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汉川机床有限责任公司的前身是汉川机床厂，始建于1965年，由当时的北京第二机床厂内迁 至陕西汉中。经过近40年的发展，现已成为我国精密数控机床的重要生产基地。
1999年12月按照现代企业制度的要求，经陕西省政府批准企业整体改制为国有控股、企业职 工参股的有限责任公司。
几年来，我们在实践中不懈努力，不断创新，埋头耕耘，阔步前进。经过不断深化内部改革，加强内部各项管理，大力调整产品结构，极大地提升了产品的科技含量，改善了资产质量，使经济运行的质量发生了重大变化，正在朝着良性循环的方向发展。企业的综合实力得到了很大的增强，走上了健康、快速发展的轨道。2002年，完成工业总产值、实现利润、销售收入分别比改制前的1999年增长了61％、92％和58％，创造了汉川有史以来的最好水平。今年更是形势喜人，上半年已提前实现了销售回款、产值双过亿，相当于往年全年的指标，超额完成了上半年经营计划。全年产值可望突破2个亿。
一、建立了比较规范的公司法人治理结构
公司成立之后准时召开定期股东会，向股东报告工作，交由股东会审议决定公司的重大事项。平时凡遇重大事情，亦及时向各股东报告，需要做出决定的，也均经过股东批准或同意。公司成立之初，针对当时的情况实行了董 事会和经理层混合办公，随着条件的逐步成熟，我们在实践中逐步有意识地分清两者界限，使总经理及其班子有职有权的处理公司的日常工作。2002年又加强了监事会的工作，董事会充分尊重监事会的权力，主动配合，支持其独立开展工作，使其走上了正轨。至此，公司决策权与执行权相互独立，互相制约的制衡机制已经形成。
二、坚持不断深化内部改革
公司成立后，我们及时提出并确立了以"单位化小，市场运作"为核心内容的继续改革思路。几年来，我们坚持不断实践，不断完善，取得了丰硕成果。
首先，剥离有关部门。将企业生活、生产后勤部门整体剥离出去，以独立法人方式成立了"汉川实业发展有限公司"，实现了资产、人员、社会服务职能、核算体系与总公司的分离，使公司能够集中精力经营好自己的主业。
其次，进一步推行子公司化。在对公司内部各生产单位实行全面的独立核算 的基础上，依照机床行业社会化、专业化生产经营的大趋势，进一步推行子公司化。近几年来，通过职工再集资入股、总公司适当参股的形式，先后设立了9个独立法人的子公司。机制上的重大转换，极大地促进了观念的转变，这些子公司更加贴近市场，走向市场，适应市场，赢得市场的积极性、主动性得到了空前提高，焕发出勃勃生机。今年，除保留总装分厂外，计划将其它所有分厂改制为独立法人的子公司，作为辅业分离出去。展望未来的汉川，将是一个以企业群为特色的新汉川。
第三，继续推进三项制度改革。本着"高效、精简"原则，撤并管理处室，整顿干部 队 伍。公司的管理处室由原来的17个精简为11个，处室管理人员由244人，下降到现在的157人 ；中层干部由130多人减少到70多人，提高了办事效率和干部队伍战斗力。每年都要部署安排公司整体的减员增效工作，通过解除、终止劳动合同、除名等方式，使职工在岗人数现已下降到1225人，比公司成立之初的2295人下降466％。内部分配制度也发生了根本的变化。总公司通过以购买制为核心的多种方式控制各分厂、子公司、经营处室和管理处室的收入总量，完全下放二次分配权于基层单位，实行了结构工资制改革，体现了同工同酬的原则。并全面实现量化考核分配，个人收入突出向科技人员、销售人员和一线生产工人倾斜，形成了合理、适用、有效的激励机制。同时理顺了各子公司、分公司职工与总公司的人事关系。凡是新设立的子公司，与总公司的劳动关系即解除，与新公司重新签订劳动合同。通过上述举措，建立起公司职工能进能出、工资能升能降的新机制。
三、全面加强企业管理
1、始终不渝地把质量工作放在企业的首要位置。公司成立伊始，董事会作出的第一个决议就是《关于强化质量意识的决定》。这不仅是针对当时产品质量多年下滑不止的状况而采取的措施，也把质量管理重于一切的思想溶入了企业发展长期战略中。几年来，改革质量管理工作中的质检体系，把质量检查责任落实到生产一线，克服过去工、检两张皮，相互扯皮、相互推诿的现象。质量管理部门从日常检验工作中解脱出来以后，集中精力抓好全公司的综合质量管理和加强质量工作的全面考核，从宏观上不断提高企业的质量管理水平。
2、销售工作进行了较大的改革和改进。建立了严格的合同管理、应收货款管理、用户信息备报、用户质量信息反馈、产成品管理、备品备件管理、统计报表管理等一系列规章制度；建立了以买断制为核心销售激励机制，使销售工作正规化、上水平，较好地完成了近年的销售任务。到2001年，首次实现了当年回款额大于当年发货额，应收款出现大幅下降。
3、在财务管理中推行了会计电算化，并通过了财政验收，结束了建厂以来传统手工记帐的历史。经过大量艰苦、细致的核查，使多年来混乱不清的在制品、产成品和应收款等三项帐目完全核对清楚，在此基础上制定了新的严格的管理制度，结束了建厂以来在制品管理混乱的历史，保证了财务数据的准确性。
4、为了跟上时代信息化的步伐，提升企业管理水平。近年来公司不断加大在这方面的引导和投入，在着力压缩机构编制的情况下，2001年专门成立了信息部，统一全公司的信息化管理工作。目前，一个规模较大的计算机网络已经建成，部分管理领域已经应用数字管理技术。以"技术开发数字化、生产制造数字化、经营数字化和管理数字化"为内容的汉川"四化"建设开始起步。信息化管理工作在陕西省经贸委系统处于领先地位，2001年，我公司成为"陕西省企业信息化建设示范单位"。现在公司的信息化工作正朝着全面、深入的方向发展。
四、不断加大产品研发的力度
近年来，公司紧跟市场需求，积极调整了产品研发方向，使公司可供产品的品种型号有了成倍增长，促进了产品销售和市场拓展。
1、加强新产品开发。每年的公司经营计划中，都对新产品的研发项目的确定 给予极大的重视，近3年计划设计开发新产品累计达42种，完成新产品试制累计39种，使产品结构越来越合理，越来越适应市场。公司被评为陕西省"九五"产学研联合开发工程先进集体。
2、树立"用户第一"思想。在产品设计工作中已牢固树立起"用户第一"的 思想，每年都接受大量用户的特殊订货，在很多产品上进行功能扩展、规格变型，丰富了本公司可供商品的目录，有力促进了销售任务的完成。
3、积极推动产品产销上规模。根据市场需求，近几年突出狠抓立式加工中心和数控铣的技术提升工作，不断改进工艺，促进生产上量；不断压缩成本和售价，促进销售上量。因此，该系列产品在四年里从年销11台，增长至236台，从数量上在国内同行业名列前茅。2001年，我公司被中国机床工具工业协会评为"数控产值十佳企业"。也因此，公司在去年投标国家科技部"863"计划中，以较大优势在"数控铣产业化支撑技术"课题项目中一举中标。该项目完成后，将使我公司成为我国加工中心、数控铣床批量化制造基地。
五、狠抓技术改造工作
公司成立以来，就坚持狠抓技术改造工作，终止了企业日益衰败的趋势，使公司的生存能力和创新能力发生了根本性的变化。
1、加强公司改制。公司改制时，原企业还承担着数个国家技改项目，总计 贷款4890万元。当时贷款早已用完，项目的主要内容根本没有进行。这不仅使企业面临着银行追还贷款、加罚利息的压力，也阻塞了企业争取新项目的正常渠道。我们在极其困难的情况下，千方百计筹措资金，完成了这些技改项目，通过了验收。同时，我们以股权置换的资金，归还了银行逾期贷款。这就使公司重新获得了争取新的技改项目的主动权。
2、狠抓技改投资。通过艰苦的努力，我们在2001年取得了国家第四批国债贴 息贷款的技改项目，给公司在发展的关键时刻注入了新的动力。目前项目实施进展良好，已完成绝大部分工作量，并在生产中发挥了重要作用。
3、积极申报技改项目。由于产品结构的不断调整以及产销量的不变化，技术 装备也有了一个不断适应的问题，所以技改工作应常抓不懈。因此我们每年都在积极争取利用国家产业政策，申报新的技改项目。目前，这些申报工作中，"产品出口技术改造项目"已接近完成审批。
六、做好公司长远发展的规划工作
1、制订好长远发展规划。2001年董事会根据国家和行业"十·五"计划的精 神，制定了本公司的"十·五"发展规划，并提交股东会通过。这样就使企业的长远发展有了一个明确的纲领和宏伟目标，促进企业持续不断的向前发展。
2、理性的处理公司对外投资工作。经过长期有计划、有策略的努力，在2001年成功的将"北京阿奇"的股权出让，消除了这种不良投资给企业带来的负面影响，回笼了资金，给公司带来转折式的变化；2000年我们在西安高新技术开发区与哈工大联合成立了由我方控股的高新技术开发公司；在广东东莞市长安镇参股兴办了"航天模具东莞有限公司"。前者，将通过分期增加投入建成我公司的基础科研、产品开发设计、中间试验和技术服务基础，解决企业今后发展的技术来源和人才来源。后者有利于我们深入模具行业，进一步了解公司产品的适用性和发展方向，同时为我公司的产品在经济比较发达的广东地区设立一个展示的"窗口"。参股这两个公司，标志着我公司在探索投资结构多元化方面迈出了坚实的步伐。我们决心按照"十六大"确定的国企改革方向，走开放或重组的路子，继续改制，引进民营资本，转换国有资本。在确保国有资产不流失的原则下，国有资本全部从现企业中有序退出，企业最终改制为股份有限公司。
1999年12月按照现代企业制度的要求，经陕西省政府批准企业整体改制为国有控股、企业职 工参股的有限责任公司。
几年来，我们在实践中不懈努力，不断创新，埋头耕耘，阔步前进。经过不断深化内部改革，加强内部各项管理，大力调整产品结构，极大地提升了产品的科技含量，改善了资产质量，使经济运行的质量发生了重大变化，正在朝着良性循环的方向发展。企业的综合实力得到了很大的增强，走上了健康、快速发展的轨道。2002年，完成工业总产值、实现利润、销售收入分别比改制前的1999年增长了61％、92％和58％，创造了汉川有史以来的最好水平。今年更是形势喜人，上半年已提前实现了销售回款、产值双过亿，相当于往年全年的指标，超额完成了上半年经营计划。全年产值可望突破2个亿。
一、建立了比较规范的公司法人治理结构
公司成立之后准时召开定期股东会，向股东报告工作，交由股东会审议决定公司的重大事项。平时凡遇重大事情，亦及时向各股东报告，需要做出决定的，也均经过股东批准或同意。公司成立之初，针对当时的情况实行了董 事会和经理层混合办公，随着条件的逐步成熟，我们在实践中逐步有意识地分清两者界限，使总经理及其班子有职有权的处理公司的日常工作。2002年又加强了监事会的工作，董事会充分尊重监事会的权力，主动配合，支持其独立开展工作，使其走上了正轨。至此，公司决策权与执行权相互独立，互相制约的制衡机制已经形成。
二、坚持不断深化内部改革
公司成立后，我们及时提出并确立了以"单位化小，市场运作"为核心内容的继续改革思路。几年来，我们坚持不断实践，不断完善，取得了丰硕成果。
首先，剥离有关部门。将企业生活、生产后勤部门整体剥离出去，以独立法人方式成立了"汉川实业发展有限公司"，实现了资产、人员、社会服务职能、核算体系与总公司的分离，使公司能够集中精力经营好自己的主业。
其次，进一步推行子公司化。在对公司内部各生产单位实行全面的独立核算 的基础上，依照机床行业社会化、专业化生产经营的大趋势，进一步推行子公司化。近几年来，通过职工再集资入股、总公司适当参股的形式，先后设立了9个独立法人的子公司。机制上的重大转换，极大地促进了观念的转变，这些子公司更加贴近市场，走向市场，适应市场，赢得市场的积极性、主动性得到了空前提高，焕发出勃勃生机。今年，除保留总装分厂外，计划将其它所有分厂改制为独立法人的子公司，作为辅业分离出去。展望未来的汉川，将是一个以企业群为特色的新汉川。
第三，继续推进三项制度改革。本着"高效、精简"原则，撤并管理处室，整顿干部 队 伍。公司的管理处室由原来的17个精简为11个，处室管理人员由244人，下降到现在的157人 ；中层干部由130多人减少到70多人，提高了办事效率和干部队伍战斗力。每年都要部署安排公司整体的减员增效工作，通过解除、终止劳动合同、除名等方式，使职工在岗人数现已下降到1225人，比公司成立之初的2295人下降466％。内部分配制度也发生了根本的变化。总公司通过以购买制为核心的多种方式控制各分厂、子公司、经营处室和管理处室的收入总量，完全下放二次分配权于基层单位，实行了结构工资制改革，体现了同工同酬的原则。并全面实现量化考核分配，个人收入突出向科技人员、销售人员和一线生产工人倾斜，形成了合理、适用、有效的激励机制。同时理顺了各子公司、分公司职工与总公司的人事关系。凡是新设立的子公司，与总公司的劳动关系即解除，与新公司重新签订劳动合同。通过上述举措，建立起公司职工能进能出、工资能升能降的新机制。
三、全面加强企业管理
1、始终不渝地把质量工作放在企业的首要位置。公司成立伊始，董事会作出的第一个决议就是《关于强化质量意识的决定》。这不仅是针对当时产品质量多年下滑不止的状况而采取的措施，也把质量管理重于一切的思想溶入了企业发展长期战略中。几年来，改革质量管理工作中的质检体系，把质量检查责任落实到生产一线，克服过去工、检两张皮，相互扯皮、相互推诿的现象。质量管理部门从日常检验工作中解脱出来以后，集中精力抓好全公司的综合质量管理和加强质量工作的全面考核，从宏观上不断提高企业的质量管理水平。
2、销售工作进行了较大的改革和改进。建立了严格的合同管理、应收货款管理、用户信息备报、用户质量信息反馈、产成品管理、备品备件管理、统计报表管理等一系列规章制度；建立了以买断制为核心销售激励机制，使销售工作正规化、上水平，较好地完成了近年的销售任务。到2001年，首次实现了当年回款额大于当年发货额，应收款出现大幅下降。
3、在财务管理中推行了会计电算化，并通过了财政验收，结束了建厂以来传统手工记帐的历史。经过大量艰苦、细致的核查，使多年来混乱不清的在制品、产成品和应收款等三项帐目完全核对清楚，在此基础上制定了新的严格的管理制度，结束了建厂以来在制品管理混乱的历史，保证了财务数据的准确性。
4、为了跟上时代信息化的步伐，提升企业管理水平。近年来公司不断加大在这方面的引导和投入，在着力压缩机构编制的情况下，2001年专门成立了信息部，统一全公司的信息化管理工作。目前，一个规模较大的计算机网络已经建成，部分管理领域已经应用数字管理技术。以"技术开发数字化、生产制造数字化、经营数字化和管理数字化"为内容的汉川"四化"建设开始起步。信息化管理工作在陕西省经贸委系统处于领先地位，2001年，我公司成为"陕西省企业信息化建设示范单位"。现在公司的信息化工作正朝着全面、深入的方向发展。
四、不断加大产品研发的力度
近年来，公司紧跟市场需求，积极调整了产品研发方向，使公司可供产品的品种型号有了成倍增长，促进了产品销售和市场拓展。
1、加强新产品开发。每年的公司经营计划中，都对新产品的研发项目的确定 给予极大的重视，近3年计划设计开发新产品累计达42种，完成新产品试制累计39种，使产品结构越来越合理，越来越适应市场。公司被评为陕西省"九五"产学研联合开发工程先进集体。
2、树立"用户第一"思想。在产品设计工作中已牢固树立起"用户第一"的 思想，每年都接受大量用户的特殊订货，在很多产品上进行功能扩展、规格变型，丰富了本公司可供商品的目录，有力促进了销售任务的完成。
3、积极推动产品产销上规模。根据市场需求，近几年突出狠抓立式加工中心和数控铣的技术提升工作，不断改进工艺，促进生产上量；不断压缩成本和售价，促进销售上量。因此，该系列产品在四年里从年销11台，增长至236台，从数量上在国内同行业名列前茅。2001年，我公司被中国机床工具工业协会评为"数控产值十佳企业"。也因此，公司在去年投标国家科技部"863"计划中，以较大优势在"数控铣产业化支撑技术"课题项目中一举中标。该项目完成后，将使我公司成为我国加工中心、数控铣床批量化制造基地。
五、狠抓技术改造工作
公司成立以来，就坚持狠抓技术改造工作，终止了企业日益衰败的趋势，使公司的生存能力和创新能力发生了根本性的变化。
1、加强公司改制。公司改制时，原企业还承担着数个国家技改项目，总计 贷款4890万元。当时贷款早已用完，项目的主要内容根本没有进行。这不仅使企业面临着银行追还贷款、加罚利息的压力，也阻塞了企业争取新项目的正常渠道。我们在极其困难的情况下，千方百计筹措资金，完成了这些技改项目，通过了验收。同时，我们以股权置换的资金，归还了银行逾期贷款。这就使公司重新获得了争取新的技改项目的主动权。
2、狠抓技改投资。通过艰苦的努力，我们在2001年取得了国家第四批国债贴 息贷款的技改项目，给公司在发展的关键时刻注入了新的动力。目前项目实施进展良好，已完成绝大部分工作量，并在生产中发挥了重要作用。
3、积极申报技改项目。由于产品结构的不断调整以及产销量的不变化，技术 装备也有了一个不断适应的问题，所以技改工作应常抓不懈。因此我们每年都在积极争取利用国家产业政策，申报新的技改项目。目前，这些申报工作中，"产品出口技术改造项目"已接近完成审批。
六、做好公司长远发展的规划工作
1、制订好长远发展规划。2001年董事会根据国家和行业"十·五"计划的精 神，制定了本公司的"十·五"发展规划，并提交股东会通过。这样就使企业的长远发展有了一个明确的纲领和宏伟目标，促进企业持续不断的向前发展。
2、理性的处理公司对外投资工作。经过长期有计划、有策略的努力，在2001年成功的将"北京阿奇"的股权出让，消除了这种不良投资给企业带来的负面影响，回笼了资金，给公司带来转折式的变化；2000年我们在西安高新技术开发区与哈工大联合成立了由我方控股的高新技术开发公司；在广东东莞市长安镇参股兴办了"航天模具东莞有限公司"。前者，将通过分期增加投入建成我公司的基础科研、产品开发设计、中间试验和技术服务基础，解决企业今后发展的技术来源和人才来源。后者有利于我们深入模具行业，进一步了解公司产品的适用性和发展方向，同时为我公司的产品在经济比较发达的广东地区设立一个展示的"窗口"。参股这两个公司，标志着我公司在探索投资结构多元化方面迈出了坚实的步伐。我们决心按照"十六大"确定的国企改革方向，走开放或重组的路子，继续改制，引进民营资本，转换国有资本。在确保国有资产不流失的原则下，国有资本全部从现企业中有序退出，企业最终改制为股份有限公司。