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一、引言
决定一家银行经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的因素是多方面的，宏观经济环境和体制原因固然很重要，但其组织结构是否科学完善也是重要原因之一。正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙所说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。
国内外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行研究，比如David C.and Paul W1(1997)认为传统商业银行组织结构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)则指出内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突。
国内也有许多学者就银行组织结构问题展开过研究，比如潘小明(2008)认为国有商业银行变革需进一步完善分支机构改革进程中的绩效计量，提出理顺组织职能框架、逐步构建矩阵式财务管理应用平台和建立以市场化为导向的内部资金转移价格体系等措施；而王均坦(2008)提出我国商业组织因素主要包括组织流程、组织结构、组织文化、员工因素、领导因素、技术因素、战略因素和外部环境；曹飞燕(2007)则认为解决商业银行组织低效的惟一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变。
虽然国有商业银行的改革成效初显，但与西方发达国家的成熟商业银行体系相比仍有差距。鉴于德意志银行和英国标准渣打银行在国际银行界的影响力，笔者试图以这两大商业银行作为西方商业银行代表，从分支机构设置和内部职能设置两个视角与国有商业银行进行比较如下：
二、基于分支机构设置视角的比较
(一)分支机构设置原则
西方国家的商业银行按经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速的地区根据经济需要设立新的分支行，在经济衰退地区则相应撤并经营网点；而国有商业银行按行政区划和政府层级序列设置分支机构。
德意志银行的发展历程时刻体现着按经济效益设立分支机构的原则，比如20世纪70年开始，随着西德经济的恢复和出口的迅速增加，德意志银行将其发展重点转向海外，1970年4月，该行相继在东京、美国和亚太地区设立分行，到了1997年底，该行的海外机构已遍布50多个国家和地区，约占海外业务收入占总收入的一半。在1989年两德德国统一后，德意志银行预见东德地区将会是一个新的具有发展潜力的区域，于次年在东德地区新设立了50多家分支机构。德意志银行由于根据经济需要不断调整自己的机构设置，使得其市场竞争能力不断增强，在1997年跃居世界第2位。
英国标准渣打银行也是以当地的人口密集程度和人口结构特征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据来设置分支机构的。伴随着中国经济的迅速发展，该行逐步把目光聚焦在中国市场上，不断调整在中国的机构设置，比如20世纪80年代中国改革开放之际，渣打银行率先重建在中国的服务网络，加之已有的上海分行，该行遍布了中国的14个城市，成为在华网络最广的外资银行之一，现在在中国这个广阔而富有潜力的市场上已经拥有14家分支行、25家支行和2家代表处，且正在急剧扩张其在中国的营业网点。
而国有商业银行依然按照行政区划和政府层级序列设立分支机构，其基本设置模式是：总行在中国的政治文化中心首都北京，享受副部级单位待遇；一级分行设在各省、自治区或直辖市首府，为厅局级单位；计划单列市分行分别设在各计划单列城市，为副厅局级单位；二级分行设在各省辖市、地、州或盟政府所在地，为处级单位；县级设支行，为科级单位；县支行下设分理所或储蓄所等，为正股级单位。虽然在计划经济体制下这种设置原则的积极功能不容否认，但随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与市场规律尊重程度的提高，其弊端和负面效应日益暴露出来。
(二)管理层次差异
西方国家的商业银行管理层次扁平化，特别是大多数国外商业银行总行直接管辖的分行少于20个，其指挥链条简洁；而国有商业银行管理层次较多，指挥链较长。
德意志银行实行的是总分行制度，设立的4个管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准；拥有12个管理行，其在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款、还经营大额贷款和私人银行业务；分行是在管理行的领导下运作，其业务权限、业务范围和服务的客户较小。由此看来，这种从总行到管理行到分行的二级管理与一级经营的组织模式，层次简明，授权管理科学。
英国渣打银行的管理层次同样简明，总行可以直接管理经营性机构，分行是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权。以金融机构业务条线为例，其直线化的管理流程如下：分行审贷官员可以审批贷款额度内的项目，直接向上级职能部门汇报，不对所在分行行长负责。同样，该行也是总行一管理行—分行的管理模式，这种二级管理、一级经营的扁平化模式不但发挥了分支机构的经营主动性和积极性，而且也有利于总行对各级机构的监控。
而我国商业银行管理层次多，委托代理关系链条较长。其管理层次基本上是：总行——级分行(直属分行)一二级分行一支行4个层次，即“三级管理、一级经营”的管理模式，具有管理半径过长、管理环节过多、管理空间过大和管理费用过高的特点。根据《信息论》中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。因此，管理层次过多会导致信息传递效率低下，且层层截留致使信息失真，致使管理层和各经营层都无法获取完整、及时、准确地信息。
通过对国内外商业银行分支机构视角的比较，我们可以得出：与西方商业银行相比，我国商业银行分支机构设置原则不合理且管理层次过多。针对这些问题，国有商业银行在分支机构设置上借鉴西方商业银行的成功经验，按照经济效益原则设置分支机构，减少管理层次，缩短管理链条。
三、基于内部职能设置视角的比较
(一)内部职能划分依据
近年来西方商业银行内部职能是按客户来划分的，充分体现“客户至上”的经营思想，通过服务满足客户业务需求的多样化；而我国国有商业银行目前的内部职能设置基本上是按产品和业务种类进行的，不同的业务分归不同的部门管理。
参考《西方商业银行最新发展趋势》一书中德意志银行内部组织结构图所示，德意志银行拥有两大类业务系统，分别拥有三个部门，且都设有独立的全球技术支持部 门，拥有全行综合性的服务系统，汇集了信息技术部门、人力资源部门和研究部门等，直接组成了两大系统的内设部门，最底层的股权投资部门负责该行的对外长期股权投资。这种内部职能划分满足了客户业务多样化的需求。
英国渣打银行三大业务的开展需要接受本专业上级职能部门的领导，这种专业线的领导主要是通过财务计划和考核展开的，在财务报表的编制上也有三大业务汇总的损益表。这种矩阵式的管理模式不仅满足了客户多样化的业务要求，获得经济收益，而且能通过积极的客户关系和高质量的满意服务获得优质客户对服务的长期需求。
而我国国有商业银行是一种典型的直线职能型组织结构，从总行、分行到支行，都按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，各级银行都建立相应重复的各级职能部门，且只能管理下级行，整个系统中的管理人员分为直线指挥人员和参谋人员两大类。按业务和产品品种设置内部职能，这种内部职能部门设置状况，一方面割裂了客户与银行的必然联系，另一方面也成为增大内部交易成本、降低协同效应的根源，给客户带来了很大的不便，既不利于提高服务水平，也不利于加强业务管理，加大了成本支出，降低了工作效率。
(二)部门间权责规范程度
西方商业银行分工明确，权责规范，部门之间的衔接顺畅；而国有商业银行部门目标模糊，责权利不清晰。
德意志银行是按照业务分配部门的权责，它赋予其4个管理中心以下权力：有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批以及大客户的商人银行业务，比如股票买卖等，超过管理中心权限以上的大额贷款交由董事会批准。其下设的18个管理行在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，还经营大额贷款和私人银行业务。每个业务部都设有自己的管理层，由4个高级管理人员处理日常业务，还有至少两个集团一级的高级主管担任领导，通过上一级管理层授权来实现部门间的协调。
渣打银行在由业务分工和地理分工形成的条块矩阵中，每阶层的员工都对自己所处的位置及权责十分明确。当条的直线管理和块的分行管理不能一致时，前者的上级业务主管拥有最终决定权。若业务盈利指标由分行的业务部门和行长共同完成时，重要岗位上的员工任免由条块共同决定。甚至对对业务条线员工的期末考核也是采取条块结合的办法，即根据年初确定的全年业务计划和年终实际完成情况，综合条块意见进行评级和奖励。
而国有商业银行部门之间分工不明确，职能交叉重叠。根据排队论的结论认为，部门越多，整体所能承担的工作量反而越小，效率越低。国有商业银行的各业务部门往往承担着管理和经营的双重职能，前台经营部门的职能与后台管理部门的职能界定不清，真正应由后台部门负责的信贷战略、信贷政策的研究制定、风险控制及信贷综合管理工作又没有很好地承担起来，导致银行业务发展缺乏长远、完整的规划，缺乏明确统一的目标指引、目标激励和权威的综合管理评价，同时也易造成政出多门以及下级行有责无权的状况。
通过对国内外商业银行内部职能视角的比较，我们可以得出：与西方商业银行相比，我国商业银行内部职能划分依据不合理且部门间权责不够清晰。针对这些问题，国有商业银行在内部职能设置上借鉴西方商业银行的成功经验，以客户为中心划分部门，规范部门间的权责利。
综上所述，为了促进国有商业银行面向市场开展经营提高其竞争力，必须对其组织结构进行改革。改革的原则就是“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”。因此，国有商业银行应在现有组织结构基础上，在分支机构设置上应当减少分支机构层次，缩短纵向管理链条；在内部职能设置上应该以客户需求为依据设置部门，提高部门间的权责规范。
决定一家银行经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的因素是多方面的，宏观经济环境和体制原因固然很重要，但其组织结构是否科学完善也是重要原因之一。正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙所说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。
国内外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行研究，比如David C.and Paul W1(1997)认为传统商业银行组织结构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)则指出内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突。
国内也有许多学者就银行组织结构问题展开过研究，比如潘小明(2008)认为国有商业银行变革需进一步完善分支机构改革进程中的绩效计量，提出理顺组织职能框架、逐步构建矩阵式财务管理应用平台和建立以市场化为导向的内部资金转移价格体系等措施；而王均坦(2008)提出我国商业组织因素主要包括组织流程、组织结构、组织文化、员工因素、领导因素、技术因素、战略因素和外部环境；曹飞燕(2007)则认为解决商业银行组织低效的惟一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变。
虽然国有商业银行的改革成效初显，但与西方发达国家的成熟商业银行体系相比仍有差距。鉴于德意志银行和英国标准渣打银行在国际银行界的影响力，笔者试图以这两大商业银行作为西方商业银行代表，从分支机构设置和内部职能设置两个视角与国有商业银行进行比较如下：
二、基于分支机构设置视角的比较
(一)分支机构设置原则
西方国家的商业银行按经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速的地区根据经济需要设立新的分支行，在经济衰退地区则相应撤并经营网点；而国有商业银行按行政区划和政府层级序列设置分支机构。
德意志银行的发展历程时刻体现着按经济效益设立分支机构的原则，比如20世纪70年开始，随着西德经济的恢复和出口的迅速增加，德意志银行将其发展重点转向海外，1970年4月，该行相继在东京、美国和亚太地区设立分行，到了1997年底，该行的海外机构已遍布50多个国家和地区，约占海外业务收入占总收入的一半。在1989年两德德国统一后，德意志银行预见东德地区将会是一个新的具有发展潜力的区域，于次年在东德地区新设立了50多家分支机构。德意志银行由于根据经济需要不断调整自己的机构设置，使得其市场竞争能力不断增强，在1997年跃居世界第2位。
英国标准渣打银行也是以当地的人口密集程度和人口结构特征、经济金融发展程度、同业竞争状况为依据来设置分支机构的。伴随着中国经济的迅速发展，该行逐步把目光聚焦在中国市场上，不断调整在中国的机构设置，比如20世纪80年代中国改革开放之际，渣打银行率先重建在中国的服务网络，加之已有的上海分行，该行遍布了中国的14个城市，成为在华网络最广的外资银行之一，现在在中国这个广阔而富有潜力的市场上已经拥有14家分支行、25家支行和2家代表处，且正在急剧扩张其在中国的营业网点。
而国有商业银行依然按照行政区划和政府层级序列设立分支机构，其基本设置模式是：总行在中国的政治文化中心首都北京，享受副部级单位待遇；一级分行设在各省、自治区或直辖市首府，为厅局级单位；计划单列市分行分别设在各计划单列城市，为副厅局级单位；二级分行设在各省辖市、地、州或盟政府所在地，为处级单位；县级设支行，为科级单位；县支行下设分理所或储蓄所等，为正股级单位。虽然在计划经济体制下这种设置原则的积极功能不容否认，但随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进和对市场交易规则与市场规律尊重程度的提高，其弊端和负面效应日益暴露出来。
(二)管理层次差异
西方国家的商业银行管理层次扁平化，特别是大多数国外商业银行总行直接管辖的分行少于20个，其指挥链条简洁；而国有商业银行管理层次较多，指挥链较长。
德意志银行实行的是总分行制度，设立的4个管理中心有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批及大客户的商人银行业务，超过管理中心权限以上的大额贷款由董事会批准；拥有12个管理行，其在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款、还经营大额贷款和私人银行业务；分行是在管理行的领导下运作，其业务权限、业务范围和服务的客户较小。由此看来，这种从总行到管理行到分行的二级管理与一级经营的组织模式，层次简明，授权管理科学。
英国渣打银行的管理层次同样简明，总行可以直接管理经营性机构，分行是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权。以金融机构业务条线为例，其直线化的管理流程如下：分行审贷官员可以审批贷款额度内的项目，直接向上级职能部门汇报，不对所在分行行长负责。同样，该行也是总行一管理行—分行的管理模式，这种二级管理、一级经营的扁平化模式不但发挥了分支机构的经营主动性和积极性，而且也有利于总行对各级机构的监控。
而我国商业银行管理层次多，委托代理关系链条较长。其管理层次基本上是：总行——级分行(直属分行)一二级分行一支行4个层次，即“三级管理、一级经营”的管理模式，具有管理半径过长、管理环节过多、管理空间过大和管理费用过高的特点。根据《信息论》中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。因此，管理层次过多会导致信息传递效率低下，且层层截留致使信息失真，致使管理层和各经营层都无法获取完整、及时、准确地信息。
通过对国内外商业银行分支机构视角的比较，我们可以得出：与西方商业银行相比，我国商业银行分支机构设置原则不合理且管理层次过多。针对这些问题，国有商业银行在分支机构设置上借鉴西方商业银行的成功经验，按照经济效益原则设置分支机构，减少管理层次，缩短管理链条。
三、基于内部职能设置视角的比较
(一)内部职能划分依据
近年来西方商业银行内部职能是按客户来划分的，充分体现“客户至上”的经营思想，通过服务满足客户业务需求的多样化；而我国国有商业银行目前的内部职能设置基本上是按产品和业务种类进行的，不同的业务分归不同的部门管理。
参考《西方商业银行最新发展趋势》一书中德意志银行内部组织结构图所示，德意志银行拥有两大类业务系统，分别拥有三个部门，且都设有独立的全球技术支持部 门，拥有全行综合性的服务系统，汇集了信息技术部门、人力资源部门和研究部门等，直接组成了两大系统的内设部门，最底层的股权投资部门负责该行的对外长期股权投资。这种内部职能划分满足了客户业务多样化的需求。
英国渣打银行三大业务的开展需要接受本专业上级职能部门的领导，这种专业线的领导主要是通过财务计划和考核展开的，在财务报表的编制上也有三大业务汇总的损益表。这种矩阵式的管理模式不仅满足了客户多样化的业务要求，获得经济收益，而且能通过积极的客户关系和高质量的满意服务获得优质客户对服务的长期需求。
而我国国有商业银行是一种典型的直线职能型组织结构，从总行、分行到支行，都按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，各级银行都建立相应重复的各级职能部门，且只能管理下级行，整个系统中的管理人员分为直线指挥人员和参谋人员两大类。按业务和产品品种设置内部职能，这种内部职能部门设置状况，一方面割裂了客户与银行的必然联系，另一方面也成为增大内部交易成本、降低协同效应的根源，给客户带来了很大的不便，既不利于提高服务水平，也不利于加强业务管理，加大了成本支出，降低了工作效率。
(二)部门间权责规范程度
西方商业银行分工明确，权责规范，部门之间的衔接顺畅；而国有商业银行部门目标模糊，责权利不清晰。
德意志银行是按照业务分配部门的权责，它赋予其4个管理中心以下权力：有权根据当天的经营情况调整内部利率、调动资金、负责大额贷款的审批以及大客户的商人银行业务，比如股票买卖等，超过管理中心权限以上的大额贷款交由董事会批准。其下设的18个管理行在管理中心的直接领导下，对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，还经营大额贷款和私人银行业务。每个业务部都设有自己的管理层，由4个高级管理人员处理日常业务，还有至少两个集团一级的高级主管担任领导，通过上一级管理层授权来实现部门间的协调。
渣打银行在由业务分工和地理分工形成的条块矩阵中，每阶层的员工都对自己所处的位置及权责十分明确。当条的直线管理和块的分行管理不能一致时，前者的上级业务主管拥有最终决定权。若业务盈利指标由分行的业务部门和行长共同完成时，重要岗位上的员工任免由条块共同决定。甚至对对业务条线员工的期末考核也是采取条块结合的办法，即根据年初确定的全年业务计划和年终实际完成情况，综合条块意见进行评级和奖励。
而国有商业银行部门之间分工不明确，职能交叉重叠。根据排队论的结论认为，部门越多，整体所能承担的工作量反而越小，效率越低。国有商业银行的各业务部门往往承担着管理和经营的双重职能，前台经营部门的职能与后台管理部门的职能界定不清，真正应由后台部门负责的信贷战略、信贷政策的研究制定、风险控制及信贷综合管理工作又没有很好地承担起来，导致银行业务发展缺乏长远、完整的规划，缺乏明确统一的目标指引、目标激励和权威的综合管理评价，同时也易造成政出多门以及下级行有责无权的状况。
通过对国内外商业银行内部职能视角的比较，我们可以得出：与西方商业银行相比，我国商业银行内部职能划分依据不合理且部门间权责不够清晰。针对这些问题，国有商业银行在内部职能设置上借鉴西方商业银行的成功经验，以客户为中心划分部门，规范部门间的权责利。
综上所述，为了促进国有商业银行面向市场开展经营提高其竞争力，必须对其组织结构进行改革。改革的原则就是“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”。因此，国有商业银行应在现有组织结构基础上，在分支机构设置上应当减少分支机构层次，缩短纵向管理链条；在内部职能设置上应该以客户需求为依据设置部门，提高部门间的权责规范。