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摘要：电网建设投资规模大、项目数量多，项目管理难度很大。随着经济转型、依法治企、电力体制改革等政策陆续出台，公司内外部监管形势日趋严格，尤其是输配电成本监审，对公司系统的成本结构、投资模式、工程项目管理的日益关注，部分项目存在投资收益不高、投资预算管理手段较单一、项目投资预算管控效果不显著等问题，电网工程投资预算精益化管控水平有待提高。
关键词：电网工程，投资预算，精益化管控
（一）深度投资测算，实现价值引领作用
1.严格审查项目储备
前移项目管理端口，重视项目可研经济性与财务合规性评价，财务应测算各投资项目的财务指标，对储备项目经济效益评分，并按轻重缓急进行排序，用以优选投资方案。实现项目可研财务评价与可研业务、技经评价的“三审融合”，从侧重项目造价管控扩展到项目可研资料完整性、合规性、经济性全面评价，共同在项目储备审查阶段把好真实、齐备、经济三道关，确保项目经得起审计，经得起“回头看”。
2.测算投资能力
运用投资能力测算模型，测算公司现有财务状况下的投资规模限额。财务部门通过在年度预算编制“二上二下”过程的介入，科学确定资本性投入的预控目标。并以投资能力为纲领，根据发展部门所列的项目安排，结合工程进度编制投资预算。通过强化投资预算编制体系，培养电网基建工程资金使用的过程管理意识，引导公司年度投资计划安排，同时提高投资预算对公司投资的价值引领作用。
3.确定工程投资预算
根据总部下达的投资规模及公司确定年度资本性投资规模，财务部门会同业务部门在储备库中提取项目，纳入年度预算方案。确保所有项目均来自储备库，总投资在投资规模限额内。
紧密依托业务部门开展预算编制。一是按照“谁监管、谁负责”的原则，依据当年综合计划，结合实际在建项目，共同梳理、逐一筛选，确定投资预算编制项目范围及主体。二是明晰各方职责界面。明确由工程管理部门协调设计单位获取项目关键技术参数，提供工程初设概算或可研估算，并根据工程建设进度确定当年投资预算。
4.编制单项工程预算。根据资本性支出预算确定的项目，结合基建标准成本及其他费用管理办法设置工程支出内控目标，运用工程形象进度财务支出模型，将年度工程成本预算细化到建筑工程、安装工程、设备费用、其他费用四个方面。对于其他费用进一步细化到费用底层。
（1）重点管控纵向细化成本
传统粗放的投资计划管理已很难适应日趋精益化的经营管理需求，工程投资预算的管理理念以预算管理、精益管理、闭环管理为核心，有效化解了当前工程管理难题，投资预算编报内容不断细化，以单项工程为基础，编制建筑工程、安装工程、安装设备预算，并将其他费用成本预算分解到费用底层，新增业务招待费等重点管控费用。全面、清晰反映各项其他费用概算额度、总投资预算、年度投资预算等，公司投资预算精益管理水平得到了进一步拓展和提升。
（2）分解全口径成本费用
按照预算管理内容，将全口径成本费用分为单项可控费用、其他管理费用、修理费用和资本性支出成本三个类型用。根据三类成本费用的特点，财务部门与业务归口部门共同梳理业务流和資金流，再根据每类成本费用的业务管控要求和财务入账规定，分类制定预算执行规定和入账规范。
（二）依托业务前端，理顺投资预算编报流程
1、预算全面、资金保障
根据当年下达综合计划及上年工程项目施工情况确定投资预算编制项目范围及主体。严格预算资金管理做到“无预算不支出”，凡未列入年度投资预算的电网工程一律不得资金支出;“有预算保支出”，凡列入年度投资预算的工程，公司根据年度预算，按施工进度申请资金计划，并优先保障工程资金支出;“调预算延支出”，凡列入年度投资预算但数据不准的工程，资金支出须履行调整程序后，延期1-2月安排资金预算，并纳入相关考核。
2、明确职责、统筹预算
发展策划部：负责提供项目清单和项目总投资计划、年度投资计划，协助确定各单位年度投资预算计划。
项目管理部门：负责提供和填报项目概算或估算数据、建筑工程费、安装工程费、其他费用的年度投资预算数。
物资部门：负责提供年度批次招标计划，填报项目甲供设备材料的年度投资预算数。
财务部门：负责确定各单位年度投资预算计划，负责投资预算数据的汇总、审核及上报。
（三）强化过程管控，突出投资预算动态监控
1、建立业财协调机制
为更好地解决工程投资形象进度与财务结算进度存在较大差异的问题，业务部门根据计划组织实施管理业务和投资项目，并根据预算执行计划提出月度资金计划;财务部门做好资金计划与预算执行计划的核对和差异分析，督导业务部门分析管理业务和投资项目实际进度与计划的差异原因，并提出需要改进的方案或提出需要协调解决的问题。财务部门根据业务资金计划，按照每类成本费用入账规范和集中支付均衡性要求，制定每月成本费用报销的日工作计划，确保已经发生的成本费用及时入账，收审财务报销手续过程中，业务部门和财务部门根据入账规范，分别做好业务人员自审、业务负责人审核、财务人员复审三道审核程序，确保成本费用合规入账。
2、加强定期通报和绩效考核机制
建立定期通报、差异分析、沟通协调三项机制，确保问题及时发现、及时研究、及时解决，改变原有业务部门之间相互条块分割，有问题相互推委或“谁都不管、谁都不理，坐等问题恶化”，业务部门与财务部门衔接不畅等问题，形成流程明确、界面清晰，业务流、信息流、资金流，信息流同步协同。
按照考核指标体系，对擅自开展未纳入预算业务、未经批准超预算发生费用、预算执行超进度偏差、制定整改方案不落实等问题责任部门、责任人员提出考核意见，经预算管理委员会审定后纳入责任部门业绩考核。
公司积极探索电网项目投资精益化管理，在“深入预测、细化类别、依托前端、强化管控”四方面探索了有效经验，工程投资管理水平进一步提升。但电网工程投资预算管理仍需拓宽投资预算管理范围，全面覆盖资本性支出项目，进一步夯实费用管理基础，实现自动竣工决算。
关键词：电网工程，投资预算，精益化管控
（一）深度投资测算，实现价值引领作用
1.严格审查项目储备
前移项目管理端口，重视项目可研经济性与财务合规性评价，财务应测算各投资项目的财务指标，对储备项目经济效益评分，并按轻重缓急进行排序，用以优选投资方案。实现项目可研财务评价与可研业务、技经评价的“三审融合”，从侧重项目造价管控扩展到项目可研资料完整性、合规性、经济性全面评价，共同在项目储备审查阶段把好真实、齐备、经济三道关，确保项目经得起审计，经得起“回头看”。
2.测算投资能力
运用投资能力测算模型，测算公司现有财务状况下的投资规模限额。财务部门通过在年度预算编制“二上二下”过程的介入，科学确定资本性投入的预控目标。并以投资能力为纲领，根据发展部门所列的项目安排，结合工程进度编制投资预算。通过强化投资预算编制体系，培养电网基建工程资金使用的过程管理意识，引导公司年度投资计划安排，同时提高投资预算对公司投资的价值引领作用。
3.确定工程投资预算
根据总部下达的投资规模及公司确定年度资本性投资规模，财务部门会同业务部门在储备库中提取项目，纳入年度预算方案。确保所有项目均来自储备库，总投资在投资规模限额内。
紧密依托业务部门开展预算编制。一是按照“谁监管、谁负责”的原则，依据当年综合计划，结合实际在建项目，共同梳理、逐一筛选，确定投资预算编制项目范围及主体。二是明晰各方职责界面。明确由工程管理部门协调设计单位获取项目关键技术参数，提供工程初设概算或可研估算，并根据工程建设进度确定当年投资预算。
4.编制单项工程预算。根据资本性支出预算确定的项目，结合基建标准成本及其他费用管理办法设置工程支出内控目标，运用工程形象进度财务支出模型，将年度工程成本预算细化到建筑工程、安装工程、设备费用、其他费用四个方面。对于其他费用进一步细化到费用底层。
（1）重点管控纵向细化成本
传统粗放的投资计划管理已很难适应日趋精益化的经营管理需求，工程投资预算的管理理念以预算管理、精益管理、闭环管理为核心，有效化解了当前工程管理难题，投资预算编报内容不断细化，以单项工程为基础，编制建筑工程、安装工程、安装设备预算，并将其他费用成本预算分解到费用底层，新增业务招待费等重点管控费用。全面、清晰反映各项其他费用概算额度、总投资预算、年度投资预算等，公司投资预算精益管理水平得到了进一步拓展和提升。
（2）分解全口径成本费用
按照预算管理内容，将全口径成本费用分为单项可控费用、其他管理费用、修理费用和资本性支出成本三个类型用。根据三类成本费用的特点，财务部门与业务归口部门共同梳理业务流和資金流，再根据每类成本费用的业务管控要求和财务入账规定，分类制定预算执行规定和入账规范。
（二）依托业务前端，理顺投资预算编报流程
1、预算全面、资金保障
根据当年下达综合计划及上年工程项目施工情况确定投资预算编制项目范围及主体。严格预算资金管理做到“无预算不支出”，凡未列入年度投资预算的电网工程一律不得资金支出;“有预算保支出”，凡列入年度投资预算的工程，公司根据年度预算，按施工进度申请资金计划，并优先保障工程资金支出;“调预算延支出”，凡列入年度投资预算但数据不准的工程，资金支出须履行调整程序后，延期1-2月安排资金预算，并纳入相关考核。
2、明确职责、统筹预算
发展策划部：负责提供项目清单和项目总投资计划、年度投资计划，协助确定各单位年度投资预算计划。
项目管理部门：负责提供和填报项目概算或估算数据、建筑工程费、安装工程费、其他费用的年度投资预算数。
物资部门：负责提供年度批次招标计划，填报项目甲供设备材料的年度投资预算数。
财务部门：负责确定各单位年度投资预算计划，负责投资预算数据的汇总、审核及上报。
（三）强化过程管控，突出投资预算动态监控
1、建立业财协调机制
为更好地解决工程投资形象进度与财务结算进度存在较大差异的问题，业务部门根据计划组织实施管理业务和投资项目，并根据预算执行计划提出月度资金计划;财务部门做好资金计划与预算执行计划的核对和差异分析，督导业务部门分析管理业务和投资项目实际进度与计划的差异原因，并提出需要改进的方案或提出需要协调解决的问题。财务部门根据业务资金计划，按照每类成本费用入账规范和集中支付均衡性要求，制定每月成本费用报销的日工作计划，确保已经发生的成本费用及时入账，收审财务报销手续过程中，业务部门和财务部门根据入账规范，分别做好业务人员自审、业务负责人审核、财务人员复审三道审核程序，确保成本费用合规入账。
2、加强定期通报和绩效考核机制
建立定期通报、差异分析、沟通协调三项机制，确保问题及时发现、及时研究、及时解决，改变原有业务部门之间相互条块分割，有问题相互推委或“谁都不管、谁都不理，坐等问题恶化”，业务部门与财务部门衔接不畅等问题，形成流程明确、界面清晰，业务流、信息流、资金流，信息流同步协同。
按照考核指标体系，对擅自开展未纳入预算业务、未经批准超预算发生费用、预算执行超进度偏差、制定整改方案不落实等问题责任部门、责任人员提出考核意见，经预算管理委员会审定后纳入责任部门业绩考核。
公司积极探索电网项目投资精益化管理，在“深入预测、细化类别、依托前端、强化管控”四方面探索了有效经验，工程投资管理水平进一步提升。但电网工程投资预算管理仍需拓宽投资预算管理范围，全面覆盖资本性支出项目，进一步夯实费用管理基础，实现自动竣工决算。