚至采取非正道的方法，结果都摔了下来。
当然，作为企业领军人，你也不能只达到一个目标就停下来，要不断提升自己的目标，善于吃着碗里的，布置锅里的。什么意思？就是企业上行的时候，你把饭吃到嘴这种当前的事儿做稳之后需要研究形势，抓紧新的布局。否则，在今天这样经济形势不好的环境下，企业下滑的风险极大。
对于中国的企业家同行，我想说，要善于反思学习，学习他人的经验教训，也从自己所做的事情中学习，尤其是后者。联想有一个方法是“复盘”，就是把做过的事情重新再做、再想一边：原来的目标是什么？我们做的时候通过了哪些预定的方法？实际做的时候环境发生了什么改变？我们的理解和预想是不是正确的？如此等等。最后再思考，如果重来一遍我会怎么做？大到战略性的问题，小到一个具体会议的组织，都要重新思考一遍。联想的管理三要素就是在不断地“复盘”中形成的。
宁可换人去做，也要跳出来看全局
对于传统行业来说，不管在怎样的环境下，企业的核心使命是保持持续的盈利发展，但对于互联网公司而言，不确定性比以前多了很多。比如，竞争对手出现后，带来了一种新的业务模式，跟你的做法完全不同，把你的阵脚打乱了；或者说，国家的某种政策改革，使你原来生存的基础发生了变化；又或者，一些新的技术突破对支付方式等引起重大影响。这就需要你不断研究，你现在的业务模式，到了你原来预定的那个时间段还能不能过得去？
为此，首先要保证流量够大，尽管它不盈利。在这个阶段之前，可能发生很多变化，也许你烧的钱根本走不到这一阶段，甚至B轮、C轮融不到资。咱们现在都是“互联网+”，也就是加某些传统行业。这时就要看，你到底有几个因素在发生变化。比如，你的融资能力，团队人员的强弱，既定的战略能否实施等。有很多东西会决定你是应该坚持某一种模式，还是应该及时调整，这需要具体问题具体分析。
民营企业家特别需要注意的一点是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的，因此要让员工认为你提出的目标是合理的，你的能力足以带动他们，你是有这种魅力的人。当年我在联想，其实也遇到过千难万险，大家之所以能够咬着牙跟着我干，就是因为他们觉得我行。因此，民营企业家要有胸襟和追求，不要因为眼前的客观困难退缩。
其次，要让员工觉得，自己在这个队伍里是有价值的。比如，他们出的主意，你能虚心去听，能够让员工组织队伍，让他们个人价值得以充分发挥。这一点非常重要。当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得自己在刘邦那里得不到重用。
在联想之星开始的时候，我比较多地参与大方向方面的会议，后来慢慢就让他们自己谈，越谈越上路，永远谈不上路的，就换人。人才都是这样被发现的。所以在发现人才之初，一定要给他能够表达的机会，再让他试着去做，看他是不是像自己所说的那样。做得好的时候会总结，犯了错之后会调整，这样的人就能给他更多的机会，甚至把他调到另一个部门，全部轮换之后，他就可能变成一名帅才。
宁可有短板，也不能一直站在一个地方，因为特定的环境模式很重要。当年做联想汉卡，我是第一个销售，需要拿到展览会给消费者介绍，也就是当讲解员。这个职业可以不断提高我的讲解能力，促使自己成为一名更优秀的销售员，但如果我仅痴迷于讲解，汉卡就永远不会变成后来的联想，PC的利润我永远也拿不到。我就是一个宁可换人去做，也要跳出来看全局的人。
最合适的温度是36.5度
几年前有人问我，美国一个议员说，美国奥林匹克代表团的队服是中国制造，要烧掉。我如果见了这个议员会跟他说，这个衣服肯定是民营企业做的，国企没有做衣服的。你不了解中国民营企业是怎么发展的，他们靠艰苦奋斗、靠竞争发展起来，大家都是平等的，你凭什么这么对待他们？你有本事把衣服做得更好，价格更低，更能让人接受，为什么要采用这种方法？我相信他会哑口无言。
上次我到访美国时，美国国务卿问我的第一个问题：中国知识产权保护怎么样，对民企有什么妨碍？我如实回答：政府努力在做，但做得还有缺陷，像我们这些科技民企，保护科技对我们确实很重要，但也要让政府一步步来，难度很大。1994年，中国降低关税，让外国企业进来卖电脑，政府没有给我们任何实质的优惠，但最终我们却收购了IBM PC。我们没有政府的支持，从白手起家做起。全世界都应该尊重勤劳起家的企业。
拿鸡蛋孵小鸡比喻，最合适的温度是36.5度。1984年我创办企业的时候，我觉得那时候的温度是40度，生命力要非常顽强才能孵化出来。政府不要说，因为有了联想这样的大鸡，其他小鸡应该可以容易孵化出来，正确的做法是，政府应该把控好温度。
政府应该反省，怎样把温度调得更合适，在每个行业如何把行业规律研究透彻，在企业里长期生存。包括如何处理跟政治的关系，怎样跟政府很好地相处，不去触动不该触及的利益，也不失去原则。作为企业负责人，要做的就是把企业管理好，提供就业机会、更好地做公益、认真及时纳税……有了这些理念，我就可以问心无愧地做好自己该做的事情。
2016年，在新的环境下，对于中国商人群体来说，面对的最大挑战是不确定性，这种不确定性源自于中国不断调整的政商环境，尤其是企业达到一定规模后。这要求企业家的价值观、思维和观念也要不断更新。
具体到企业发展，未来有哪些不确定性？最近提出的供给侧改革，预示着国家政策某些方向性的变化，作为民营企业，就要格外注意，及时调整，要判断国内政策与国际政经形势的变化。
布置锅里的
人在社交中是分圈子的，经常是按行业分、按喜好分，按经历分。我自己的社交圈子主要集中在民营企业家中。我是楞挤进民营企业家这个圈子的，我真心喜欢这个阶层。我们当年艰苦创业，一手一脚打拼出天下，今天中国国力的强盛，国际地位的提升，无不浸透着民营企业家的坚韧、勤劳和智慧。
企业的兴衰往往与领军人物的沉浮紧密联系在一起，尤其在经济形势下行的冬天。记得有一年北京马拉松比赛，一个日本人得了第一名。他在电视上谈自己的体会时说，比赛前，他先开车把42公里的路跑了一圈，然后每10公里设一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那个标志，向那儿跑，然后再分配体力，向第二个10公里跑去，不然漫长的42公里也许会让他迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。
这件事对我触动挺大。做企业和跑马拉松一样，比的是耐心和耐力，你要“分阶段、拐大弯”实现目标。也就是说，你得一步一个脚印踩实了，一个目标、一个目标地去实现，最后才能实现最终目标。这是联想非常重要的一个经验。
我在办企业的几十年中，见过相当多的企业倒下，他们中的很多都怀抱雄心壮志，有远大的理想和宏伟的目标，一心想把企业办成大企业。但在此过程中，他们有的没能抗住诱惑，有的没能综合大环境及时应变，甚至采取非正道的方法，结果都摔了下来。
当然，作为企业领军人，你也不能只达到一个目标就停下来，要不断提升自己的目标，善于吃着碗里的，布置锅里的。什么意思？就是企业上行的时候，你把饭吃到嘴这种当前的事儿做稳之后需要研究形势，抓紧新的布局。否则，在今天这样经济形势不好的环境下，企业下滑的风险极大。
对于中国的企业家同行，我想说，要善于反思学习，学习他人的经验教训，也从自己所做的事情中学习，尤其是后者。联想有一个方法是“复盘”，就是把做过的事情重新再做、再想一边：原来的目标是什么？我们做的时候通过了哪些预定的方法？实际做的时候环境发生了什么改变？我们的理解和预想是不是正确的？如此等等。最后再思考，如果重来一遍我会怎么做？大到战略性的问题，小到一个具体会议的组织，都要重新思考一遍。联想的管理三要素就是在不断地“复盘”中形成的。
宁可换人去做，也要跳出来看全局
对于传统行业来说，不管在怎样的环境下，企业的核心使命是保持持续的盈利发展，但对于互联网公司而言，不确定性比以前多了很多。比如，竞争对手出现后，带来了一种新的业务模式，跟你的做法完全不同，把你的阵脚打乱了；或者说，国家的某种政策改革，使你原来生存的基础发生了变化；又或者，一些新的技术突破对支付方式等引起重大影响。这就需要你不断研究，你现在的业务模式，到了你原来预定的那个时间段还能不能过得去？
为此，首先要保证流量够大，尽管它不盈利。在这个阶段之前，可能发生很多变化，也许你烧的钱根本走不到这一阶段，甚至B轮、C轮融不到资。咱们现在都是“互联网+”，也就是加某些传统行业。这时就要看，你到底有几个因素在发生变化。比如，你的融资能力，团队人员的强弱，既定的战略能否实施等。有很多东西会决定你是应该坚持某一种模式，还是应该及时调整，这需要具体问题具体分析。
民营企业家特别需要注意的一点是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的，因此要让员工认为你提出的目标是合理的，你的能力足以带动他们，你是有这种魅力的人。当年我在联想，其实也遇到过千难万险，大家之所以能够咬着牙跟着我干，就是因为他们觉得我行。因此，民营企业家要有胸襟和追求，不要因为眼前的客观困难退缩。
其次，要让员工觉得，自己在这个队伍里是有价值的。比如，他们出的主意，你能虚心去听，能够让员工组织队伍，让他们个人价值得以充分发挥。这一点非常重要。当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得自己在刘邦那里得不到重用。
在联想之星开始的时候，我比较多地参与大方向方面的会议，后来慢慢就让他们自己谈，越谈越上路，永远谈不上路的，就换人。人才都是这样被发现的。所以在发现人才之初，一定要给他能够表达的机会，再让他试着去做，看他是不是像自己所说的那样。做得好的时候会总结，犯了错之后会调整，这样的人就能给他更多的机会，甚至把他调到另一个部门，全部轮换之后，他就可能变成一名帅才。
宁可有短板，也不能一直站在一个地方，因为特定的环境模式很重要。当年做联想汉卡，我是第一个销售，需要拿到展览会给消费者介绍，也就是当讲解员。这个职业可以不断提高我的讲解能力，促使自己成为一名更优秀的销售员，但如果我仅痴迷于讲解，汉卡就永远不会变成后来的联想，PC的利润我永远也拿不到。我就是一个宁可换人去做，也要跳出来看全局的人。
最合适的温度是36.5度
几年前有人问我，美国一个议员说，美国奥林匹克代表团的队服是中国制造，要烧掉。我如果见了这个议员会跟他说，这个衣服肯定是民营企业做的，国企没有做衣服的。你不了解中国民营企业是怎么发展的，他们靠艰苦奋斗、靠竞争发展起来，大家都是平等的，你凭什么这么对待他们？你有本事把衣服做得更好，价格更低，更能让人接受，为什么要采用这种方法？我相信他会哑口无言。
上次我到访美国时，美国国务卿问我的第一个问题：中国知识产权保护怎么样，对民企有什么妨碍？我如实回答：政府努力在做，但做得还有缺陷，像我们这些科技民企，保护科技对我们确实很重要，但也要让政府一步步来，难度很大。1994年，中国降低关税，让外国企业进来卖电脑，政府没有给我们任何实质的优惠，但最终我们却收购了IBM PC。我们没有政府的支持，从白手起家做起。全世界都应该尊重勤劳起家的企业。
拿鸡蛋孵小鸡比喻，最合适的温度是36.5度。1984年我创办企业的时候，我觉得那时候的温度是40度，生命力要非常顽强才能孵化出来。政府不要说，因为有了联想这样的大鸡，其他小鸡应该可以容易孵化出来，正确的做法是，政府应该把控好温度。
政府应该反省，怎样把温度调得更合适，在每个行业如何把行业规律研究透彻，在企业里长期生存。包括如何处理跟政治的关系，怎样跟政府很好地相处，不去触动不该触及的利益，也不失去原则。作为企业负责人，要做的就是把企业管理好，提供就业机会、更好地做公益、认真及时纳税……有了这些理念，我就可以问心无愧地做好自己该做的事情。
2016年，在新的环境下，对于中国商人群体来说，面对的最大挑战是不确定性，这种不确定性源自于中国不断调整的政商环境，尤其是企业达到一定规模后。这要求企业家的价值观、思维和观念也要不断更新。
具体到企业发展，未来有哪些不确定性？最近提出的供给侧改革，预示着国家政策某些方向性的变化，作为民营企业，就要格外注意，及时调整，要判断国内政策与国际政经形势的变化。