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【摘要】我国自1988年引入建设工程监理制度以来，监理制度先后经历了试点、稳步推进、全面推行这3个阶段，自始至终得到国家建设主管部门的高度重视和关注。但伴随着我国经济建设的飞速发展，监理业务量也迅速暴增，随之成立的监理公司和业务部门也大量涌现，监理市场显充分切割和分占，监理企业的业务能力和公司管理、经营方式也差别较大。本文即以具有代表性的500～600人中型甲级监理公司，在运行管理中存在的问题和困境做一个探讨，分析问题的来源和解决应对办法。
【关键词】项目承揽；监理培训；人员管理
1、工程监理管理的基本职能
监理管理的两大职能，一是对外业务管理，二是监理单位内部管理。下面主要叙述两部分各自主要内容和功能。
1.1对外业务管理。监理单位的对外业务管理，包括监理项目承揽、对外经营结算、保修款项催收、劳务用工的管理、外部技术引入和储备、监理装备购置等诸多内容，其功能是：市场承揽、项目准备、经营结算。下面主要说明对外业务的3个主要内容，它决定着监理的运行成效。
1）、监理项目承揽经营。项目承揽经营是公司生存和发展的基础，优质的项目自然能够带来良好的回报，熟悉的行业监理运行自然顺风顺水，投入产出能效比高。这就要求公司有一支专门从事项目分析策划、技术分析、风险评价、标书编写和投标的智囊团队。
2）、劳务用工管理。监理从业人员中，70～80%为劳务用工，劳务用工由劳务公司专门管理，但是人员流动行大，每年劳务工流失和新入的人员占比约20～25%，其工资结算和管理等业务，也是公司重要部分。
3）、技术成长及储备。每年的监理从业范围重要会议、专家技术讲座、标准规范更新、项目总监培训等业务，是监理单位对外联系较多的工作。
1.2监理单位内部管理。监理公司的内部管理，主要集中在保证监理项目的平稳运行上，这里包含3个主要内容：
1）、监理业务培训。年度的监理工作总结、每年工前集中培训、新员工入职培训等，组成了公司内部管理的培训内容，这也是保证和提高监理队伍素质的基本方法。
2）、监理技术装备配备。包括监理人员劳保发放、检测测量器具供给和回收、检测设备的操作观察和检验、技术资料发放管理、监理部物业管理、通勤车辆配给等，这是监理工作实施的保障。
3）、监理巡回检查和业主回访。作为掌握监理运行动态，了解监理运行成效，沟通监理和业主间关系的最好手段。
2、监理管理工作存在的问题及应对措施
受监理单位自身所从事的行业，监理公司盈利能力，人员素质和管理方式影响，监理运行存在的主要问题，表现在以下几个方面：
2.1内部横向运行不协调。表现在经营指标分解、项目承揽、人员组织配备上。目前监理公司的主营业务是施工监理，占到监理公司经营总量80%以上，也决定了监理单位把主要精力投放到重点项目的监理运行上。新项目的承揽和开工，需要组织成立新监理部，需要大量的人员和组织调配；每个监理部必须配备一定数量技术骨干，而通过劳务公司输送进来的人员，通常只是监理业务的低端人员，也是流失比较严重的部分，骨干人员大多时候从其他已有监理部抽调。监理对外市场，因现有的行业壁垒和熟悉领域影响，开拓一片新业务领域很不易，为占领和巩固新业务，还需要重点投入人力物力，这就打破已有的监理力量布置，给被抽调人员的监理部造成工作压力，造成抵触心里。加上监理行业本身收费低、人员收入低、从业人员少、流失量大，人员组织和筹建工作是一大难题。监理业务表现出的特点是“千军易得、一将难求”。应对的措施，只有依靠监理公司内部现有人才挖掘和培养，将人员岗位和工资效益对应。现有的人员工资是按照职位级别设立的，对于有资格证、技术好和成长快的监理工程师，要给予提升职级，或重点培养和关注，使其成为接续力量，也是一种奖励激励措施。
2.2业务培训不足。监理人员的业务培训，包括岗前培训、岗位培训、工作纠偏讲评及专业培训。以作者曾在的国内北方监理公司为例，每年都有1～2月以上冬季工休时间（放假）。通常情况下，年度岗前培训都放在下一年开工前，公司技术部组织和准备上年度优秀的工作和技术总结、更新的主要规范内容、各监理部上年技术总结、公司的年度管理新规等，培训对象是全体从业人员。岗位培训、工作纠偏讲评、专业培训划归各监理部培训，结合自身监理项目进行。以上这些基本培训项目，只限于监理公司内部，不足以对总监、总监代表和责任监理工程师等业务骨干有较大提高。因为各监理部的年终总结、新规范实施、内部交流材料基本上出自这些人之手，培训效果甚微。解决和应对之策，必须引入外部专业讲师培训，可延请相关高校工程管理专业老师、监理协会讲师团来培训，为监理工作注入新内容、引入新观点，这样的培训才能有耳目一新的感觉。这部分培训群体，主要针对总监和责任监理工程师，其中既有公司在职职工，也有外聘人员，相对岗位职级高，不易流失，是公司监理事业的核心资产；他们只有年终工休时才有闲暇进行高级培训，掌握行业最新动态，对监理工作水平能起到很好的提高和促进作用，公司应该加大这部分人员的培训力度。同时结合建设行业大多在年终组织召开的设计、施工等大型技术交流会，派员参加，为公司收集和获取行业最新动态信息。
2.3人员待遇及监理纪律管理。工程监理属于技术行业，从业履历和经验是工作的基础，监理人员整体待遇低，又兼大多数人员属于劳务用工，给监理部的人员管理带来压力。工作能力和年龄构成不合理，年龄大的有经验，但体力不足；年轻人员又经验少、收入低、缺少事业心和责任心、还易流失。这部分群体易接受施工队伍的小恩小惠，放松质量监督，出事又辞职了事，给监理工作的质量、安全实施带来隐患。解决应对的办法，一是加强巡回检查，及时发现和补漏、纠偏；二是由公司建立奖惩机制，将人员年度考核结果和年终兑现奖结合起来，对员工形成一定的约束力。 3、监理行业发展远景和企业发展
目前，国内监理行业现状是：监理取费低，从业人员收入低；企业效益差，资本积累少，经营存在一定压力；技术人员流失严重，监理队伍不稳定，建设行业内部人才争夺激烈，导致监理单位之间的分化。尤其是，伴随国家经济建设发展放缓，建设项目变少，更加剧行业竞争和竞相压低监理费用，监理行业开始整合。
3.1国际监理发展。国际上监理业务只是工程管理的一部分，已经从专业技术为主导的工程管理，过渡到以综合服务为主导的工程管理。国外全过程的工程管理从项目前期咨询、勘察设计、招标采购和合同洽谈、项目协调和综合管理、工程承包、运营维护等一条龙过程，形成Design-Build模式、EPC Turnkey模式、PMC模式、BOT模式等多种管理模式。在国内，总的来说监理从业人员少，还不能满足业主的管理需要，离全过程、全方位管理还有很远距离，执业素质与国际大公司还有较大差距。目前应用最多的是EPC Turnkey模式，简称EPC模式，正逐步朝着这方面迈进。只有极少数资质全面、人力资源丰富的大型建设公司伴随我国经济建设的“走出去”，而迈向国际社会，这是可喜的一面。
3.2国内监理业务远景。目前来看，监理执业还无法做到完全独立、公正、自主执业。首先，工程监理的委托和选择权在建设方，业主的招投标权、投资控制权不授予监理单位。建设工程的5个阶段中（建设前期阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段、保修阶段），基本只有施工阶段委托给监理企业，其余阶段都由业主“代劳”了。这其中的原因，是经过多年的建设工程管理，业主方已组建了自己的建设管理队伍，只是缺少部分环节，或只是例行管理程序要求和规定。其次，工程管理市场不规范，存在行业和地方割据现象。行业间竞争压价十分普遍（甚至一直存在阴阳合同）；有些方面还存在业主的选择标准、业主干预监理执业独立性问题。这些现象造成监理企业的生存成为首要问题，影响企业的长远发展规划。工程管理行业正在步入整合力量、优胜劣汰阶段，逐步朝着大而全面的全方位管理过渡，EPC管理模式的兴起就是最好的例证。
3.3企业发展。工程建设企业应结合自身条件和发展空间，选择一个或数个业务内容进行业务整合，做到专业化、社会化，作为自身业务发展的方向，以此提升自身在建设领域的竞争力。在这个过程中，企业还得效益当先。在项目承揽过程中，做到宁缺毋滥，选择优质和熟悉的行业业务，不要一味追求业务量的上升，而应追求项目回报。追求人员和从业素质的提升，逐步消除资质挂靠，人证分离现象。企业立足当下现状，还有走出当下困境，向做精做强努力，避免在这个过程中被淘汰。
4、结束语
伴随我国经济发展放缓和技术转型，越来越多的企业将改变过去纯粹依靠产量和数量取胜的发展模式，产业在整合，工程管理业务也得调整适应；再加上我国经济领域的调整整顿、反腐深入进行，必然会对监理业务产生深远影响。随着行业竞争的加剧，必然造成监理行业两极分化，优胜劣汰，会在未来企业的人员资格、人员组合上体现出来。只有在业务、效益、人员管理上都胜出的企业才会获得重生。
【关键词】项目承揽；监理培训；人员管理
1、工程监理管理的基本职能
监理管理的两大职能，一是对外业务管理，二是监理单位内部管理。下面主要叙述两部分各自主要内容和功能。
1.1对外业务管理。监理单位的对外业务管理，包括监理项目承揽、对外经营结算、保修款项催收、劳务用工的管理、外部技术引入和储备、监理装备购置等诸多内容，其功能是：市场承揽、项目准备、经营结算。下面主要说明对外业务的3个主要内容，它决定着监理的运行成效。
1）、监理项目承揽经营。项目承揽经营是公司生存和发展的基础，优质的项目自然能够带来良好的回报，熟悉的行业监理运行自然顺风顺水，投入产出能效比高。这就要求公司有一支专门从事项目分析策划、技术分析、风险评价、标书编写和投标的智囊团队。
2）、劳务用工管理。监理从业人员中，70～80%为劳务用工，劳务用工由劳务公司专门管理，但是人员流动行大，每年劳务工流失和新入的人员占比约20～25%，其工资结算和管理等业务，也是公司重要部分。
3）、技术成长及储备。每年的监理从业范围重要会议、专家技术讲座、标准规范更新、项目总监培训等业务，是监理单位对外联系较多的工作。
1.2监理单位内部管理。监理公司的内部管理，主要集中在保证监理项目的平稳运行上，这里包含3个主要内容：
1）、监理业务培训。年度的监理工作总结、每年工前集中培训、新员工入职培训等，组成了公司内部管理的培训内容，这也是保证和提高监理队伍素质的基本方法。
2）、监理技术装备配备。包括监理人员劳保发放、检测测量器具供给和回收、检测设备的操作观察和检验、技术资料发放管理、监理部物业管理、通勤车辆配给等，这是监理工作实施的保障。
3）、监理巡回检查和业主回访。作为掌握监理运行动态，了解监理运行成效，沟通监理和业主间关系的最好手段。
2、监理管理工作存在的问题及应对措施
受监理单位自身所从事的行业，监理公司盈利能力，人员素质和管理方式影响，监理运行存在的主要问题，表现在以下几个方面：
2.1内部横向运行不协调。表现在经营指标分解、项目承揽、人员组织配备上。目前监理公司的主营业务是施工监理，占到监理公司经营总量80%以上，也决定了监理单位把主要精力投放到重点项目的监理运行上。新项目的承揽和开工，需要组织成立新监理部，需要大量的人员和组织调配；每个监理部必须配备一定数量技术骨干，而通过劳务公司输送进来的人员，通常只是监理业务的低端人员，也是流失比较严重的部分，骨干人员大多时候从其他已有监理部抽调。监理对外市场，因现有的行业壁垒和熟悉领域影响，开拓一片新业务领域很不易，为占领和巩固新业务，还需要重点投入人力物力，这就打破已有的监理力量布置，给被抽调人员的监理部造成工作压力，造成抵触心里。加上监理行业本身收费低、人员收入低、从业人员少、流失量大，人员组织和筹建工作是一大难题。监理业务表现出的特点是“千军易得、一将难求”。应对的措施，只有依靠监理公司内部现有人才挖掘和培养，将人员岗位和工资效益对应。现有的人员工资是按照职位级别设立的，对于有资格证、技术好和成长快的监理工程师，要给予提升职级，或重点培养和关注，使其成为接续力量，也是一种奖励激励措施。
2.2业务培训不足。监理人员的业务培训，包括岗前培训、岗位培训、工作纠偏讲评及专业培训。以作者曾在的国内北方监理公司为例，每年都有1～2月以上冬季工休时间（放假）。通常情况下，年度岗前培训都放在下一年开工前，公司技术部组织和准备上年度优秀的工作和技术总结、更新的主要规范内容、各监理部上年技术总结、公司的年度管理新规等，培训对象是全体从业人员。岗位培训、工作纠偏讲评、专业培训划归各监理部培训，结合自身监理项目进行。以上这些基本培训项目，只限于监理公司内部，不足以对总监、总监代表和责任监理工程师等业务骨干有较大提高。因为各监理部的年终总结、新规范实施、内部交流材料基本上出自这些人之手，培训效果甚微。解决和应对之策，必须引入外部专业讲师培训，可延请相关高校工程管理专业老师、监理协会讲师团来培训，为监理工作注入新内容、引入新观点，这样的培训才能有耳目一新的感觉。这部分培训群体，主要针对总监和责任监理工程师，其中既有公司在职职工，也有外聘人员，相对岗位职级高，不易流失，是公司监理事业的核心资产；他们只有年终工休时才有闲暇进行高级培训，掌握行业最新动态，对监理工作水平能起到很好的提高和促进作用，公司应该加大这部分人员的培训力度。同时结合建设行业大多在年终组织召开的设计、施工等大型技术交流会，派员参加，为公司收集和获取行业最新动态信息。
2.3人员待遇及监理纪律管理。工程监理属于技术行业，从业履历和经验是工作的基础，监理人员整体待遇低，又兼大多数人员属于劳务用工，给监理部的人员管理带来压力。工作能力和年龄构成不合理，年龄大的有经验，但体力不足；年轻人员又经验少、收入低、缺少事业心和责任心、还易流失。这部分群体易接受施工队伍的小恩小惠，放松质量监督，出事又辞职了事，给监理工作的质量、安全实施带来隐患。解决应对的办法，一是加强巡回检查，及时发现和补漏、纠偏；二是由公司建立奖惩机制，将人员年度考核结果和年终兑现奖结合起来，对员工形成一定的约束力。 3、监理行业发展远景和企业发展
目前，国内监理行业现状是：监理取费低，从业人员收入低；企业效益差，资本积累少，经营存在一定压力；技术人员流失严重，监理队伍不稳定，建设行业内部人才争夺激烈，导致监理单位之间的分化。尤其是，伴随国家经济建设发展放缓，建设项目变少，更加剧行业竞争和竞相压低监理费用，监理行业开始整合。
3.1国际监理发展。国际上监理业务只是工程管理的一部分，已经从专业技术为主导的工程管理，过渡到以综合服务为主导的工程管理。国外全过程的工程管理从项目前期咨询、勘察设计、招标采购和合同洽谈、项目协调和综合管理、工程承包、运营维护等一条龙过程，形成Design-Build模式、EPC Turnkey模式、PMC模式、BOT模式等多种管理模式。在国内，总的来说监理从业人员少，还不能满足业主的管理需要，离全过程、全方位管理还有很远距离，执业素质与国际大公司还有较大差距。目前应用最多的是EPC Turnkey模式，简称EPC模式，正逐步朝着这方面迈进。只有极少数资质全面、人力资源丰富的大型建设公司伴随我国经济建设的“走出去”，而迈向国际社会，这是可喜的一面。
3.2国内监理业务远景。目前来看，监理执业还无法做到完全独立、公正、自主执业。首先，工程监理的委托和选择权在建设方，业主的招投标权、投资控制权不授予监理单位。建设工程的5个阶段中（建设前期阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段、保修阶段），基本只有施工阶段委托给监理企业，其余阶段都由业主“代劳”了。这其中的原因，是经过多年的建设工程管理，业主方已组建了自己的建设管理队伍，只是缺少部分环节，或只是例行管理程序要求和规定。其次，工程管理市场不规范，存在行业和地方割据现象。行业间竞争压价十分普遍（甚至一直存在阴阳合同）；有些方面还存在业主的选择标准、业主干预监理执业独立性问题。这些现象造成监理企业的生存成为首要问题，影响企业的长远发展规划。工程管理行业正在步入整合力量、优胜劣汰阶段，逐步朝着大而全面的全方位管理过渡，EPC管理模式的兴起就是最好的例证。
3.3企业发展。工程建设企业应结合自身条件和发展空间，选择一个或数个业务内容进行业务整合，做到专业化、社会化，作为自身业务发展的方向，以此提升自身在建设领域的竞争力。在这个过程中，企业还得效益当先。在项目承揽过程中，做到宁缺毋滥，选择优质和熟悉的行业业务，不要一味追求业务量的上升，而应追求项目回报。追求人员和从业素质的提升，逐步消除资质挂靠，人证分离现象。企业立足当下现状，还有走出当下困境，向做精做强努力，避免在这个过程中被淘汰。
4、结束语
伴随我国经济发展放缓和技术转型，越来越多的企业将改变过去纯粹依靠产量和数量取胜的发展模式，产业在整合，工程管理业务也得调整适应；再加上我国经济领域的调整整顿、反腐深入进行，必然会对监理业务产生深远影响。随着行业竞争的加剧，必然造成监理行业两极分化，优胜劣汰，会在未来企业的人员资格、人员组合上体现出来。只有在业务、效益、人员管理上都胜出的企业才会获得重生。