论文部分内容阅读
时移事异，谁说市场上打得头破血流的对手就不能成为合作伙伴呢?
C公司是一家能源开采及生产企业，近年来，计划进入一个由A、B两个公司寡头垄断的能源消费市场。目前全球能源紧张，市场供不应求，给了C公司进入的机会。但A、B公司历史悠久，销售网络遍及全国，而且与很多客户还在资本层面有合作关系。
小张原本是做销售的，最近跳槽到C公司销售部门做客户管理。小张本来认为，对于做了多年销售的他来说，客户管理只是一个很平常的工作，但在C公司这里，他居然出了问题：他竟然不知道哪些客户是自己可以选出来的。
没办法，小张想到了问计于我这个好朋友。
优质客户招不来
我问小张，网上有大把的客户管理办法，随便下一个看看不就可以了?
小张说，我看了，无非这么几条：
▲实力强，包括资金实力、硬件设施、管理水平等。
▲信誉好，可以接受先款后货，或者只要求很短的账期，但回款非常及时。
▲符合公司发展战略，客户发展方向与公司战略基本一致，甚至有的还能为公司发展提供好的意见和建议。
如此等等。
我说道：“对啊，这些都是大家认同的啊!但这里面有一个问题：符合这些条件的客户是优质客户，但是，在竞争对手那里，他们也是优质客户。你凭什么让这些客户到你这里来?”
小张点头认可，“我也是想不通这个问题，我凭什么把客户吸引过来?换言之，我能为客户创造多大的价值?我能找到十条客户选择我而不是竞争对手的理由吗?显然不能，我们和竞争对手的产品在数量、网络分布、知名度、市场运作等各方面都处于劣势。现在的情况是：好的都不来，差的来了一大堆。”
优质客户招不来，劣质客户不想要，这个客户管理怎么做?
问题梳理
我说，“我明白你的问题了，我愿意帮你从头梳理一下思路，我们来看看，究竟哪些客户是你需要的。”
我让小张首先介绍了一下C公司的发展战略。C公司自知在全国范围内与两个寡头展开全面竞争是愚蠢的，于是把发展战略定为：在两个区域市场上与两个寡头开展竞争，最终凭借资源优势，在这两个市场形成三足鼎立的局面，但这两个区域距离很远。
小张接着介绍了公司的产品策略。为了与双寡头展开错位竞争，C公司试图通过提高产品质量，走优质产品的路线，避免直接交锋，树立良好的企业形象。这种优质产品可以替代目前市场上的主流产品，A、B公司由于生产技术原因，暂时还无力生产这种产品。
我说，“这是好事啊，避免直接交锋是明智的，错位竞争以后，C公司与双寡头形成了一种互补的关系，大家在市场上共同生存的空间就更大了。现在还有一个问题，你们的产品虽然是优质的，但你们需要照顾地理位置很远的两个区域市场，物流系统是一个关键因素，可能会影响到你们公司的赢利水平。我建议你们在发展初期的客户筛选中，将可以解决你们产品不均衡性的客户放在首位!”
小张问道，“什么样的客户能解决这些问题呢?”
我说，“我先分析一下你们公司的需求。”
C公司虽然有较为优质的产品，但该产品需要在地理位置很远的两个区域市场进行配置，物流成本高昂。产品存在地理位置、品种搭配、时间上的不均衡性。
先说地理位置：这个很好理解，甲地资源有富余，而乙地没有资源。
再说品种搭配：优质产品占了大多数，而目前市场上的主流产品却不足。
最后是时间：C公司不能全年不间断地生产，每年都有40天左右的技术停产，造成一段时间的资源空白，如果完全通过库存来缓解停产压力，资金积压非常大。
小张马上反应过来了，“我们是不是应该找这样的客户：同时在甲乙两地都有经营业务、经营品种能与我们互补，我们就可以在甲乙两地进行资源交换，我们在甲地把资源销售给客户，而在乙地向其采购资源，这样一来，物流系统的问题就迎刃而解!还有一个，如果这个客户能够在我们停产期间向我们供应资源，那就真是完美了!”
我继续鼓励他，“对啊，你必须要把这样的客户找出来，这是解决C公司长久发展的核心客户!”
小张抓破脑袋也没想到哪个客户有这个本事，不免有点沮丧，我实在忍不住，就提醒他：“A、B公司任何一个不都具有这样的条件么?”
竞争对手也是合作客户
小张大惊：“什么?A、B公司?你让我把竞争对手作为客户?可能吗?”
我帮他分析，你们在甲地具有相当的资源优势，双寡头其实对你们在区域市场上的动作一定也有所戒备。还有一点，我知道A、B公司其实每年都在从乙地往甲地运输资源，如果你能从双方利益出发，促成与A或者B公司的合作，双方都有好处：
▲解决你们在资源上的不均衡性；
▲为合作双方节约大量的物流费用，
▲你们甲地一定数量的资源销售给合作伙伴(A或B公司)后，你们自己销售的数量自然就减少了，这降低了你们对甲地市场的威胁性，减轻了双寡头对你们的戒备。
▲你们在甲地成为双寡头的供应商，在乙地成为双寡头的客户。你们在两个区域市场与双寡头相互牵制，更容易形成一种市场均势，出现三足鼎立的局面。
小张道，“但我们与A、B公司是竞争对手啊，尽管有利益，对方也可能不愿意合作的。”
我说，“以目前的市场格局来看，A、B之间实力相近，互相视为对手，你们C公司实力弱，A、B公司对你们还没有多大敌意。你反而可以利用A、B公司之间的竞争关系，来达成与他们之中一家的合作呢。”
小张认真思考了半天：“的确如此，我还可以发挥一下，我知道双寡头下面有一些超级大客户，其经营范围广、数量大，能够从寡头那里获得稳定的资源供应，这样的客户也可以成为我们的核心客户!”
商场上只有永恒的利益，没有永恒的敌人。市场上的竞争对手，完全是可以变成合作客户的。比如统一就曾与华龙在产品生产上达成合作：由华龙河剑上的生产基地负责统一方便面一定量的生产，而在华龙没有生产基地而统一有的市场，由统一承担一定量的华龙产品生产。时移事异，谁说市场上打得头破血流的对手就不能成为合作伙伴呢?
C公司是一家能源开采及生产企业，近年来，计划进入一个由A、B两个公司寡头垄断的能源消费市场。目前全球能源紧张，市场供不应求，给了C公司进入的机会。但A、B公司历史悠久，销售网络遍及全国，而且与很多客户还在资本层面有合作关系。
小张原本是做销售的，最近跳槽到C公司销售部门做客户管理。小张本来认为，对于做了多年销售的他来说，客户管理只是一个很平常的工作，但在C公司这里，他居然出了问题：他竟然不知道哪些客户是自己可以选出来的。
没办法，小张想到了问计于我这个好朋友。
优质客户招不来
我问小张，网上有大把的客户管理办法，随便下一个看看不就可以了?
小张说，我看了，无非这么几条：
▲实力强，包括资金实力、硬件设施、管理水平等。
▲信誉好，可以接受先款后货，或者只要求很短的账期，但回款非常及时。
▲符合公司发展战略，客户发展方向与公司战略基本一致，甚至有的还能为公司发展提供好的意见和建议。
如此等等。
我说道：“对啊，这些都是大家认同的啊!但这里面有一个问题：符合这些条件的客户是优质客户，但是，在竞争对手那里，他们也是优质客户。你凭什么让这些客户到你这里来?”
小张点头认可，“我也是想不通这个问题，我凭什么把客户吸引过来?换言之，我能为客户创造多大的价值?我能找到十条客户选择我而不是竞争对手的理由吗?显然不能，我们和竞争对手的产品在数量、网络分布、知名度、市场运作等各方面都处于劣势。现在的情况是：好的都不来，差的来了一大堆。”
优质客户招不来，劣质客户不想要，这个客户管理怎么做?
问题梳理
我说，“我明白你的问题了，我愿意帮你从头梳理一下思路，我们来看看，究竟哪些客户是你需要的。”
我让小张首先介绍了一下C公司的发展战略。C公司自知在全国范围内与两个寡头展开全面竞争是愚蠢的，于是把发展战略定为：在两个区域市场上与两个寡头开展竞争，最终凭借资源优势，在这两个市场形成三足鼎立的局面，但这两个区域距离很远。
小张接着介绍了公司的产品策略。为了与双寡头展开错位竞争，C公司试图通过提高产品质量，走优质产品的路线，避免直接交锋，树立良好的企业形象。这种优质产品可以替代目前市场上的主流产品，A、B公司由于生产技术原因，暂时还无力生产这种产品。
我说，“这是好事啊，避免直接交锋是明智的，错位竞争以后，C公司与双寡头形成了一种互补的关系，大家在市场上共同生存的空间就更大了。现在还有一个问题，你们的产品虽然是优质的，但你们需要照顾地理位置很远的两个区域市场，物流系统是一个关键因素，可能会影响到你们公司的赢利水平。我建议你们在发展初期的客户筛选中，将可以解决你们产品不均衡性的客户放在首位!”
小张问道，“什么样的客户能解决这些问题呢?”
我说，“我先分析一下你们公司的需求。”
C公司虽然有较为优质的产品，但该产品需要在地理位置很远的两个区域市场进行配置，物流成本高昂。产品存在地理位置、品种搭配、时间上的不均衡性。
先说地理位置：这个很好理解，甲地资源有富余，而乙地没有资源。
再说品种搭配：优质产品占了大多数，而目前市场上的主流产品却不足。
最后是时间：C公司不能全年不间断地生产，每年都有40天左右的技术停产，造成一段时间的资源空白，如果完全通过库存来缓解停产压力，资金积压非常大。
小张马上反应过来了，“我们是不是应该找这样的客户：同时在甲乙两地都有经营业务、经营品种能与我们互补，我们就可以在甲乙两地进行资源交换，我们在甲地把资源销售给客户，而在乙地向其采购资源，这样一来，物流系统的问题就迎刃而解!还有一个，如果这个客户能够在我们停产期间向我们供应资源，那就真是完美了!”
我继续鼓励他，“对啊，你必须要把这样的客户找出来，这是解决C公司长久发展的核心客户!”
小张抓破脑袋也没想到哪个客户有这个本事，不免有点沮丧，我实在忍不住，就提醒他：“A、B公司任何一个不都具有这样的条件么?”
竞争对手也是合作客户
小张大惊：“什么?A、B公司?你让我把竞争对手作为客户?可能吗?”
我帮他分析，你们在甲地具有相当的资源优势，双寡头其实对你们在区域市场上的动作一定也有所戒备。还有一点，我知道A、B公司其实每年都在从乙地往甲地运输资源，如果你能从双方利益出发，促成与A或者B公司的合作，双方都有好处：
▲解决你们在资源上的不均衡性；
▲为合作双方节约大量的物流费用，
▲你们甲地一定数量的资源销售给合作伙伴(A或B公司)后，你们自己销售的数量自然就减少了，这降低了你们对甲地市场的威胁性，减轻了双寡头对你们的戒备。
▲你们在甲地成为双寡头的供应商，在乙地成为双寡头的客户。你们在两个区域市场与双寡头相互牵制，更容易形成一种市场均势，出现三足鼎立的局面。
小张道，“但我们与A、B公司是竞争对手啊，尽管有利益，对方也可能不愿意合作的。”
我说，“以目前的市场格局来看，A、B之间实力相近，互相视为对手，你们C公司实力弱，A、B公司对你们还没有多大敌意。你反而可以利用A、B公司之间的竞争关系，来达成与他们之中一家的合作呢。”
小张认真思考了半天：“的确如此，我还可以发挥一下，我知道双寡头下面有一些超级大客户，其经营范围广、数量大，能够从寡头那里获得稳定的资源供应，这样的客户也可以成为我们的核心客户!”
商场上只有永恒的利益，没有永恒的敌人。市场上的竞争对手，完全是可以变成合作客户的。比如统一就曾与华龙在产品生产上达成合作：由华龙河剑上的生产基地负责统一方便面一定量的生产，而在华龙没有生产基地而统一有的市场，由统一承担一定量的华龙产品生产。时移事异，谁说市场上打得头破血流的对手就不能成为合作伙伴呢?