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[摘 要]项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂企业目标的有效方法，本文从成本分析、效益预计分析、风险评估分析三方面对XY公司PMO项目进行了评估分析，进一步阐述了PMO设立的重要性。
[关键词]项目管理 PMO
一、公司背景
XY公司是一家从事芯片设计服务的高科技公司，成立于2001年，其技术中心设立在上海，同时在上海、北京、深圳，台湾，美国，日本，欧洲，韩国都设有销售办事处。其主要业务模式是：由客户提出芯片的设计要求和规格，公司利用自己的技术能力和设计平台，来帮助客户进行设计、生产、封装、测试的一条龙服务。XY进行项目的流程是：销售人员和技术支持人员和客户初步谈好设计要求，请RD部门评估。若该项目可行，则和客户进一步确定具体要求，签定合同。然后项目就到RD部门进行研发设计，设计好后到代工厂生产、封装、测试，最后交付客户使用。
二、设立PMO的必要性
众所周知，项目管理是一套以执行目标为导向的管理方法，自从20世纪60年代从美国兴起以来已经为世界各国组织所采用。根据美国权威机构CBP调查显示，76％的高级执行人打算在3年内建立项目管理办公室，目的是提高项目成功率，执行标准化实践方法，帮助组织实现财务和战略目标。
XY公司运行了2、3年之后，销售部门和技术部门的矛盾日益尖锐化。销售部门追求的是更多的项目签单、更快的设计周期、更多的销售额。而技术部门则注重于项目是否可行、项目设计成果是否完美。有时销售部门会为了更多的销售额而签定一些难于实现的项目，或者市场前景不好的项目，从而给技术部门增加工作量和项目难度；反之，技术部门也会为了设计的完善性，而拖延设计周期，使得销售部门难以按时向客户交付项目成果。XY公司所有的业务归根到底可以划归为各种大大小小的项目,如果公司有一套完善的项目管理体系,所有的项目放在公司层面进行比较，才可能从战略上对所有的项目进行有效管理，对公司资源进行合理分配，从而提高项目成功率，提高公司的运营效率。
三、设立PMO的相关分析
1.经济分析
(1)成本分析。项目管理办公室的主要成本是人员配备和培训、软件。典型的项目管理办公室的规模从5～20人不等，这些人的通常头衔是：PMO总监、项目经理、方法论专家、文档专员、软件专家等。其中PMO总监必须是公司内有足够声望的人物，甚至是副总裁，这样才能在各部门间出现争执时作出权威性决定。项目经理则必须是经过专业培训且具有相关技术管理经验的资深人士。方法论专家要有能力制订公司的项目管理流程和系统，制订数据库标准，善于分析。文档专员要求能够开发模板，管理并协调文档和报告，维护项目记录并定期归档。此外还需要有人能熟悉项目管理软件。目前XY公司可以考虑从经验丰富的部门经理中选定PMO成员，但是必须进行专业的项目管理培训。通常项目管理办公室的设立需要2～3年完善,下面是PMO达到成熟的成本分析：
PMO成员薪水总和：平均150万每年；培训费用：30万每年；软件费用：30万每年；合计PMO费用：200万每年；3年PMO费用： 600万每年。
（2）效益预估分析。项目管理办公室设立后，将从标准和方法论、培训、咨询与指导、文档管理、变更控制、项目存储库、跟踪与报告、公司资源存储库、项目成本跟踪和软件支持十个方面来支持其他部门的项目工作。下面是PMO成立后的经济效益分析：
每个项目成本：150万；每年项目数量：50个；每年项目成本总和：7500万；PMO提高的项目成功率：20％～30％ （权威统计数据）；PMO每年节省的项目成本：7500 X 20% = 1500万。
由此可以看出，每年PMO为公司节约的项目开支1500万，远远超出PMO的设立运行费用600万。所有无论从经济上，还是效率上，PMO的设计都是必要且可行的。
2.PMO项目风险分析
PMO的设立需要得到高级管理层、项目办公室总监、各部门经理、各项目经理四种人员的共同认识和接受,没有他们的支持和配合，项目办公室的文化很难在组织中全面推广应用。项目经理应该了解项目是如何适应于组织整体的、如何适应于项目组合的，如何与公司战略相辅相成的。部门经理和PMO总监需要制订一个计划，来逐步提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中传播。PMO的执行与音乐独奏不一样，需要整个公司全部参与其中，多方面配合。当在项目办公室范围内启动某种程序流程变更或者各部门间需要跨职能合作的时候，项目团队和部门都不具备领导这种变更合作所需要的权利级别。这就需要公司的高层管理人员出面(CEO OR COO)，只有他们才具有批准、监督这种变更、合作的权利和责任。部署PMO是公司层面的战略行为，高级管理层的支持和责任是PMO设立过程当中必不可少的,否则成功设立PMO的概率是非常小的。
3.PMO进度的初步安排
初步计划2年半左右时间来设立PMO并达到成熟阶段。
（1）第一阶段（半年）：聘请项目管理咨询公司；公司项目管理状况评估；根据评估结果，成立PMO，招募人员，宣传PMO文化和期望目标。
（2）第二阶段（1年）：PMO人员培训项目管理技能；建立项目管理的流程和文档，并在全公司范围内试运行。
（3）第三阶段（1年）：不断改进项目管理流程、方法、文档；建立项目管理数据库，编制项目管理手册；建立电子项目管理系统。
四、小结
项目管理办公室PMO的设立是一个逐步完善的过程，一般都需要2到3年的时间。从公司角度来看，PMO充当着准则、过程和方法论的智囊团。同时PMO还能化解资源竞争的冲突、并确定整个企业可使用的共同资源的范围。PMO使得公司能够统筹管理所有的项目，设立优先级，最终使公司效率最高化，利润最大化。
文献参考：
[1]理查德.B.蔡斯.运营管理.机械工业出版社,2007.3
[2]克尔.A.希特.战略管理.机械工业出版社,2006.4
[关键词]项目管理 PMO
一、公司背景
XY公司是一家从事芯片设计服务的高科技公司，成立于2001年，其技术中心设立在上海，同时在上海、北京、深圳，台湾，美国，日本，欧洲，韩国都设有销售办事处。其主要业务模式是：由客户提出芯片的设计要求和规格，公司利用自己的技术能力和设计平台，来帮助客户进行设计、生产、封装、测试的一条龙服务。XY进行项目的流程是：销售人员和技术支持人员和客户初步谈好设计要求，请RD部门评估。若该项目可行，则和客户进一步确定具体要求，签定合同。然后项目就到RD部门进行研发设计，设计好后到代工厂生产、封装、测试，最后交付客户使用。
二、设立PMO的必要性
众所周知，项目管理是一套以执行目标为导向的管理方法，自从20世纪60年代从美国兴起以来已经为世界各国组织所采用。根据美国权威机构CBP调查显示，76％的高级执行人打算在3年内建立项目管理办公室，目的是提高项目成功率，执行标准化实践方法，帮助组织实现财务和战略目标。
XY公司运行了2、3年之后，销售部门和技术部门的矛盾日益尖锐化。销售部门追求的是更多的项目签单、更快的设计周期、更多的销售额。而技术部门则注重于项目是否可行、项目设计成果是否完美。有时销售部门会为了更多的销售额而签定一些难于实现的项目，或者市场前景不好的项目，从而给技术部门增加工作量和项目难度；反之，技术部门也会为了设计的完善性，而拖延设计周期，使得销售部门难以按时向客户交付项目成果。XY公司所有的业务归根到底可以划归为各种大大小小的项目,如果公司有一套完善的项目管理体系,所有的项目放在公司层面进行比较，才可能从战略上对所有的项目进行有效管理，对公司资源进行合理分配，从而提高项目成功率，提高公司的运营效率。
三、设立PMO的相关分析
1.经济分析
(1)成本分析。项目管理办公室的主要成本是人员配备和培训、软件。典型的项目管理办公室的规模从5～20人不等，这些人的通常头衔是：PMO总监、项目经理、方法论专家、文档专员、软件专家等。其中PMO总监必须是公司内有足够声望的人物，甚至是副总裁，这样才能在各部门间出现争执时作出权威性决定。项目经理则必须是经过专业培训且具有相关技术管理经验的资深人士。方法论专家要有能力制订公司的项目管理流程和系统，制订数据库标准，善于分析。文档专员要求能够开发模板，管理并协调文档和报告，维护项目记录并定期归档。此外还需要有人能熟悉项目管理软件。目前XY公司可以考虑从经验丰富的部门经理中选定PMO成员，但是必须进行专业的项目管理培训。通常项目管理办公室的设立需要2～3年完善,下面是PMO达到成熟的成本分析：
PMO成员薪水总和：平均150万每年；培训费用：30万每年；软件费用：30万每年；合计PMO费用：200万每年；3年PMO费用： 600万每年。
（2）效益预估分析。项目管理办公室设立后，将从标准和方法论、培训、咨询与指导、文档管理、变更控制、项目存储库、跟踪与报告、公司资源存储库、项目成本跟踪和软件支持十个方面来支持其他部门的项目工作。下面是PMO成立后的经济效益分析：
每个项目成本：150万；每年项目数量：50个；每年项目成本总和：7500万；PMO提高的项目成功率：20％～30％ （权威统计数据）；PMO每年节省的项目成本：7500 X 20% = 1500万。
由此可以看出，每年PMO为公司节约的项目开支1500万，远远超出PMO的设立运行费用600万。所有无论从经济上，还是效率上，PMO的设计都是必要且可行的。
2.PMO项目风险分析
PMO的设立需要得到高级管理层、项目办公室总监、各部门经理、各项目经理四种人员的共同认识和接受,没有他们的支持和配合，项目办公室的文化很难在组织中全面推广应用。项目经理应该了解项目是如何适应于组织整体的、如何适应于项目组合的，如何与公司战略相辅相成的。部门经理和PMO总监需要制订一个计划，来逐步提高项目和项目经理的绩效，并领导项目知识在整个公司文化中传播。PMO的执行与音乐独奏不一样，需要整个公司全部参与其中，多方面配合。当在项目办公室范围内启动某种程序流程变更或者各部门间需要跨职能合作的时候，项目团队和部门都不具备领导这种变更合作所需要的权利级别。这就需要公司的高层管理人员出面(CEO OR COO)，只有他们才具有批准、监督这种变更、合作的权利和责任。部署PMO是公司层面的战略行为，高级管理层的支持和责任是PMO设立过程当中必不可少的,否则成功设立PMO的概率是非常小的。
3.PMO进度的初步安排
初步计划2年半左右时间来设立PMO并达到成熟阶段。
（1）第一阶段（半年）：聘请项目管理咨询公司；公司项目管理状况评估；根据评估结果，成立PMO，招募人员，宣传PMO文化和期望目标。
（2）第二阶段（1年）：PMO人员培训项目管理技能；建立项目管理的流程和文档，并在全公司范围内试运行。
（3）第三阶段（1年）：不断改进项目管理流程、方法、文档；建立项目管理数据库，编制项目管理手册；建立电子项目管理系统。
四、小结
项目管理办公室PMO的设立是一个逐步完善的过程，一般都需要2到3年的时间。从公司角度来看，PMO充当着准则、过程和方法论的智囊团。同时PMO还能化解资源竞争的冲突、并确定整个企业可使用的共同资源的范围。PMO使得公司能够统筹管理所有的项目，设立优先级，最终使公司效率最高化，利润最大化。
文献参考：
[1]理查德.B.蔡斯.运营管理.机械工业出版社,2007.3
[2]克尔.A.希特.战略管理.机械工业出版社,2006.4