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“人可以走，但请把知识留下”，这是很多企业的心声。流水的兵是事实，但如何让那些来来往往的新老员工贡献自己的知识，构筑铁打的营盘却颇费思量。
最近中天机械公司的王董事长有点烦!虽然经过激烈竞争，业务拉到手了，却经常遇到人手不够，感到心有余而力不足。
仔细分析，他发现：一方面是传统机械制造行业对实践经验要求高，没有个三五载，很多知识学不到，导致新员工上手很慢；另一方面，原来老的工程师都快退休了，新来的年轻人往往耐不住寂寞，要他默默的学上个三五年，很多都不愿意干，而有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本就高了，但是却见不到明显效果。
这并非是中天机械独此一家的苦恼，事实上是很多企业的通病——组织记忆缺乏延续，容易患上“健忘症”。而且往往集中爆发于企业人才更新换代，或者员工跳槽离职的高峰季节，特别是在那些以人力资本为主的企业里，后果非常严重。
打造知识之轮
对组织健忘的情况，很多公司采取了诸多的措施，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验……
但是这些做法如同零散的“珍珠”，无法系统串成一条完整的“项链”，收效甚微。那么什么样的方式才能系统地强化组织记忆呢?
这就需要将组织记忆和业务开展紧密结合。为此，我们提出了如图所示的“知识之轮”模型。
所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”和“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。那么该如何驱动知识之轮呢?这需要从三个层面去进行：
第一层面：针对企业(或部门、岗位)，识别关键知识，并了解知识的现状和期望；
第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，设计知识提升行为；
第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。
寻找知识洼地
企业中最需要关注哪些知识?这些知识是在员工的脑子中还是已经写出来形成诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档，这些知识只能在有限的范围里进行传播，还是需要在组织内最大程度地进行传播，如果这些问题还没有想清楚，那么在实施知识管理的时候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丢了西瓜。
首先，勾勒“知识基因”。由于每个企业的业务运作模式不一样，其知识领域也不一样，也就是说它们都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。
其次，梳理关键知识。对于组织记忆，我们照样不能采取平均主义，不能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，对企业未来的影响度是怎么样的。据此找出关键的知识领域(如K1、K2、K3)。
第三，对关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识按照掌握度(Proficmncy)、编码度(Codification)和扩散度(Diffusion)进行详细分析。
掌握度：是组织对该知识的最高掌握水平，就像球队里的明星，企业里高手的水平决定了企业在该知识领域内的水平，但他的技能不一定被企业所有人知道。
编码度：是用来衡量知识显性化的程度，比如经验、感受、领悟等通过文字、音像等形式记载下来的程度。
扩散度：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平，它反映了知识传播与扩散的程度。例如，某部门中5个人，1个人是入门水下，3个人是初级水下，1个人是专业水平，则其扩散度为初级水平。
这样，我们可以通过PCD分析，了解组织内这些关键知识领域在掌握度、扩散度和编码度的差距，从而基于企业现状和期望来找到知识提升行为。
破解记忆密码
俗话说“人心难测”。同理，员工头脑中的知识记忆如同人心一般隐藏在深处，有时候不去激发和整理，甚军连本人也未必清楚，因此如果无法破解存在每一个员工头脑中的记忆密码，不用说留下，连共享都不可能。所以，在提升组织记忆过程中，对于掌握度的提高一般采取积累、培训和引进外部专家的方式，而强化组织记忆的关键在于如何使隐性知识显性化，并加强共享。
首先，提高记忆的显性程度。这需要对现有知识进行收集、分类和存储，主要包括隐性知识显性化与显性知识整理两个过程，如营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是整理显性知识的过程；营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐性知识显性化的过程。具体做法包括：
一是隐性知识的挖掘。这就是组织记忆的难点所在。因为这些知识大都隐藏在专家和员工的个人头脑中，很多都是个性化的知识。比如工作经验、突发情况的处理、客户喜好等。这些必须通过一些知识外在化的形式，让更多容易理解并学会，般可以通过建立专家目录的方式，并借助专家定位的手段使这种个人化的经验性知识能为更多的人分享。
二是显性知识的整理。即零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识，这需要首先进行知识调查、确认，然后将其分类、整理并加以存储，比如，对产品信息、营销文档、竞争情报、客户信息等显性知识按照一定的方法进行分类，并将其结果存放在计算机、光碟、手册、文件夹等存储器中。
其次，共享组织记忆，以最快的速度传播关键知识。这主要是通过知识交流而扩展企业整体知识储备的过程。一般包括以下几种：第一种是人与人直接交流的方式，这也是最传统的知识交流和学习方式，如研讨会、学习会、企业培训等；第二种方式是通过网络进行交流的学习方式，如讨论组、聊天室、电子会议、电子邮件等；第二种是利用知识库进行学习的方式，比如传统的利用图书馆的学习，以及现代的E-learning等。具体提升途径则有连续转移、近转移、远转移、战略转移、专家转移、导师转移等：
连续转移：一个团队任务中的知识被转移到团队的下一次类似任务中，比如英国石油采取事后回顾作为连续转移的重要手段，来沉淀和分享知识。
近转移：一个团队长期从事的重复性工作中获得的明晰知识，被其他类似团队利用，比如安永咨询公司开发了内部知识主页、项目案例库等来实现知识的近转移。
远转移：一个团队的非常规任务中的隐性知识，被组织内其他类似团队利用，比如某些公司采取“同行协助”以及“资深 项目经理流动制”来实现隐性知识的远转移。
战略转移：完成一项不经常发生，但对整个组织非常重要的战略任务所需要的集体知识，比如某些连锁经营公司将连锁点的拓展、管理和业务运作流程详细沉淀，形成连锁运营知识地图，来实现可复制化的扩张。
专家转移：一个遇到超出知识范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。
最后就是组织记忆的利用和创新。这首先需要将那些零碎的显性知识进一步系统化和格式化。这样的知识在组织中传播起来就会更快捷，个人知识就彻底地上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等都是有效工具。组织中成员接收了这些知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。
拆除心理围墙
为什么大家都不愿意贡献自己的知识，为什么很多企业在实施过程中最终出现了半途而废，费力不讨好?横亘在员工之司的心理隔墙是什么?怎样破除?如果无法解决这些问题，所有的实施方案都难以顺利开展，在“知识之轮”中我们看到有文化、管理和技术三个方面：
首先，打破旧文化，建立新制度，以利于知识的共享与扩散。
中国传统管理上常有“教会徒弟，饿死师傅”的情况发生，在这种顾虑下，企业里的能人，专家很难将个人的隐性知识贡献出来。而企业老板也担心把企业里的各种知识公开后，会被员工在跳槽时带走，造成企业知识的流失。因此他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终使得系统没有人用。
激励知识分享。让那些提供自身先进经验的人有回报，用利益来驱动。公司可以规定，如果管理者培养的人越多，就将不断的被提拔，这就能产生良好的示范效果。比如惠普制定知识大师计划，鼓励那些聪明的能干的人，把他的知识贡献出来等。在每个领域挑选最出色的3个人，让他们去整理自己思路，把自己为什么做得那么出色的原因总结归纳出来写成5—10张的幻灯片，把这些分给公司所有人，让他们学习运用并考核。对那些贡献知识的人，公司进行包括股票期权、晋升、薪资等方面的激励。
监管知识外流。比如惠普为避免技术人员带走发明，就建立一套标准化的方法。科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，将来如果真的复印一套拿走了，—打官司肯定输。
减轻员工负担。如果员工在寻找重要信息方面用不上或者总是要付出额外的劳动去编写信息，又或者系统平台上就只有一些新闻、通知之类的垃圾信息，那么这只会增加员工负担，使他们的兴趣大为减低。一家全球公司的研发部门把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回就非常积极了，因为系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。
其次，用“四统一”不断完善和强化组织记忆
“四统一”就是指统一流程，统一方法，统一工具，统一标准。通过这“四个统一”，很多隐性知识就会被提炼成显性知识，并逐渐得到强化，任何个人的离职和跳槽都难以使组织患上“健忘症”。
公司每做一件全新的事情后，都由企业里这方面的专家建立一套统一的流程或标准，后来者就在前人的流程之上，不断地去优化、改进，把这个流程弄得非常地严密。就像第一次办展览会，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，还有场地、设计等。在搞完第一次活动之后，这些都变成了检查清单，整理完善后就成了流程标准。那些新进来的人员遇到再开展览会就按照流程挨个打勾就行。所以一个企业聪明与否，就看它做事情是否有流程。
再就是要统一方法，比如做战略规划，它的方法整个公司上下必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，个人没有选择，同样是规定动作。第三是统工具，做任何东西，包括做计划，做预算，它的表格和项目都是统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上画有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件地用老的工具。第四是统一标准，这样的话你才能分辨出来，什么叫5分，什么叫4分，什么叫3分，企业才会有一种公平竞争的环境。
第三，借助技术手段，实现记忆知识主动找人
有些企业运用技术失败的很大原因是为了技术而技术，而不是“以人为本”，从而使员工未受其便，先受其害。所以应用IT技术来辅助提升组织记忆，就不应是“人找事”，而是“事找人”，也不再是“人找信息和知识”而是“信息和知识找人”。这就需要构建一个统一的门户，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的信息，使每个员工都可以通过它获取和其相关的信息，使用相关的应用功能，进行知识求助和协作来增强其决策和行动能力，整合来自企业内外的专家经验、最佳实践，看到和其相关的关键绩效指标状况，理解其工作成效，并为持续改进指明方向。
最近中天机械公司的王董事长有点烦!虽然经过激烈竞争，业务拉到手了，却经常遇到人手不够，感到心有余而力不足。
仔细分析，他发现：一方面是传统机械制造行业对实践经验要求高，没有个三五载，很多知识学不到，导致新员工上手很慢；另一方面，原来老的工程师都快退休了，新来的年轻人往往耐不住寂寞，要他默默的学上个三五年，很多都不愿意干，而有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本就高了，但是却见不到明显效果。
这并非是中天机械独此一家的苦恼，事实上是很多企业的通病——组织记忆缺乏延续，容易患上“健忘症”。而且往往集中爆发于企业人才更新换代，或者员工跳槽离职的高峰季节，特别是在那些以人力资本为主的企业里，后果非常严重。
打造知识之轮
对组织健忘的情况，很多公司采取了诸多的措施，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验……
但是这些做法如同零散的“珍珠”，无法系统串成一条完整的“项链”，收效甚微。那么什么样的方式才能系统地强化组织记忆呢?
这就需要将组织记忆和业务开展紧密结合。为此，我们提出了如图所示的“知识之轮”模型。
所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”和“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。那么该如何驱动知识之轮呢?这需要从三个层面去进行：
第一层面：针对企业(或部门、岗位)，识别关键知识，并了解知识的现状和期望；
第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，设计知识提升行为；
第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。
寻找知识洼地
企业中最需要关注哪些知识?这些知识是在员工的脑子中还是已经写出来形成诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档，这些知识只能在有限的范围里进行传播，还是需要在组织内最大程度地进行传播，如果这些问题还没有想清楚，那么在实施知识管理的时候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丢了西瓜。
首先，勾勒“知识基因”。由于每个企业的业务运作模式不一样，其知识领域也不一样，也就是说它们都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。
其次，梳理关键知识。对于组织记忆，我们照样不能采取平均主义，不能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，对企业未来的影响度是怎么样的。据此找出关键的知识领域(如K1、K2、K3)。
第三，对关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识按照掌握度(Proficmncy)、编码度(Codification)和扩散度(Diffusion)进行详细分析。
掌握度：是组织对该知识的最高掌握水平，就像球队里的明星，企业里高手的水平决定了企业在该知识领域内的水平，但他的技能不一定被企业所有人知道。
编码度：是用来衡量知识显性化的程度，比如经验、感受、领悟等通过文字、音像等形式记载下来的程度。
扩散度：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平，它反映了知识传播与扩散的程度。例如，某部门中5个人，1个人是入门水下，3个人是初级水下，1个人是专业水平，则其扩散度为初级水平。
这样，我们可以通过PCD分析，了解组织内这些关键知识领域在掌握度、扩散度和编码度的差距，从而基于企业现状和期望来找到知识提升行为。
破解记忆密码
俗话说“人心难测”。同理，员工头脑中的知识记忆如同人心一般隐藏在深处，有时候不去激发和整理，甚军连本人也未必清楚，因此如果无法破解存在每一个员工头脑中的记忆密码，不用说留下，连共享都不可能。所以，在提升组织记忆过程中，对于掌握度的提高一般采取积累、培训和引进外部专家的方式，而强化组织记忆的关键在于如何使隐性知识显性化，并加强共享。
首先，提高记忆的显性程度。这需要对现有知识进行收集、分类和存储，主要包括隐性知识显性化与显性知识整理两个过程，如营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是整理显性知识的过程；营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐性知识显性化的过程。具体做法包括：
一是隐性知识的挖掘。这就是组织记忆的难点所在。因为这些知识大都隐藏在专家和员工的个人头脑中，很多都是个性化的知识。比如工作经验、突发情况的处理、客户喜好等。这些必须通过一些知识外在化的形式，让更多容易理解并学会，般可以通过建立专家目录的方式，并借助专家定位的手段使这种个人化的经验性知识能为更多的人分享。
二是显性知识的整理。即零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识，这需要首先进行知识调查、确认，然后将其分类、整理并加以存储，比如，对产品信息、营销文档、竞争情报、客户信息等显性知识按照一定的方法进行分类，并将其结果存放在计算机、光碟、手册、文件夹等存储器中。
其次，共享组织记忆，以最快的速度传播关键知识。这主要是通过知识交流而扩展企业整体知识储备的过程。一般包括以下几种：第一种是人与人直接交流的方式，这也是最传统的知识交流和学习方式，如研讨会、学习会、企业培训等；第二种方式是通过网络进行交流的学习方式，如讨论组、聊天室、电子会议、电子邮件等；第二种是利用知识库进行学习的方式，比如传统的利用图书馆的学习，以及现代的E-learning等。具体提升途径则有连续转移、近转移、远转移、战略转移、专家转移、导师转移等：
连续转移：一个团队任务中的知识被转移到团队的下一次类似任务中，比如英国石油采取事后回顾作为连续转移的重要手段，来沉淀和分享知识。
近转移：一个团队长期从事的重复性工作中获得的明晰知识，被其他类似团队利用，比如安永咨询公司开发了内部知识主页、项目案例库等来实现知识的近转移。
远转移：一个团队的非常规任务中的隐性知识，被组织内其他类似团队利用，比如某些公司采取“同行协助”以及“资深 项目经理流动制”来实现隐性知识的远转移。
战略转移：完成一项不经常发生，但对整个组织非常重要的战略任务所需要的集体知识，比如某些连锁经营公司将连锁点的拓展、管理和业务运作流程详细沉淀，形成连锁运营知识地图，来实现可复制化的扩张。
专家转移：一个遇到超出知识范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。
最后就是组织记忆的利用和创新。这首先需要将那些零碎的显性知识进一步系统化和格式化。这样的知识在组织中传播起来就会更快捷，个人知识就彻底地上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。分布式文档管理、内容管理、数据仓库等都是有效工具。组织中成员接收了这些知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。
拆除心理围墙
为什么大家都不愿意贡献自己的知识，为什么很多企业在实施过程中最终出现了半途而废，费力不讨好?横亘在员工之司的心理隔墙是什么?怎样破除?如果无法解决这些问题，所有的实施方案都难以顺利开展，在“知识之轮”中我们看到有文化、管理和技术三个方面：
首先，打破旧文化，建立新制度，以利于知识的共享与扩散。
中国传统管理上常有“教会徒弟，饿死师傅”的情况发生，在这种顾虑下，企业里的能人，专家很难将个人的隐性知识贡献出来。而企业老板也担心把企业里的各种知识公开后，会被员工在跳槽时带走，造成企业知识的流失。因此他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终使得系统没有人用。
激励知识分享。让那些提供自身先进经验的人有回报，用利益来驱动。公司可以规定，如果管理者培养的人越多，就将不断的被提拔，这就能产生良好的示范效果。比如惠普制定知识大师计划，鼓励那些聪明的能干的人，把他的知识贡献出来等。在每个领域挑选最出色的3个人，让他们去整理自己思路，把自己为什么做得那么出色的原因总结归纳出来写成5—10张的幻灯片，把这些分给公司所有人，让他们学习运用并考核。对那些贡献知识的人，公司进行包括股票期权、晋升、薪资等方面的激励。
监管知识外流。比如惠普为避免技术人员带走发明，就建立一套标准化的方法。科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，将来如果真的复印一套拿走了，—打官司肯定输。
减轻员工负担。如果员工在寻找重要信息方面用不上或者总是要付出额外的劳动去编写信息，又或者系统平台上就只有一些新闻、通知之类的垃圾信息，那么这只会增加员工负担，使他们的兴趣大为减低。一家全球公司的研发部门把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回就非常积极了，因为系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。
其次，用“四统一”不断完善和强化组织记忆
“四统一”就是指统一流程，统一方法，统一工具，统一标准。通过这“四个统一”，很多隐性知识就会被提炼成显性知识，并逐渐得到强化，任何个人的离职和跳槽都难以使组织患上“健忘症”。
公司每做一件全新的事情后，都由企业里这方面的专家建立一套统一的流程或标准，后来者就在前人的流程之上，不断地去优化、改进，把这个流程弄得非常地严密。就像第一次办展览会，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，还有场地、设计等。在搞完第一次活动之后，这些都变成了检查清单，整理完善后就成了流程标准。那些新进来的人员遇到再开展览会就按照流程挨个打勾就行。所以一个企业聪明与否，就看它做事情是否有流程。
再就是要统一方法，比如做战略规划，它的方法整个公司上下必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，个人没有选择，同样是规定动作。第三是统工具，做任何东西，包括做计划，做预算，它的表格和项目都是统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上画有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件地用老的工具。第四是统一标准，这样的话你才能分辨出来，什么叫5分，什么叫4分，什么叫3分，企业才会有一种公平竞争的环境。
第三，借助技术手段，实现记忆知识主动找人
有些企业运用技术失败的很大原因是为了技术而技术，而不是“以人为本”，从而使员工未受其便，先受其害。所以应用IT技术来辅助提升组织记忆，就不应是“人找事”，而是“事找人”，也不再是“人找信息和知识”而是“信息和知识找人”。这就需要构建一个统一的门户，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的信息，使每个员工都可以通过它获取和其相关的信息，使用相关的应用功能，进行知识求助和协作来增强其决策和行动能力，整合来自企业内外的专家经验、最佳实践，看到和其相关的关键绩效指标状况，理解其工作成效，并为持续改进指明方向。