在喧嚣的中印两国比较之中，人们几乎把全部的注意力都放在了两国之间的政治经济制度的比较上，所有人都在重复：印度的优势在于它的政治制度和英语，这两项殖民制度带来的优势必将在长期为印度带来持久动力，而中国则是个毋庸置疑的奇迹，或是关于印度会不会超越中国的争论甚嚣塵上。但却很少有人能够在企业层面去对印度公司和中国公司加以比较。或许我们需要回到实用主义者的层面，回到公司的层面。
　　对于Wipro，印度最著名的软件公司，它是如何成长为今日的班加罗尔之虎呢？
　　它开始于40年前。1966年8月11日，一个越洋电话改变了21岁的印度留学生Azim H. Premji的命运。Premji的母亲在电话中对这位目瞪口呆的大四学生宣布，他的父亲，51岁的M.H.Premji因为心脏病发作而过世。
　　Premji家族所拥有的西印度蔬菜产品公司，是印度最大的粮油贸易企业之一，这家公司由Premji的爷爷创立，并且在他的父亲手中得到了进一步发展。当他收拾好行囊飞回印度家中后，发现他的父亲已经选中了他来经营这家公司。
　　


　　Premji发现他接管的公司拥有350名员工，大多数都在孟买及其周边工作，年收入300万美元，此外，股东们对这位年轻的掌门人挑剔不已——尽管他为了显得成熟蓄起了胡子，股价的下跌让他们对Premji拼命抱怨。Premji记得，其中一位投资人要求他将公司卖给别人，因为，“像你这样的人如果能够经营这种公司，那可真是一个笑话”。是的，没有理由对这个年轻人抱有信心：这个孩子没有上过一天商业课，他爸爸也没有教过他该如何管理公司。
　　“学习游泳的最好方法就是把你扔到池塘里”，Premji说。他拜访了孟买最好的管理学院的一位教授，请他推荐一些书籍，买下它们，熬夜读完。他从中得到的最大收获就是，要建立一家优秀的公司，必须不断变革，“必须不断追求卓越”。结果这家公司在他手里得到了最大的变革。
　　他开始生产肥皂和化妆品，甚至开始涉足建筑业，制造建筑设备。而下一步更令人目瞪口呆，他要生产电脑。
　　上世纪70年代末期，印度政府要求所有跨国公司必须同国有公司合作来开展在印度的业务。IBM在这种压力下决定撤离印度市场。而这种经济民族主义反而为本土企业创造了机会。将公司更名为Wipro的Premji看到了IBM离开印度之后的机遇，“我们决定进入信息产业”，尽管他和他的同事对电脑一无所知。
　　从这时开始，Wipro进驻班加罗尔，他们在“印度硅谷”租用了4000平方英尺的办公室，一年之内，他们研制出了自己的小型计算机，然后迅速成为印度领先的PC生产商。
　　但在上世纪90年代早期，印度开始进行经济自由化改革，对跨国公司的要求变松，它们不再需要和本土公司合作，大量世界领先的高科技公司涌入印度。Premji绝望地意识到，Wipro决不能在PC业务上击败康柏、惠普和IBM。这些大公司拥有值得信赖的品牌和巨大的研发费用，这让它们可以轻易击垮包括Wipro在内的印度本土PC制造商。
　　令人不可思议的事情再次发生。Wipro决定自己要成为一家科技服务公司，他们将依靠给世界顶级的科技公司打工而生存，他们要向这些巨无霸们出售科技服务和专门的技术。Wipro后来离职的首席技术官Sridhar Mitta说：“打开的门让大公司进来，可是也可以让我们出去。”Premji在全球化的过程中看到了机会，而不是被动地防守，他觉得Wipro可以研发出一个简易的操作系统，然后出售科技服务给西方公司，不仅仅是科技公司，还包括银行、制造业和零售商。Premji发现了外包。Wipro很快就通过自己的服务质量取得了各种国际认证，这为它建立起了重视质量的国际信用。
　　如此，Wipro成为印度最大的软件和科技服务公司，它为全球500强企业提供软件编程、工程设计的服务。它是印度最成功的科技企业。
　　中国公司从Wipro的崛起中应当学到什么？从某些方面看，Wipro崛起的过程和中国公司甚至相似，最初都是利用政策形成的壁垒在同跨国公司的竞争中夺得先机。可是随后Wipro自主全球化的过程却是大部分中国公司所不能相比的。“中国制造”在很大程度上只是一个被动的产物，而Wipro则是一个主动的生成，在经济自由化让大门敞开时，Wipro选择的不是防守它已有的PC市场，而是看到了冲出去的机会，Wipro发现了技术外包，而不是等候着因为廉价劳动力而降临的外包。