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【摘 要】文章以国内某知名通信公司在产品设计阶段控制产品成本的实例，分析了在设计阶段应建立起包括产品生命周期内所有成本的目标成本系统，以及运用基于作业成本动因分析的目标成本法和价值工程法控制产品设计成本，最后对有关成功经验进行了总结。
【关键词】设计成本；控制；目标成本
战略成本管理要求企业进行价值链优化和成本动因控制，将传统成本控制方法与现代管理控制方法相结合以寻求成本优势。一般情况下制造企业组织成本管理的逻辑过程，如图1：
价值链作业消耗资源就形成了产品的成本链。在整个成本链中，研发成本、采购成本、制造成本、营销成本、售后服务成本、管理成本按照企业价值链的顺序构成了企业的全部实体性成本。人力资源成本、质量成本则分布在价值链各环节成本之中，设计成本本身不构成实际成本，但作为定型成本却影响甚至决定着各环节的成本。
在设计阶段，产品上市时的成本和价格就必须有较准确的目标，但制造企业较多时候对此都是乐观、粗放的可行性分析，定价是现在的市场价格，或者只有一个小比例的降低，实际上等研发出来产品上市，价格可能下降两倍甚至更多，因此要做到价格预测和市场变动大体上吻合，否则产品设计就是不合格的设计。
国内某知名通信公司非常重视在产品的设计阶段降低产品成本，下文以实例介绍其对设计成本的控制过程。
一、某公司的设计成本控制目标系统
产品设计阶段控制的成本应包括开发成本、制造成本、使用成本，如图2所示：
图中的设计成本控制目标系统描述了设计阶段应控制的成本，主要由三个部分构成：
1.产品开发费用，是指在产品研发阶段发生的费用，包括人工、固定资产、研发材料以及其它开发费用。
2.产品制造成本，是指根据产品研发设计发生的制造成本，包括产品设计成本和产品固定成本。产品设计成本属于产品变动成本，是指与产量呈正相关变动的成本。产品固定成本主要是指与产量无关的成本，如产品制造所需要的设备、培训等成本。产品在设计阶段也必须考虑到产品的固定制造成本，如果产品的毛利无法补偿产品的固定成本，将不能获得利润。
3.产品使用成本，产品的使用成本部分是客户的成本，但必须在设计阶段予以考虑，否则产品将不会有市场竞争力。
二、A产品设计成本控制——目标成本法与价值工程法的应用
某公司应用目标成本法和价值工程法降低产品设计成本，取得了良好的效果。其生产的产品一般会根据当年的有效值目标，推算出本年度单位目标降低成本水平，通过充分研究产品的各部件降成本的空间，形成降低成本方案，并在过程中加以跟踪和实施。以下通过具体案例说明：
A产品，是某公司起家的拳头产品，已经步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信产品红火的市场环境中，只有保持其持久的竞争力，才能避免从成熟期迅速走向衰落期的命运。为此，某公司在流程重组、突出产品线经营思路的基础上，成立了A产品经营团队，由市场、研发设计、采购、生产、销售的各个环节以及支撑部门（如财务、质量）的骨干员工组成，在产品总经理的组织和领导下，为产品的增值和战略定位出谋划策，并达成了“提高产品质量、降低产品成本，使传统产品产生最大效益”的一致目标。根据市场竞争状况和公司利润水平，经营团队提出了2011年“A产品单位成本降低10元，成本率降低2个百分点”的明确目标。为实现这一目标，经营团队通过价值链分析、成本动因分析、ABC分析等方法，确定了降低成本的具体措施。其中，主要应用了基于作业成本动因分析的成本因素控制法。
对成本的动因分析过程，是根据该公司目前的成本构成情况，确立了成本构成的几个关键点：材料成本、制造费用、物流成本，同时对每个关键点进行动因分析。
产品的材料成本是由设计和采购两项动因决定的，产品成本的80%是在设计阶段就已经决定的，因此设计层面的改进，包括器件替代、单板替代和机型结构的优化，能够大幅降低产品成本。采购成本的降低又可以进一步进行动因分析，一方面通过设计优化、采取替代方案，降低材料的独家采购率；另一方面对成本比重较大的材料，主动出击充分掌握供应商信息，迫使供应商降低价格。制造费用分摊方法的选择，也是影响产品成本的动因。
物流成本，不直接反映在财务报表上，但却间接地对产品成本产生影响，例如存货的跌价损失和报废以及不及时采购、供货而导致的有形和无形的损失。
基于系统的成本动因分析后，确定了成本因素控制的内容：（1）器件替代、单板替代和机型结构优化；（2）降低独家采购率，降低OEM套料的采购比例；（3）设置消耗定额，降低物料消耗，降低退货损失；（4）尽量降低制造费用的公摊部分，合理分摊制造费用；（5）降低存货水平，从而降低跌价损失等。
在具体执行上，通过大量发货材料包括器件级和单板级的数据整理，确定了材料成本降低环节中，应首要关注单板。用户板在A产品的整体硬件成本中，占到近50%。根据价值工程法的原理，在满足产品功能的情况下，应尽可能简化设计降低成本，因此采取了设计新的共享外围器件、提高密度、开发新型用户板、简化结构等设计改进方案。2011年用户板的单位成本降幅达30%以上。经营团队还根据重点顺序，对其它单板进行了设计改造，并实时跟踪降低成本进展，为公司节约了数百万元。
在机型优化方面，主要采取了高密度用户层等方案，在提高功能的同时又降低了成本。
在采购成本方面，V10.0零配件的种类独家率从43%下降到目前的30%。A10-A零配件的种类独家率从42%下降到17.6%。独家率的降低减少了采购成本上升的风险。对比重较大的物料消耗，将待处理库的一些物料进行重复利用，降低了物料消耗的比例。
在物流成本方面，通过物流优化，降低了产品线的存货水平，从而降低生产成本。
配合产品经营团队的降低成本具体措施，财务经理每月反馈降成本执行情况，提供成本月报，包括成本率分析、典型配置成本趋势分析、主要单板材料成本每月变动、制造费用构成情况、独家采购率以及未来成本预测、异常合同成本等内容，并设置了一系列量化指标，包括材料成本率、生产成本率、制造费用率、赠送合同率、非正常合同率以及亏损合同率等，为产品决策提供信息支持。通过上述的努力，2011年某公司A产品顺利实现了成本降低目标。 三、重要启示
由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品式样等在设计阶段几乎都已确定，一般而言，产品设计阶段就决定了产品
75%～90%的成本，从这个意义上来说，成本不是制造出来的，而是设计出来的，因此强调产品设计阶段控制产品成本具有非常重要的意义。
日本企业应用目标成本法和价值工程法控制设计成本取得了极大的成功，尽管欧美企业在成本管理方面也采取了很多举措，但还是无法达到日本企业的高度。根据上文某公司设计成本控制实际经验，结合日本企业取得的成功经验，有如下启示：
（一）目标成本是成本的主动设计，而非被动接受
目标成本的精髓是基于市场需求、预期的利润和竞争对手的信息确定目标成本，然后在通过一个团队协助，通过改进设计，与供应商进行价格谈判等各种方法降低产品的成本，达到目标成本。设计成本是研发过程的目标，不是被动的结果。日本企业成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
国内大多数企业在项目可行性阶段，尽管对项目的目标成本有一个整体的估算，在项目完成后会对配置成本进行测算，对比预计成本，对项目进行评价，但在整个设计阶段，成本经常是被动地接受，而非主动的设计。目标成本法、价值工程法不仅要应用于新产品的设计中，还应更多地用于对现有产品的管理，以获得竞争优势。
（二）目标成本是生命周期的目标成本
目标成本包括了产品的开发成本、未来制造过程的采购成本、设备等投入的固定成本、物流成本、质量成本、消费者的使用成本、产品在退出阶段的成本。而我国不少企业在设计阶段的目标成本基本上只是配置成本，并不是生命周期内的全部成本，且配置成本也是以静态的配置成本为主，对于采购量变化会对配置成本可能影响，成本降低的潜力等考虑较少。
生命周期的目标成本在企业中的应用具有深刻的现实意义，现代制造企业研发成本在总成本中的比重逐渐加大，用于产品推销、售后服务等方面的费用不断增长，按法律的要求以及为提高商誉而用于环保的支出也呈上升趋势，因此，在设计阶段的目标成本应当尽可能量化产品生命周期内的所有成本。
（三）成本管理的团队和员工的参与
日本企业在成本管理方面的成功是强大的成本管理团队和企业员工普遍参与的结果。日企中成本管理人员往往是真正的资深专家，他们有着丰富的实践经验，并且在企业的研发、采购、制造、销售等多个部门轮岗，对企业的运作和产品有着极其丰富的认识，因此在成本管理中能够对整个设计过程进行很好的控制，而我国企业大多都缺对各方面有比较深刻认识的成本管理专家。
设计阶段目标成本的实现，不仅仅是设计人员的工作，它应该是由采购、制造、市场、财务等多方人员组成的团队运作，因为设计成本的降低应该是整个价值链和生命周期成本的降低。日本企业成本管理的成功是基于一个个班组长在车间一个一个寻找降低成本机会的结果。价值链上每一个员工都是降低成本的一分子，而不仅仅是研发设计人员或是管理人员。随着公司规模的扩大，只是一些很小的设计改进，就会带来数以百万元的效益，必须全员参与才能实现成本控制目标。
参 考 文 献
[1]爱德华·布洛克.战略成本管理（第2版）[M].人民邮电出版社，2005
[2]韩庆兰，水会莉.产品生命周期成本理论应用研究综述[J].财务与金融.2012（3）
【关键词】设计成本；控制；目标成本
战略成本管理要求企业进行价值链优化和成本动因控制，将传统成本控制方法与现代管理控制方法相结合以寻求成本优势。一般情况下制造企业组织成本管理的逻辑过程，如图1：
价值链作业消耗资源就形成了产品的成本链。在整个成本链中，研发成本、采购成本、制造成本、营销成本、售后服务成本、管理成本按照企业价值链的顺序构成了企业的全部实体性成本。人力资源成本、质量成本则分布在价值链各环节成本之中，设计成本本身不构成实际成本，但作为定型成本却影响甚至决定着各环节的成本。
在设计阶段，产品上市时的成本和价格就必须有较准确的目标，但制造企业较多时候对此都是乐观、粗放的可行性分析，定价是现在的市场价格，或者只有一个小比例的降低，实际上等研发出来产品上市，价格可能下降两倍甚至更多，因此要做到价格预测和市场变动大体上吻合，否则产品设计就是不合格的设计。
国内某知名通信公司非常重视在产品的设计阶段降低产品成本，下文以实例介绍其对设计成本的控制过程。
一、某公司的设计成本控制目标系统
产品设计阶段控制的成本应包括开发成本、制造成本、使用成本，如图2所示：
图中的设计成本控制目标系统描述了设计阶段应控制的成本，主要由三个部分构成：
1.产品开发费用，是指在产品研发阶段发生的费用，包括人工、固定资产、研发材料以及其它开发费用。
2.产品制造成本，是指根据产品研发设计发生的制造成本，包括产品设计成本和产品固定成本。产品设计成本属于产品变动成本，是指与产量呈正相关变动的成本。产品固定成本主要是指与产量无关的成本，如产品制造所需要的设备、培训等成本。产品在设计阶段也必须考虑到产品的固定制造成本，如果产品的毛利无法补偿产品的固定成本，将不能获得利润。
3.产品使用成本，产品的使用成本部分是客户的成本，但必须在设计阶段予以考虑，否则产品将不会有市场竞争力。
二、A产品设计成本控制——目标成本法与价值工程法的应用
某公司应用目标成本法和价值工程法降低产品设计成本，取得了良好的效果。其生产的产品一般会根据当年的有效值目标，推算出本年度单位目标降低成本水平，通过充分研究产品的各部件降成本的空间，形成降低成本方案，并在过程中加以跟踪和实施。以下通过具体案例说明：
A产品，是某公司起家的拳头产品，已经步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信产品红火的市场环境中，只有保持其持久的竞争力，才能避免从成熟期迅速走向衰落期的命运。为此，某公司在流程重组、突出产品线经营思路的基础上，成立了A产品经营团队，由市场、研发设计、采购、生产、销售的各个环节以及支撑部门（如财务、质量）的骨干员工组成，在产品总经理的组织和领导下，为产品的增值和战略定位出谋划策，并达成了“提高产品质量、降低产品成本，使传统产品产生最大效益”的一致目标。根据市场竞争状况和公司利润水平，经营团队提出了2011年“A产品单位成本降低10元，成本率降低2个百分点”的明确目标。为实现这一目标，经营团队通过价值链分析、成本动因分析、ABC分析等方法，确定了降低成本的具体措施。其中，主要应用了基于作业成本动因分析的成本因素控制法。
对成本的动因分析过程，是根据该公司目前的成本构成情况，确立了成本构成的几个关键点：材料成本、制造费用、物流成本，同时对每个关键点进行动因分析。
产品的材料成本是由设计和采购两项动因决定的，产品成本的80%是在设计阶段就已经决定的，因此设计层面的改进，包括器件替代、单板替代和机型结构的优化，能够大幅降低产品成本。采购成本的降低又可以进一步进行动因分析，一方面通过设计优化、采取替代方案，降低材料的独家采购率；另一方面对成本比重较大的材料，主动出击充分掌握供应商信息，迫使供应商降低价格。制造费用分摊方法的选择，也是影响产品成本的动因。
物流成本，不直接反映在财务报表上，但却间接地对产品成本产生影响，例如存货的跌价损失和报废以及不及时采购、供货而导致的有形和无形的损失。
基于系统的成本动因分析后，确定了成本因素控制的内容：（1）器件替代、单板替代和机型结构优化；（2）降低独家采购率，降低OEM套料的采购比例；（3）设置消耗定额，降低物料消耗，降低退货损失；（4）尽量降低制造费用的公摊部分，合理分摊制造费用；（5）降低存货水平，从而降低跌价损失等。
在具体执行上，通过大量发货材料包括器件级和单板级的数据整理，确定了材料成本降低环节中，应首要关注单板。用户板在A产品的整体硬件成本中，占到近50%。根据价值工程法的原理，在满足产品功能的情况下，应尽可能简化设计降低成本，因此采取了设计新的共享外围器件、提高密度、开发新型用户板、简化结构等设计改进方案。2011年用户板的单位成本降幅达30%以上。经营团队还根据重点顺序，对其它单板进行了设计改造，并实时跟踪降低成本进展，为公司节约了数百万元。
在机型优化方面，主要采取了高密度用户层等方案，在提高功能的同时又降低了成本。
在采购成本方面，V10.0零配件的种类独家率从43%下降到目前的30%。A10-A零配件的种类独家率从42%下降到17.6%。独家率的降低减少了采购成本上升的风险。对比重较大的物料消耗，将待处理库的一些物料进行重复利用，降低了物料消耗的比例。
在物流成本方面，通过物流优化，降低了产品线的存货水平，从而降低生产成本。
配合产品经营团队的降低成本具体措施，财务经理每月反馈降成本执行情况，提供成本月报，包括成本率分析、典型配置成本趋势分析、主要单板材料成本每月变动、制造费用构成情况、独家采购率以及未来成本预测、异常合同成本等内容，并设置了一系列量化指标，包括材料成本率、生产成本率、制造费用率、赠送合同率、非正常合同率以及亏损合同率等，为产品决策提供信息支持。通过上述的努力，2011年某公司A产品顺利实现了成本降低目标。 三、重要启示
由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品式样等在设计阶段几乎都已确定，一般而言，产品设计阶段就决定了产品
75%～90%的成本，从这个意义上来说，成本不是制造出来的，而是设计出来的，因此强调产品设计阶段控制产品成本具有非常重要的意义。
日本企业应用目标成本法和价值工程法控制设计成本取得了极大的成功，尽管欧美企业在成本管理方面也采取了很多举措，但还是无法达到日本企业的高度。根据上文某公司设计成本控制实际经验，结合日本企业取得的成功经验，有如下启示：
（一）目标成本是成本的主动设计，而非被动接受
目标成本的精髓是基于市场需求、预期的利润和竞争对手的信息确定目标成本，然后在通过一个团队协助，通过改进设计，与供应商进行价格谈判等各种方法降低产品的成本，达到目标成本。设计成本是研发过程的目标，不是被动的结果。日本企业成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
国内大多数企业在项目可行性阶段，尽管对项目的目标成本有一个整体的估算，在项目完成后会对配置成本进行测算，对比预计成本，对项目进行评价，但在整个设计阶段，成本经常是被动地接受，而非主动的设计。目标成本法、价值工程法不仅要应用于新产品的设计中，还应更多地用于对现有产品的管理，以获得竞争优势。
（二）目标成本是生命周期的目标成本
目标成本包括了产品的开发成本、未来制造过程的采购成本、设备等投入的固定成本、物流成本、质量成本、消费者的使用成本、产品在退出阶段的成本。而我国不少企业在设计阶段的目标成本基本上只是配置成本，并不是生命周期内的全部成本，且配置成本也是以静态的配置成本为主，对于采购量变化会对配置成本可能影响，成本降低的潜力等考虑较少。
生命周期的目标成本在企业中的应用具有深刻的现实意义，现代制造企业研发成本在总成本中的比重逐渐加大，用于产品推销、售后服务等方面的费用不断增长，按法律的要求以及为提高商誉而用于环保的支出也呈上升趋势，因此，在设计阶段的目标成本应当尽可能量化产品生命周期内的所有成本。
（三）成本管理的团队和员工的参与
日本企业在成本管理方面的成功是强大的成本管理团队和企业员工普遍参与的结果。日企中成本管理人员往往是真正的资深专家，他们有着丰富的实践经验，并且在企业的研发、采购、制造、销售等多个部门轮岗，对企业的运作和产品有着极其丰富的认识，因此在成本管理中能够对整个设计过程进行很好的控制，而我国企业大多都缺对各方面有比较深刻认识的成本管理专家。
设计阶段目标成本的实现，不仅仅是设计人员的工作，它应该是由采购、制造、市场、财务等多方人员组成的团队运作，因为设计成本的降低应该是整个价值链和生命周期成本的降低。日本企业成本管理的成功是基于一个个班组长在车间一个一个寻找降低成本机会的结果。价值链上每一个员工都是降低成本的一分子，而不仅仅是研发设计人员或是管理人员。随着公司规模的扩大，只是一些很小的设计改进，就会带来数以百万元的效益，必须全员参与才能实现成本控制目标。
参 考 文 献
[1]爱德华·布洛克.战略成本管理（第2版）[M].人民邮电出版社，2005
[2]韩庆兰，水会莉.产品生命周期成本理论应用研究综述[J].财务与金融.2012（3）