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1668年，默克（ Merck）家族拥有一间有三位员工的小药房。继伊曼纽尔·默克（Emmanuel Merck）在生物碱领域的一项开创性发明后，这间药房开始成长，并在第二代人的手里发展成为一个拥有药品和化学品工业产出的企业。随着350年岁月的流逝，这家企业不断扩大，现在已发展成为一个地位稳固的跨国企业集团。
还有很多历史悠久的企业同样可以回顾异彩纷呈的过去：从一个小小的工匠店、一间药房或者一个自雇零售店起家。所有这些故事都有一个共同点：它们都是从小生意开始，之后发展成为年深日久的家族企业。大部分情况下，都是继创始人的开创性发明之后，第二代开始构建组织结构。接下来，我们从实践或行动为导向的角度，来探究第二代人面临的挑战。
下一代对企业在不同阶段增长的发展要求如图1所示。
为了弄清这些需求，我们的团队对德国350家家族工业企业进行了综合性研究，研究的关注重点是企业从第一代转移到第二代的过程，在此过程中我们发现了促进长期成功增长的三个主要条件或者说主要模式。
企业实现可持续增长的“黄金通道”
当我们专注于将增长的决定性因素当作第二代的发展需求时，我们必须承认，在某些企业，增长是无所谓的，或者至少不是必要的。对一家企业而言，如果它拥有垄断地位，比如，一个城镇的唯一旅馆、一个稀有的葡萄庄园或者一个奢侈品牌，增长对它而言是可选项。再如企业在一个高度零散型行业（比如：食品和饮料行业）运营，增长的需求也不是理所当然的。
但是，在除此之外的其他情况下，增长都是可持续发展必不可少的。正如我们对德国企业的研究所表明的，可持续增长的条件是：
第一代之后的增长上限我们发现，所有依然存续的古老家族企业都有一个重要的共同点：第一代之后，企业的最高增长率不会高于所在行业总体增长率的1.5倍。我们还发现，在30年的时期内，企业的平均增长率不会超过10%（见图1）。
增长的下限我们研究的家族企业的增长率也不低于所在行业总体增长率的0.8倍，或者说，年增长率介于2.5% -3%之间。因为这一长期增长通道有个增长上限，所以，一个家族企业可以达到的规模在很大程度上取决于第一代以及最迟到第二代早期的企业规模。创始人需要建立起从自雇或者小店的阶段发展成为企业的组织结构，否则，企业的持续发展就无法得到保障。因此，在第二代的早期达到成熟企业的阶段是基本前提。
维持可持续增长必不可少的四个因素
为了弄清企业成功跨代增长的缘由，我们需要检视一下图2显示的四个必备条件：需求、选择、能力和意愿（见图2）。
需求增长的必要性体现在组织和个人两个层面。在组织层面，整个行业的增长扮演着重要角色，并会驱动企业增长的需求。如前所述，行业的总体增长是企业增长闻值的重要基准。增长必要性的另一个驱动因素是各个行业的地理动态。宏观经济的总体状况决定了持续增长的需求。
从企业的角度来看，增长最重要的好处是增进稳定，并进而促进可持续发展。增长可能以较大的市场份额为基础，也可能在于——甚至也是更重要的——通过多元化进入几个经济部门。对德国巴登符腾堡州的企业从1940年到2010年的表现进行的一项长期分析表明，存续期超过70年的所有企业都至少拥有三个业务领域，也就是说，都有多元化经济活动。
在个人（家庭）层面，增长的必要性会受到特定家庭问题的驱动，比如：继承方式和股东扩增等。随着家庭成员的增多，为了满足所有家庭成员的需求，企业自然就有了增长的更大需求。一方面，这种需求包括红利等形式的经济补偿，另一方面，这种需求也是家庭成员在家族企业中积极投身职业发展的机会。
企业传承方式是增长必要性的另一个驱动因素，因为股东基数或者支付给股东的金钱会因此增加。如果企业被转移给所有的继承人，那么，股东基数便会增长，随之就会出现上述情况：对红利的需求增长，同时可让家庭成员在家族企业中积极投身职业发展。如果企业被传续给几个子女中的一人，那么，其他继承人的股份通常都必须以金钱给予补偿，这种方式实际上削弱了企业利用潜在增长机会的财务能力。
因此，企业转移给一个子女只能显著抑制企业渴望的增长。而且这也是个事实：没有哪个历史悠久的大型公司到第四代人時归一人所有。所有权集中需要企业支出现金补偿那些被排除在企业股份继承者以外的继承人。根据德国法律，如果一个后代被遗嘱排除在继承者之外，那么，他或她最低限度也享有获得一半股份的权利。问题在于，这一半的股份必须用现金给付，不得延迟。而这些现金则来自公司的税后留存利润。这样的现金流出可将企业的增长能力削减一半到三分之二。
现实意义：因此，企业创始人应该在继承管理问题上先人一着，因为它会给第二代的增长需求造成重大的影响，、此外，第二代应该将前述的增长“通道”视为增长潜能的指导指标，让企业的增长与行业的增长状况保持一致。
选择除了家族企业的增长需求以外，第二代以及后代面临的企业增长选择同样重要。增长有内部机会和外部机会之别。增长的内部机会来自创新潜能，以及再投资潜力等金融资源的规模和获得这些资源的能力。外部增长机会来自市场或产品的变化，以及宏观经济周期及趋势的变化。在最近40年里，德国工业企业的增长几乎全部来自出口市场。此外，产品上市过程的缩短和创新（替代产品）曲线的缩短，也为企业提供了增长的新机会。在各自所在行业取得那些衰退企业的市场份额同样能成为增长的新机会。建立合资企业、构建联盟和网络——尤其是在国际环境中——也能创造增长机会。
现实意义：不断探索内部和外部的增长机会，发挥自身优势，并利用在宏观环境中出现的机会，这是任何增长的起点、保持与外部网络的联系建立伙伴关系，可帮助你克服任何自身弱点
能力上述增长选择需要特殊的能力。影响增长能力的最重要因素之一是人力资源。愿意承担风险，积极主动的态度，是增长的重要驱动力。另一个重要因素是沟通能力，以及领导能力，比如实施决策和发挥员工创新精神的能力。除了人才以外，组织的能力在增长过程中也扮演着重要角色，比如，适应外部变化和内部变化的时间长短，以及财务是否稳定等。 为提升促进增长的财务能力，企业喜欢采用而且也是广为采用的方式是IPO。但我们的研究表明，成长为一家大企业并不需要IPO。研究显示，在德国，企业销售收入超过10亿欧元的企业，非上市家族企业的数量是上市企业的三倍。非上市家族企业的增长率也都高于上市企业。事实是，上司公司较高的股息率，会降低企业的可持续增长率。此外，我们还发现，没有哪个历史超过60年、营收超过6亿欧元的上市公司，最初的创始家族依然拥有重要影响。
现实意义：尊重自己的既有资源。对一家中等规模的家族企业来说，这条戒律很适用： “不要在大象玩耍的地方跳舞！”要把你的增长愿望限制在与你的财务实力一致的发展路径上，并在开始通过留存利润来增强你的财务基础。
意愿我们要讨论的最后一点是增长的意愿。它源自个人经历、个性和环境，增长的意愿决定了增长的目标设定。增长战略的预期结果会影响增长意愿。增长意愿的激励力量是货币奖励和不断提升的独立性，以及建立在企业规模和市场地位基础上的声誉的提高。另外在其他增长导向型公司的个人经历、导师的个人经历以及人际网络中成员的个人经历，都可以促进在自身企业中的决策。创业（创新、积极主动以及勇于冒险）精神等特质是企业增长的重要驱动因素。而个人经历和特质是由家庭及其目标、需求和关切的事物塑造的。尤其是第二代，创始人那代人的目标依然具有强大的力量。许多创始人会向接班后代明确地传达和维护他们的态度、战略和目标。由于创始人的强势存在，对于继任者来说，在商业战略中确立自己的态度和目标颇具挑战性。这也是他们更喜欢“唯一的统治者”这一原则，并希望下一代也坚持这一原则的原因之一。形成这些坚定信念的一个原因是，希望后代保住两位数增长的目标。
但分析完德国350个规模最大、历史最长久的家族企业之后，我们没有找到任何一个能在两代或者更多代保持两位数增长的公司。最接近这一增长率的是博世公司，该公司在125年里保持了大约9%的平均增长率。美国的同类企业是科氏工业集团和玛氏公司。
这种现象的潜在原因可能在于组织过度扩张带来的问题，因为实际增长率达到10%或以上，每十年至少需要增加两倍的管理资源。
另一个原因在于增长的财务机制。第一代省吃俭用，并将现金流悉数投入到业务的扩张上。但企业在第二代及后代的手中增长（与第一代相比）会放缓。到了第二代，第一代投资的工厂和营业资产必须更新、翻新等。因此，现金流必须被分为没有增长的更新投资和增长型投资。此外，第二代可能也会遵循更谨慎的经营策略。
从第三代开始，增长在很大程度上会通过合并和收购来实现。而有机增长可以通过资产的账面价值融资，通过并购来实现增长，这就意味着收购价格是账面价值的两到三倍。
现买意义：通过以员工身份或者咨询委员会委员的身份在其他增长导向型的公司工作，来获得经验。在制定量化目标时要谨慎小心，基于第一代高增长记录的高目标制定增长目标时尤其要特别小新，应该从定性的角度定位增长方向、增长是一个渐进的发展过程。
从企业到创业：恢复创业精神
满足这些发展需求是一个相当大的成就。取得成功，会催生一个稳健、规模庞大的跨国企业。随着公司的成熟，组织程序也会确定下来，同时，市场也会趋于饱和。在企业生命周期的这个阶段，增长率常常会陷于停滞甚至下降。然而，一些成熟和穩健的公司甚至在生命周期的这个阶段也会表现出快速增长。通过对德国100家规模最大的家族企业的检视，我们发现，其中的20%即便在后代手里（主要是第三代）也出现了阶段性快速增长。到目前为止，我们对让这些成熟公司迅速增长的原因只有初步判断。一个当然的假设是，后来的加速增长需要更多的创业努力。这通常意味着进入“新”领域——其中包括全新的技术基础和新商业模式的创新。我们还能观察到企业对行业或业务无关公司的机会性收购，这种运作为企业进一步的发展打通了全新的路径。
追求这样的增长计划是一项长期的努力，需要得到高管层从长计议的理念的支持。对非家族成员的高管而言，长期任用的预期是催生从长计议理念的必要条件。将长期任用与适当的激励制度和股权期权结合起来，会让高管更投入，并支持创业导向目标的实现。在聘任家庭成员时，长期任用同样很重要。同时管理层或董事会中的家庭成员的情感投入和创业态度，对促进革新至关重要。
除了增长意愿以外，财务资源对促进阶段性快速增长也很重要，因此，没有金融市场对股东价值的压力是必要条件。
综上所述，家族企业长期战略面临的严峻挑战是开辟增长路径。没有哪个简单的关键成功因素能让一个家族及其公司走上一条成长之路。增长需要一种特定的理念和四个方面的契合：意愿、需求、选择和能力，以及它们在管理层面和员工层面上的实践。探索这些影响因素的相互作用是值得尝试的工作。
还有很多历史悠久的企业同样可以回顾异彩纷呈的过去：从一个小小的工匠店、一间药房或者一个自雇零售店起家。所有这些故事都有一个共同点：它们都是从小生意开始，之后发展成为年深日久的家族企业。大部分情况下，都是继创始人的开创性发明之后，第二代开始构建组织结构。接下来，我们从实践或行动为导向的角度，来探究第二代人面临的挑战。
下一代对企业在不同阶段增长的发展要求如图1所示。
为了弄清这些需求，我们的团队对德国350家家族工业企业进行了综合性研究，研究的关注重点是企业从第一代转移到第二代的过程，在此过程中我们发现了促进长期成功增长的三个主要条件或者说主要模式。
企业实现可持续增长的“黄金通道”
当我们专注于将增长的决定性因素当作第二代的发展需求时，我们必须承认，在某些企业，增长是无所谓的，或者至少不是必要的。对一家企业而言，如果它拥有垄断地位，比如，一个城镇的唯一旅馆、一个稀有的葡萄庄园或者一个奢侈品牌，增长对它而言是可选项。再如企业在一个高度零散型行业（比如：食品和饮料行业）运营，增长的需求也不是理所当然的。
但是，在除此之外的其他情况下，增长都是可持续发展必不可少的。正如我们对德国企业的研究所表明的，可持续增长的条件是：
第一代之后的增长上限我们发现，所有依然存续的古老家族企业都有一个重要的共同点：第一代之后，企业的最高增长率不会高于所在行业总体增长率的1.5倍。我们还发现，在30年的时期内，企业的平均增长率不会超过10%（见图1）。
增长的下限我们研究的家族企业的增长率也不低于所在行业总体增长率的0.8倍，或者说，年增长率介于2.5% -3%之间。因为这一长期增长通道有个增长上限，所以，一个家族企业可以达到的规模在很大程度上取决于第一代以及最迟到第二代早期的企业规模。创始人需要建立起从自雇或者小店的阶段发展成为企业的组织结构，否则，企业的持续发展就无法得到保障。因此，在第二代的早期达到成熟企业的阶段是基本前提。
维持可持续增长必不可少的四个因素
为了弄清企业成功跨代增长的缘由，我们需要检视一下图2显示的四个必备条件：需求、选择、能力和意愿（见图2）。
需求增长的必要性体现在组织和个人两个层面。在组织层面，整个行业的增长扮演着重要角色，并会驱动企业增长的需求。如前所述，行业的总体增长是企业增长闻值的重要基准。增长必要性的另一个驱动因素是各个行业的地理动态。宏观经济的总体状况决定了持续增长的需求。
从企业的角度来看，增长最重要的好处是增进稳定，并进而促进可持续发展。增长可能以较大的市场份额为基础，也可能在于——甚至也是更重要的——通过多元化进入几个经济部门。对德国巴登符腾堡州的企业从1940年到2010年的表现进行的一项长期分析表明，存续期超过70年的所有企业都至少拥有三个业务领域，也就是说，都有多元化经济活动。
在个人（家庭）层面，增长的必要性会受到特定家庭问题的驱动，比如：继承方式和股东扩增等。随着家庭成员的增多，为了满足所有家庭成员的需求，企业自然就有了增长的更大需求。一方面，这种需求包括红利等形式的经济补偿，另一方面，这种需求也是家庭成员在家族企业中积极投身职业发展的机会。
企业传承方式是增长必要性的另一个驱动因素，因为股东基数或者支付给股东的金钱会因此增加。如果企业被转移给所有的继承人，那么，股东基数便会增长，随之就会出现上述情况：对红利的需求增长，同时可让家庭成员在家族企业中积极投身职业发展。如果企业被传续给几个子女中的一人，那么，其他继承人的股份通常都必须以金钱给予补偿，这种方式实际上削弱了企业利用潜在增长机会的财务能力。
因此，企业转移给一个子女只能显著抑制企业渴望的增长。而且这也是个事实：没有哪个历史悠久的大型公司到第四代人時归一人所有。所有权集中需要企业支出现金补偿那些被排除在企业股份继承者以外的继承人。根据德国法律，如果一个后代被遗嘱排除在继承者之外，那么，他或她最低限度也享有获得一半股份的权利。问题在于，这一半的股份必须用现金给付，不得延迟。而这些现金则来自公司的税后留存利润。这样的现金流出可将企业的增长能力削减一半到三分之二。
现实意义：因此，企业创始人应该在继承管理问题上先人一着，因为它会给第二代的增长需求造成重大的影响，、此外，第二代应该将前述的增长“通道”视为增长潜能的指导指标，让企业的增长与行业的增长状况保持一致。
选择除了家族企业的增长需求以外，第二代以及后代面临的企业增长选择同样重要。增长有内部机会和外部机会之别。增长的内部机会来自创新潜能，以及再投资潜力等金融资源的规模和获得这些资源的能力。外部增长机会来自市场或产品的变化，以及宏观经济周期及趋势的变化。在最近40年里，德国工业企业的增长几乎全部来自出口市场。此外，产品上市过程的缩短和创新（替代产品）曲线的缩短，也为企业提供了增长的新机会。在各自所在行业取得那些衰退企业的市场份额同样能成为增长的新机会。建立合资企业、构建联盟和网络——尤其是在国际环境中——也能创造增长机会。
现实意义：不断探索内部和外部的增长机会，发挥自身优势，并利用在宏观环境中出现的机会，这是任何增长的起点、保持与外部网络的联系建立伙伴关系，可帮助你克服任何自身弱点
能力上述增长选择需要特殊的能力。影响增长能力的最重要因素之一是人力资源。愿意承担风险，积极主动的态度，是增长的重要驱动力。另一个重要因素是沟通能力，以及领导能力，比如实施决策和发挥员工创新精神的能力。除了人才以外，组织的能力在增长过程中也扮演着重要角色，比如，适应外部变化和内部变化的时间长短，以及财务是否稳定等。 为提升促进增长的财务能力，企业喜欢采用而且也是广为采用的方式是IPO。但我们的研究表明，成长为一家大企业并不需要IPO。研究显示，在德国，企业销售收入超过10亿欧元的企业，非上市家族企业的数量是上市企业的三倍。非上市家族企业的增长率也都高于上市企业。事实是，上司公司较高的股息率，会降低企业的可持续增长率。此外，我们还发现，没有哪个历史超过60年、营收超过6亿欧元的上市公司，最初的创始家族依然拥有重要影响。
现实意义：尊重自己的既有资源。对一家中等规模的家族企业来说，这条戒律很适用： “不要在大象玩耍的地方跳舞！”要把你的增长愿望限制在与你的财务实力一致的发展路径上，并在开始通过留存利润来增强你的财务基础。
意愿我们要讨论的最后一点是增长的意愿。它源自个人经历、个性和环境，增长的意愿决定了增长的目标设定。增长战略的预期结果会影响增长意愿。增长意愿的激励力量是货币奖励和不断提升的独立性，以及建立在企业规模和市场地位基础上的声誉的提高。另外在其他增长导向型公司的个人经历、导师的个人经历以及人际网络中成员的个人经历，都可以促进在自身企业中的决策。创业（创新、积极主动以及勇于冒险）精神等特质是企业增长的重要驱动因素。而个人经历和特质是由家庭及其目标、需求和关切的事物塑造的。尤其是第二代，创始人那代人的目标依然具有强大的力量。许多创始人会向接班后代明确地传达和维护他们的态度、战略和目标。由于创始人的强势存在，对于继任者来说，在商业战略中确立自己的态度和目标颇具挑战性。这也是他们更喜欢“唯一的统治者”这一原则，并希望下一代也坚持这一原则的原因之一。形成这些坚定信念的一个原因是，希望后代保住两位数增长的目标。
但分析完德国350个规模最大、历史最长久的家族企业之后，我们没有找到任何一个能在两代或者更多代保持两位数增长的公司。最接近这一增长率的是博世公司，该公司在125年里保持了大约9%的平均增长率。美国的同类企业是科氏工业集团和玛氏公司。
这种现象的潜在原因可能在于组织过度扩张带来的问题，因为实际增长率达到10%或以上，每十年至少需要增加两倍的管理资源。
另一个原因在于增长的财务机制。第一代省吃俭用，并将现金流悉数投入到业务的扩张上。但企业在第二代及后代的手中增长（与第一代相比）会放缓。到了第二代，第一代投资的工厂和营业资产必须更新、翻新等。因此，现金流必须被分为没有增长的更新投资和增长型投资。此外，第二代可能也会遵循更谨慎的经营策略。
从第三代开始，增长在很大程度上会通过合并和收购来实现。而有机增长可以通过资产的账面价值融资，通过并购来实现增长，这就意味着收购价格是账面价值的两到三倍。
现买意义：通过以员工身份或者咨询委员会委员的身份在其他增长导向型的公司工作，来获得经验。在制定量化目标时要谨慎小心，基于第一代高增长记录的高目标制定增长目标时尤其要特别小新，应该从定性的角度定位增长方向、增长是一个渐进的发展过程。
从企业到创业：恢复创业精神
满足这些发展需求是一个相当大的成就。取得成功，会催生一个稳健、规模庞大的跨国企业。随着公司的成熟，组织程序也会确定下来，同时，市场也会趋于饱和。在企业生命周期的这个阶段，增长率常常会陷于停滞甚至下降。然而，一些成熟和穩健的公司甚至在生命周期的这个阶段也会表现出快速增长。通过对德国100家规模最大的家族企业的检视，我们发现，其中的20%即便在后代手里（主要是第三代）也出现了阶段性快速增长。到目前为止，我们对让这些成熟公司迅速增长的原因只有初步判断。一个当然的假设是，后来的加速增长需要更多的创业努力。这通常意味着进入“新”领域——其中包括全新的技术基础和新商业模式的创新。我们还能观察到企业对行业或业务无关公司的机会性收购，这种运作为企业进一步的发展打通了全新的路径。
追求这样的增长计划是一项长期的努力，需要得到高管层从长计议的理念的支持。对非家族成员的高管而言，长期任用的预期是催生从长计议理念的必要条件。将长期任用与适当的激励制度和股权期权结合起来，会让高管更投入，并支持创业导向目标的实现。在聘任家庭成员时，长期任用同样很重要。同时管理层或董事会中的家庭成员的情感投入和创业态度，对促进革新至关重要。
除了增长意愿以外，财务资源对促进阶段性快速增长也很重要，因此，没有金融市场对股东价值的压力是必要条件。
综上所述，家族企业长期战略面临的严峻挑战是开辟增长路径。没有哪个简单的关键成功因素能让一个家族及其公司走上一条成长之路。增长需要一种特定的理念和四个方面的契合：意愿、需求、选择和能力，以及它们在管理层面和员工层面上的实践。探索这些影响因素的相互作用是值得尝试的工作。