论文部分内容阅读
2012年，由于国际市场经济形势低迷，运营商投资减少，再加上电信设备商之间同质竞争加剧，电信设备市场销售利润可谓年景惨淡。当曾经的蓝海开始变为红海，以往垄断高利润的营利模式受到挑战，对电信设备商而言剩下的只是微薄的利润。
全球电信设备业受困寒冬之际，华为稳中有升的盈利表现在整个电信设备行业中逆风飞飏。
2013年4月8日，华为年度审计财报出炉。华为全球销售收入2202亿元人民币，净利润153.8亿元人民币，比上年增长24.5%，净利润位居五大电信设备商之首。在营收方面以4.4亿美元（约27.44元人民币）的差距仅次于爱立信，逼近全球第一大电信设备商的“宝座”。2012年，华为所有业务单元收入均保持增长。企业业务实现销售收入115亿元人民币，比上年增长25.8%；销售利润为1601亿元人民币，比上年增长6.7%。
这样的业绩，在当下全球经济环境前景尚不明朗的情势下，足以让大多数企业艳羡。
25年前，也许没有人预料到，这个当初仅有6名员工注册资金2万元，以代理国外交换机发家的创业级公司，有一天会以如此快的速度成长起来，成为中国民营企业的代表，并被学界和商界视为研究范本。
华为能够无视顺境逆境，获得稳定增长的动力何在？答案是，华为始终注重自主创新为企业注入了持续发展的活力。
创新会消灭自己，而不创新就会被别人消灭。任正非说：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。”
任正非的前瞻性创新认识，从一开始就为华为种下了创新的基因。华为的创新始于1992年，历经3年推出了C&C08交换机。此后，从运营商市场到终端市场，从技术创新到管理模式创新，华为依靠创新在国际市场开局，打破了爱立信、诺基亚、阿尔卡特等国外电信设备巨头的技术和市场垄断，成为影响全球电信市场的中国力量。
创新基因：为客户创造价值
企业要发展就必须有利润，而利润来源于客户，所以不管是产品的核心技术还是外表设计，以客户为导向是创新最根本的归属。只有满足用户的需求，实现技术商品化，才能为客户创造价值。
最近一期的华为内刊，摘录了任正非针的一段讲话：“只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备。我们才能活下来。”
在任正非的眼里，客户的价值挖掘必须从切入客户的痛点开始。与华为有业务合作的客户都会有一个感觉，华为与客户沟通的起点就是去探讨合作双方共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。“一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和客户一起去找解，看华为能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。”
坚持以客户为中心、持续为客户创造价值，是华为获得增长的主要原因，而核心是“基于客户的持续创新”。正如2012年的财报里，华为把创新植入品牌特质：“我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。”
华为以客户为中心的市场驱动创新的研发策略形成于20世纪90年代末。之前，华为同大多数科技企业一样采用技术驱动型策略，即先研发出来产品，然后再去向客户进行推销。但随着技术驱动模式在通信市场成熟，市场竞争日益加剧，也就显现出技术与市场脱节的短板。常常用了几年研发的技术和产品并不能为市场接受，不仅造成人才、财力、资源的巨大浪费，而且严重影响了企业的市场竞争力和发展能力。怎样才能提升企业核心竞争力，促进企业生存、发展能力的不断提升，是华为在技术驱动盛行期就开始苦苦思索的问题。
因此，1998年，基于“作为一个商业群体必须拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源”的思考，华为开始以“技术驱动”向“市场驱动”的全面转型，并且确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的创新理念。
在拓展欧洲3G市场时，华为注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更环保省电、覆盖效果更佳，提出了创新性的分布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式。分布式基站不仅大大降低了机房的建设与租用成本，而且易于安装，降低了设备安装成本，帮助运营商降低运营成本30%以上。目前，分布式基站已经成为全球范围内移动运营商在部署移动网络时的重点考虑方案，大量运营商由于采用了华为的解决方案而使得网络质量和性能发生了彻底的改观。《商业周刊》对此评价：“华为公司的成功是因为其为客户提供了顶级质量、最优性价比的产品。”
为了保持研发与市场契合，华为要求研发人员直接对产品的市场成功负责，而不仅是对项目的研发成功负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。华为规定每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，才能准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的产品。
创新基础：长期高额投入
目前，华为有16539个专利。华为持续创新，逐年增加的专利申请，与其较高的物力、人力投入分不开。
早在创业初期，华为就提出要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，并将这一规定写入《华为基本法》，在战略发展规划和公司的规章制度上体现。
随着技术发展和利润空间的扩大，华为在研发上的投入也进一步增加。近5年来，华为研发投入1200亿元，仅2012年研发投入就达299亿元。同时，华为整合全球研发资源，实现本地化研发，在全球成立16个研发中心、28个联合创新中心，有7万名研发员工。这样的科研投入强度在国内整个信息产业中一直高居榜首，与国际高科技行业中的著名企业相当。 在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术创新。早在1995年，其他中国企业还在认识和了解知识产权的时候，华为就率先设立了知识产权部，统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。这也是公司专利申请量逐年增加，成为业内标杆的一个重要原因。
为了保证创新行为的持续性，华为的工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇均向研发人员倾斜，对研发人员进行全方位的激励。根据职位职责和胜任能力定工资，根据业绩定奖金，根据潜力定股权，是华为在报酬机制上的具体做法。华为强调向各级研发人员下达挑战性的目标和任务，同时每个开发项目组会得到充分的授权，开发部门的领导主要是把握方向，不会过细干预项目开发工作，并给每个研发人员提供充分的发展机会和发展空间。
创新管理：规范化流程管理
创新做得好的企业，必然有优秀的研发管理。研发管理规范了华为的技术创新流程，保证了“以客户需求为导向”的技术创新，让华为的技术创新做到在准确理解客户需求之后，再将客户的需求准确传递，然后根据市场需求，准确进行创新取舍评判，并且保证了人力、能力的全面支持。
然而，一个企业的研发管理体系的打造不是单凭一腔热血就能一蹴而就的。
1998年，华为交换机用户板因为设计不合理，导致对全网100多万块用户板进行整改；2000年，华为因为光网络设备的电源问题从网上回收、替换了20多万块电路板，造成十几亿元损失……所有这些错误都会要求系统的设计和研发全部推倒重来，之前的努力付诸东流。
为此，华为下定决心，要改变研发管理体系。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3～5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。
这使华为形成了从立项到开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理，实现了公司范围内的跨部门协作，为华为在技术和产品上的成功奠定了坚实基础。
引入IBM合作前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天。重整供应链的目的就是设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。
创新动力：狼文化激活创新
狼性文化是华为最为人深知的一张名片。2001年，任正非发表《华为的冬天》，把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则。
在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天，也正是狼性文化让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，狼性文化让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。
当然，对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，狼性文化对纪律性、执行力的崇拜和强化，也进一步激励了员工的创新。
仁达方略咨询师史德安认为，狼文化是企业文化的一种形态，是企业人具有的“狼性”色彩的群体性格，不仅体现为高度的危机感、敏锐性洞察力、激烈的进取心、高度的团队凝聚力等特征，而且表现为心态积极、行为主动、勇于挑战、不畏困难、信念坚定、全力以赴等具体行为。
在纷繁复杂的行为表征背后，“狼文化”更深层次隐藏着的是：对挑战性目标的激情追求、战胜困难的顽强作风、以工作为中心的奉献式努力、富有谋略的团队配合、卓越业绩的持续突破。这五个信念包含了工作动机、工作态度、行为方式、行为风格、目标达成的系统化内容，体现了企业创新全过程的文化要求。
每位初入华为的新员工都会收到一份《致新员工书》，里面有这样一句：华为公司是一个着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业，没有责任心、不善于合作、不能集体奋斗的人，会丧失在华为进步的机会。
为了缩短与国外通信巨头的差距，从而获得竞争先机，华为的研发人员经常集体加班，累了就在办公室铺垫子睡一觉。这也形成了人们都熟知的公司传承至今的“床垫文化”， 经常性的跨部门技术攻关和会战是华为的一大“景观”。已研发成功的多种大型复杂的产品系统，如GSM、数据通信和智能网等，都是由数千研发人员在2年至3年的时间内，分散在不同地域协同完成的。
2012年的经济环境形势严峻，经济增长速度持续低迷，为此越来越多的企业将希望寄托于通过狼性文化的培育激发企业的创新能力和活力。对此，正略钧策顾问魏广巨先生指出，狼性文化是与生俱来，并非后天习得。华为的成长可谓历尽艰辛，激烈的竞争环境让华为步履维艰，不仅拿到的订单任务艰巨、时间有限，而且对质量的高要求，使得任何差错都会使整个团队的努力前功尽弃。正是这种拼搏经历为华为狼性的企业文化打下了基础，并始终作为华为的主流文化支持着华为守住已有的成就，并且不断开拓新的市场。
全球电信设备业受困寒冬之际，华为稳中有升的盈利表现在整个电信设备行业中逆风飞飏。
2013年4月8日，华为年度审计财报出炉。华为全球销售收入2202亿元人民币，净利润153.8亿元人民币，比上年增长24.5%，净利润位居五大电信设备商之首。在营收方面以4.4亿美元（约27.44元人民币）的差距仅次于爱立信，逼近全球第一大电信设备商的“宝座”。2012年，华为所有业务单元收入均保持增长。企业业务实现销售收入115亿元人民币，比上年增长25.8%；销售利润为1601亿元人民币，比上年增长6.7%。
这样的业绩，在当下全球经济环境前景尚不明朗的情势下，足以让大多数企业艳羡。
25年前，也许没有人预料到，这个当初仅有6名员工注册资金2万元，以代理国外交换机发家的创业级公司，有一天会以如此快的速度成长起来，成为中国民营企业的代表，并被学界和商界视为研究范本。
华为能够无视顺境逆境，获得稳定增长的动力何在？答案是，华为始终注重自主创新为企业注入了持续发展的活力。
创新会消灭自己，而不创新就会被别人消灭。任正非说：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。”
任正非的前瞻性创新认识，从一开始就为华为种下了创新的基因。华为的创新始于1992年，历经3年推出了C&C08交换机。此后，从运营商市场到终端市场，从技术创新到管理模式创新，华为依靠创新在国际市场开局，打破了爱立信、诺基亚、阿尔卡特等国外电信设备巨头的技术和市场垄断，成为影响全球电信市场的中国力量。
创新基因：为客户创造价值
企业要发展就必须有利润，而利润来源于客户，所以不管是产品的核心技术还是外表设计，以客户为导向是创新最根本的归属。只有满足用户的需求，实现技术商品化，才能为客户创造价值。
最近一期的华为内刊，摘录了任正非针的一段讲话：“只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备。我们才能活下来。”
在任正非的眼里，客户的价值挖掘必须从切入客户的痛点开始。与华为有业务合作的客户都会有一个感觉，华为与客户沟通的起点就是去探讨合作双方共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。“一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和客户一起去找解，看华为能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。”
坚持以客户为中心、持续为客户创造价值，是华为获得增长的主要原因，而核心是“基于客户的持续创新”。正如2012年的财报里，华为把创新植入品牌特质：“我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。”
华为以客户为中心的市场驱动创新的研发策略形成于20世纪90年代末。之前，华为同大多数科技企业一样采用技术驱动型策略，即先研发出来产品，然后再去向客户进行推销。但随着技术驱动模式在通信市场成熟，市场竞争日益加剧，也就显现出技术与市场脱节的短板。常常用了几年研发的技术和产品并不能为市场接受，不仅造成人才、财力、资源的巨大浪费，而且严重影响了企业的市场竞争力和发展能力。怎样才能提升企业核心竞争力，促进企业生存、发展能力的不断提升，是华为在技术驱动盛行期就开始苦苦思索的问题。
因此，1998年，基于“作为一个商业群体必须拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源”的思考，华为开始以“技术驱动”向“市场驱动”的全面转型，并且确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的创新理念。
在拓展欧洲3G市场时，华为注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更环保省电、覆盖效果更佳，提出了创新性的分布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式。分布式基站不仅大大降低了机房的建设与租用成本，而且易于安装，降低了设备安装成本，帮助运营商降低运营成本30%以上。目前，分布式基站已经成为全球范围内移动运营商在部署移动网络时的重点考虑方案，大量运营商由于采用了华为的解决方案而使得网络质量和性能发生了彻底的改观。《商业周刊》对此评价：“华为公司的成功是因为其为客户提供了顶级质量、最优性价比的产品。”
为了保持研发与市场契合，华为要求研发人员直接对产品的市场成功负责，而不仅是对项目的研发成功负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。华为规定每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，才能准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的产品。
创新基础：长期高额投入
目前，华为有16539个专利。华为持续创新，逐年增加的专利申请，与其较高的物力、人力投入分不开。
早在创业初期，华为就提出要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，并将这一规定写入《华为基本法》，在战略发展规划和公司的规章制度上体现。
随着技术发展和利润空间的扩大，华为在研发上的投入也进一步增加。近5年来，华为研发投入1200亿元，仅2012年研发投入就达299亿元。同时，华为整合全球研发资源，实现本地化研发，在全球成立16个研发中心、28个联合创新中心，有7万名研发员工。这样的科研投入强度在国内整个信息产业中一直高居榜首，与国际高科技行业中的著名企业相当。 在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术创新。早在1995年，其他中国企业还在认识和了解知识产权的时候，华为就率先设立了知识产权部，统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。这也是公司专利申请量逐年增加，成为业内标杆的一个重要原因。
为了保证创新行为的持续性，华为的工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇均向研发人员倾斜，对研发人员进行全方位的激励。根据职位职责和胜任能力定工资，根据业绩定奖金，根据潜力定股权，是华为在报酬机制上的具体做法。华为强调向各级研发人员下达挑战性的目标和任务，同时每个开发项目组会得到充分的授权，开发部门的领导主要是把握方向，不会过细干预项目开发工作，并给每个研发人员提供充分的发展机会和发展空间。
创新管理：规范化流程管理
创新做得好的企业，必然有优秀的研发管理。研发管理规范了华为的技术创新流程，保证了“以客户需求为导向”的技术创新，让华为的技术创新做到在准确理解客户需求之后，再将客户的需求准确传递，然后根据市场需求，准确进行创新取舍评判，并且保证了人力、能力的全面支持。
然而，一个企业的研发管理体系的打造不是单凭一腔热血就能一蹴而就的。
1998年，华为交换机用户板因为设计不合理，导致对全网100多万块用户板进行整改；2000年，华为因为光网络设备的电源问题从网上回收、替换了20多万块电路板，造成十几亿元损失……所有这些错误都会要求系统的设计和研发全部推倒重来，之前的努力付诸东流。
为此，华为下定决心，要改变研发管理体系。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3～5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。
这使华为形成了从立项到开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理，实现了公司范围内的跨部门协作，为华为在技术和产品上的成功奠定了坚实基础。
引入IBM合作前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天。重整供应链的目的就是设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。
创新动力：狼文化激活创新
狼性文化是华为最为人深知的一张名片。2001年，任正非发表《华为的冬天》，把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则。
在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天，也正是狼性文化让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，狼性文化让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。
当然，对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，狼性文化对纪律性、执行力的崇拜和强化，也进一步激励了员工的创新。
仁达方略咨询师史德安认为，狼文化是企业文化的一种形态，是企业人具有的“狼性”色彩的群体性格，不仅体现为高度的危机感、敏锐性洞察力、激烈的进取心、高度的团队凝聚力等特征，而且表现为心态积极、行为主动、勇于挑战、不畏困难、信念坚定、全力以赴等具体行为。
在纷繁复杂的行为表征背后，“狼文化”更深层次隐藏着的是：对挑战性目标的激情追求、战胜困难的顽强作风、以工作为中心的奉献式努力、富有谋略的团队配合、卓越业绩的持续突破。这五个信念包含了工作动机、工作态度、行为方式、行为风格、目标达成的系统化内容，体现了企业创新全过程的文化要求。
每位初入华为的新员工都会收到一份《致新员工书》，里面有这样一句：华为公司是一个着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业，没有责任心、不善于合作、不能集体奋斗的人，会丧失在华为进步的机会。
为了缩短与国外通信巨头的差距，从而获得竞争先机，华为的研发人员经常集体加班，累了就在办公室铺垫子睡一觉。这也形成了人们都熟知的公司传承至今的“床垫文化”， 经常性的跨部门技术攻关和会战是华为的一大“景观”。已研发成功的多种大型复杂的产品系统，如GSM、数据通信和智能网等，都是由数千研发人员在2年至3年的时间内，分散在不同地域协同完成的。
2012年的经济环境形势严峻，经济增长速度持续低迷，为此越来越多的企业将希望寄托于通过狼性文化的培育激发企业的创新能力和活力。对此，正略钧策顾问魏广巨先生指出，狼性文化是与生俱来，并非后天习得。华为的成长可谓历尽艰辛，激烈的竞争环境让华为步履维艰，不仅拿到的订单任务艰巨、时间有限，而且对质量的高要求，使得任何差错都会使整个团队的努力前功尽弃。正是这种拼搏经历为华为狼性的企业文化打下了基础，并始终作为华为的主流文化支持着华为守住已有的成就，并且不断开拓新的市场。