论文部分内容阅读
一连接待了几拨记者采访，又亲历了速腾上市发布仪式的全过程，一汽-大众销售公司总经理苏伟铭脸上却看不出丝毫的疲惫。4月9日晚上，当劳累了一天的苏伟铭笑意盈盈、风度翩翩地坐在记者面前时，看得出来，这场由他主导的宏大的速腾上市仪式令其非常满意，“你们都看到了，我们的团队有很好的Idea。”他笑道。
而更让苏伟铭感到欣慰的应该是媒体对于速腾定价的认可，以至于一位记者表示“速腾17万至21万的定价很有震撼力”时，苏伟铭开心地笑出声来。
“在我们心目中，速腾就像我们一汽-大众的一个小孩，”苏伟铭用这种比喻来表示速腾的重要性。
“快刀手”救局？
一汽-大众正在进行其有史以来的最大一场营销手术，掀起这场变革风暴的正是履新一汽-大众3个月人称“快刀手”的苏伟铭。
2005年，大众在中国出现了20年来的首次亏损，从2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。一汽-大众在去年一季度曾出现亏损近3亿元的局面，中方在指责德国大众保守风格的同时，一汽-大众陈旧的营销体系也成为一大阻碍。混乱的市场格局、效率低下的营销构架成为此次变革的重点。 在苏伟铭领导着来自大众各个领域的20多名顾问进行了全面大调查后，选择了将统一价格作为变革的第一切入点。
这位身兼一汽-大众销售公司总经理、大众（中国）副总裁的新加坡人在试图力挽大众在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，苏伟铭希望全面提升一汽-大众的营销体系能力和竞争能力。
“这一举措使得价格不再成为汽车整车企业、经销商和消费者之间的堡垒，从根本上解决市场上厂家指导价和经销商零售价的不统一给消费者带来的困惑和苦恼。”苏伟铭认为，统一价格的目标很明确，将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价体制。
“以对经销商收权的方式彻底封杀了经销商的价格浮动权，这一招还只是一个前提，苏伟铭此次变革最核心的内容是营销思路和营销模式的转变——倍重视市场和用户的需求，更为关注和加强对终端以及渠道的管理，并把服务区域提升到一个更高的层面。”一位资深媒体记者如此评价苏伟铭的招数。
在销售管理模式方面，一汽-大众决定引入并实行订单式体系，完全按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场。“最理想的订单式的模型可促使库存量减到最低。”苏伟铭表示，订单式生产被认为是降低库存的最有效方式，也是一种比较成熟的汽车销售模式。
与此同时，苏伟铭开始重新构建着自己的SBU。SBU的概念是一个战略性的单位，SBU的地位提升到总监的架构，也就是说除了副总以外接下来就到了他们这一层。其中一个重要的变化是，大区首席执行经理之前只负责销售指标，而现在区域层面增加了新的内容，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元，对区域的职责进行了重新划分、细分，目前全国共设有5个SBU。SBU可以各自执行自己的促销活动，一汽-大众各地区经销商可以成立经销商联合会，然后依地区情况推展活动，如果一汽-大众认为收效甚好，则可以提供费用支持。
“一汽-大众在苏伟铭的带领下第一次如此接近国际化营销模式，将彻底改变计划经济时代留下的行政式销售分区。”一位接近苏伟铭的人士对记者表示。
变革忙人
成为一汽-大众经管会高管中的五分之一只有几个月的时间，苏伟铭就做了几件大事。作为主管销售的老总，他甫一履新，就开出猛药，主导了一场大刀阔斧的营销改革，改变了原有的9个大区设置，设立了全新的SBU——集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的战略业务单元，并于今年3月8日将变革初步的结果高调宣布给媒体，既显示出其自信，也令其“快刀手”的形象愈加真切。
而此次速腾的上市，尤其是其“前后围合”、“见缝插针”的定价，也让大家再一次领略到这位曾经任职戴-克、大众集团等跨国企业、经验颇丰的新加坡人营销方面的功力。根据定价，速腾1.8T款价格区间为19.78万元到21.68万元，2.0L款价格区间为17.38万元到19.28万元，这一定位空间不仅让速腾在与内定的竞争对手竞争时具备了相当的实力，同时其影响力还将下探，对一些15万元左右车型的顶级版产生冲击。这款刚刚上市的新车目前国产化率低于一汽-大众国产化率80%的平均水平，苏伟铭计划在最快的时间内将其提升至60%。
营销改革需要花费大量的工作，速腾推出的过程中，除了定价之外，还要根据中国市场消费者的喜好、根据中国的路况，对速腾配置、内饰等进行改进、对“速腾”名字进行调研以及提升国产化率等等，这些都需要苏伟铭来操心。短短几个月，要做这么多事、脑子要考虑这么多问题，忙碌的苏伟铭自然顾不上喝咖啡了。“根本就没有喝咖啡的时间，我必须算清楚一个月要花多少时间来工作、花多少时间在飞机上、睡多少小时。时间表必须要订得很严谨，8点钟开始开会，8：05分都不行。但这种严谨是必需的。这是到一汽-大众工作以来给我最大的感受。”他摆摆手，依旧微笑，神情里却透露着对这种充实、忙碌工作的满足。
“首先考虑的是定位”
曾在北京吉普任职的苏伟铭，对那段时间的工作生活有着非同一般的感受，“麻雀虽小、五脏俱全”的北京吉普也让苏伟铭练就了一身应对市场的“好功夫”。
记者对于速腾定价的肯定让苏伟铭很受用，他仰天微微一笑，依旧谦和的外表下，稍稍流露出一丝骄傲。“定价的策略需要一定的学问，第一就是定位时必须明确企业的产品战略到底是什么样。在这个基础上，就要考虑像速腾这样一款德系高性能车，应该跟谁竞争。我认为低端市场、中端市场、高端市场这样的概念将渐渐变得不复存在。目前竞争市场分得比较细，在同一价位的市场里面，有许多不重样的客户群体，我们就是在这样的一个群体细分中，根据速腾的特性，瞄准了时尚精英，再参考竞争对手的价格，来完成我们的定价过程。”
苏伟铭对定位的强调不仅贯穿在定价的过程中，他告诉记者，速腾在上市之前仅仅对“速腾”这两个字定位是否准确就在北京、上海、广州、四川等地进行了大量的调研，“我们最先想到的不是把车子一下子推出去，我们要弄清楚购买我们车的客户群体到底是什么人，职业是什么、背景是什么，他们喜不喜欢速腾这两个字。”
目前看来，速腾的定位收到了初步的成果，仅从2月份到现在，速腾就收到了9000份的定单，而其具有竞争力的价格公布后，其市场的后续表现不容小觑。
今年有望突破30万辆
在目前一汽-大众353家经销商中，有280家拿到了速腾的销售权，“我们的审核非常严格，经销店没有自己的市场经理的，我们不会把速腾的销售权交给他们。”虽然苏伟铭没有透露速腾今年的销售目标，表示目前还是稳扎稳打，具体卖多少现在还言之过早，但他同时表示今年一汽-大众总销量有望突破30万台。
苏伟铭的这种自信一方面来自于今年一季度，一汽-大众44%的增速，一方面来自于实施营销变革后，其优势营销力量的集中和渠道的优化，另一方面还来自于他对一汽-大众产品战略的充分信任。“我认为一汽-大众的产品战略非常优秀，一汽-大众成立15年来，已经形成了一个完整的世界同步的这样一个从C级车到A级车这样一个全系列的产品形态。我们从捷达开始往上，有高尔夫、宝来、速腾，再往上还有奥迪。我估计到现在为止在中国还没有哪一个汽车厂家有这样的产品战略，除了此次推出速腾，今年6、7月份我们还会推出宝来的更新换代产品，这辆车将是马自达3和思域强有力的竞争者。基于以上原因，我认为一汽-大众潜力非常大。”
而对于市场上竞争对手不断的加剧、新产品不断出现以及消费者逐渐趋于理性等新变化，苏伟铭显然也已经做好了继续应战的准备，“通过不断推出产品和不断的技术改进来更快地适应市场的变化，也通过从生产、营销、服务到品牌理念到文化，强有力的整合来不断提高企业的竞争力。我们有信心实现董事会交给我们的目标，同时，也会回报给广大用户，不会让广大用户失望。”
而更让苏伟铭感到欣慰的应该是媒体对于速腾定价的认可，以至于一位记者表示“速腾17万至21万的定价很有震撼力”时，苏伟铭开心地笑出声来。
“在我们心目中，速腾就像我们一汽-大众的一个小孩，”苏伟铭用这种比喻来表示速腾的重要性。
“快刀手”救局？
一汽-大众正在进行其有史以来的最大一场营销手术，掀起这场变革风暴的正是履新一汽-大众3个月人称“快刀手”的苏伟铭。
2005年，大众在中国出现了20年来的首次亏损，从2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。一汽-大众在去年一季度曾出现亏损近3亿元的局面，中方在指责德国大众保守风格的同时，一汽-大众陈旧的营销体系也成为一大阻碍。混乱的市场格局、效率低下的营销构架成为此次变革的重点。 在苏伟铭领导着来自大众各个领域的20多名顾问进行了全面大调查后，选择了将统一价格作为变革的第一切入点。
这位身兼一汽-大众销售公司总经理、大众（中国）副总裁的新加坡人在试图力挽大众在华节节败退的市场局面，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，苏伟铭希望全面提升一汽-大众的营销体系能力和竞争能力。
“这一举措使得价格不再成为汽车整车企业、经销商和消费者之间的堡垒，从根本上解决市场上厂家指导价和经销商零售价的不统一给消费者带来的困惑和苦恼。”苏伟铭认为，统一价格的目标很明确，将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价体制。
“以对经销商收权的方式彻底封杀了经销商的价格浮动权，这一招还只是一个前提，苏伟铭此次变革最核心的内容是营销思路和营销模式的转变——倍重视市场和用户的需求，更为关注和加强对终端以及渠道的管理，并把服务区域提升到一个更高的层面。”一位资深媒体记者如此评价苏伟铭的招数。
在销售管理模式方面，一汽-大众决定引入并实行订单式体系，完全按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场。“最理想的订单式的模型可促使库存量减到最低。”苏伟铭表示，订单式生产被认为是降低库存的最有效方式，也是一种比较成熟的汽车销售模式。
与此同时，苏伟铭开始重新构建着自己的SBU。SBU的概念是一个战略性的单位，SBU的地位提升到总监的架构，也就是说除了副总以外接下来就到了他们这一层。其中一个重要的变化是，大区首席执行经理之前只负责销售指标，而现在区域层面增加了新的内容，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元，对区域的职责进行了重新划分、细分，目前全国共设有5个SBU。SBU可以各自执行自己的促销活动，一汽-大众各地区经销商可以成立经销商联合会，然后依地区情况推展活动，如果一汽-大众认为收效甚好，则可以提供费用支持。
“一汽-大众在苏伟铭的带领下第一次如此接近国际化营销模式，将彻底改变计划经济时代留下的行政式销售分区。”一位接近苏伟铭的人士对记者表示。
变革忙人
成为一汽-大众经管会高管中的五分之一只有几个月的时间，苏伟铭就做了几件大事。作为主管销售的老总，他甫一履新，就开出猛药，主导了一场大刀阔斧的营销改革，改变了原有的9个大区设置，设立了全新的SBU——集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的战略业务单元，并于今年3月8日将变革初步的结果高调宣布给媒体，既显示出其自信，也令其“快刀手”的形象愈加真切。
而此次速腾的上市，尤其是其“前后围合”、“见缝插针”的定价，也让大家再一次领略到这位曾经任职戴-克、大众集团等跨国企业、经验颇丰的新加坡人营销方面的功力。根据定价，速腾1.8T款价格区间为19.78万元到21.68万元，2.0L款价格区间为17.38万元到19.28万元，这一定位空间不仅让速腾在与内定的竞争对手竞争时具备了相当的实力，同时其影响力还将下探，对一些15万元左右车型的顶级版产生冲击。这款刚刚上市的新车目前国产化率低于一汽-大众国产化率80%的平均水平，苏伟铭计划在最快的时间内将其提升至60%。
营销改革需要花费大量的工作，速腾推出的过程中，除了定价之外，还要根据中国市场消费者的喜好、根据中国的路况，对速腾配置、内饰等进行改进、对“速腾”名字进行调研以及提升国产化率等等，这些都需要苏伟铭来操心。短短几个月，要做这么多事、脑子要考虑这么多问题，忙碌的苏伟铭自然顾不上喝咖啡了。“根本就没有喝咖啡的时间，我必须算清楚一个月要花多少时间来工作、花多少时间在飞机上、睡多少小时。时间表必须要订得很严谨，8点钟开始开会，8：05分都不行。但这种严谨是必需的。这是到一汽-大众工作以来给我最大的感受。”他摆摆手，依旧微笑，神情里却透露着对这种充实、忙碌工作的满足。
“首先考虑的是定位”
曾在北京吉普任职的苏伟铭，对那段时间的工作生活有着非同一般的感受，“麻雀虽小、五脏俱全”的北京吉普也让苏伟铭练就了一身应对市场的“好功夫”。
记者对于速腾定价的肯定让苏伟铭很受用，他仰天微微一笑，依旧谦和的外表下，稍稍流露出一丝骄傲。“定价的策略需要一定的学问，第一就是定位时必须明确企业的产品战略到底是什么样。在这个基础上，就要考虑像速腾这样一款德系高性能车，应该跟谁竞争。我认为低端市场、中端市场、高端市场这样的概念将渐渐变得不复存在。目前竞争市场分得比较细，在同一价位的市场里面，有许多不重样的客户群体，我们就是在这样的一个群体细分中，根据速腾的特性，瞄准了时尚精英，再参考竞争对手的价格，来完成我们的定价过程。”
苏伟铭对定位的强调不仅贯穿在定价的过程中，他告诉记者，速腾在上市之前仅仅对“速腾”这两个字定位是否准确就在北京、上海、广州、四川等地进行了大量的调研，“我们最先想到的不是把车子一下子推出去，我们要弄清楚购买我们车的客户群体到底是什么人，职业是什么、背景是什么，他们喜不喜欢速腾这两个字。”
目前看来，速腾的定位收到了初步的成果，仅从2月份到现在，速腾就收到了9000份的定单，而其具有竞争力的价格公布后，其市场的后续表现不容小觑。
今年有望突破30万辆
在目前一汽-大众353家经销商中，有280家拿到了速腾的销售权，“我们的审核非常严格，经销店没有自己的市场经理的，我们不会把速腾的销售权交给他们。”虽然苏伟铭没有透露速腾今年的销售目标，表示目前还是稳扎稳打，具体卖多少现在还言之过早，但他同时表示今年一汽-大众总销量有望突破30万台。
苏伟铭的这种自信一方面来自于今年一季度，一汽-大众44%的增速，一方面来自于实施营销变革后，其优势营销力量的集中和渠道的优化，另一方面还来自于他对一汽-大众产品战略的充分信任。“我认为一汽-大众的产品战略非常优秀，一汽-大众成立15年来，已经形成了一个完整的世界同步的这样一个从C级车到A级车这样一个全系列的产品形态。我们从捷达开始往上，有高尔夫、宝来、速腾，再往上还有奥迪。我估计到现在为止在中国还没有哪一个汽车厂家有这样的产品战略，除了此次推出速腾，今年6、7月份我们还会推出宝来的更新换代产品，这辆车将是马自达3和思域强有力的竞争者。基于以上原因，我认为一汽-大众潜力非常大。”
而对于市场上竞争对手不断的加剧、新产品不断出现以及消费者逐渐趋于理性等新变化，苏伟铭显然也已经做好了继续应战的准备，“通过不断推出产品和不断的技术改进来更快地适应市场的变化，也通过从生产、营销、服务到品牌理念到文化，强有力的整合来不断提高企业的竞争力。我们有信心实现董事会交给我们的目标，同时，也会回报给广大用户，不会让广大用户失望。”