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竞争是常态，市场中的任何企业都要面临一定程度竞争，即便是垄断行业。
在企业的广告传播中，有的企业主动出击，抓住对手空隙，或游击制胜，或合力围剿，夺得一块市场蛋糕。相反，有的企业坚守营盘，面对咄咄攻势，查漏补缺，以广告或公关等手段防守甚至反击。还有的企业采取抗衡策略，在一定时期内稳定目前的市场格局，以蓄势图变。当然，还有的企业在市场硝烟中安若泰山，专心打造自身的核心竞争力，使对手无力与其在同一层面竞争。
虽然攻守之间互有胜负，然而争得市场份额并非企业的最终目的，保持市场健康发展，企业持续盈利才是最重要的。毕竟，竞争不是为了吃掉对手，更不是违反市场规则的明争暗斗，而是为了走入更广阔市场的竞争。
以巧搏大，见机行事——进攻型传播策略初探
攻击型广告的蓄势与出击
抗衡：商业智慧的博弈
品牌抗衡：丛林法则中的共生
防守反击的无规则散打
以巧搏大，见机行事——进攻型传播策略初探
海阔
目前，在许多行业里，竞争已达到白热化程度，在这些行业内，单靠好的产品、好的质量、方便的渠道已无法获胜，广告策略往往决定着企业生死存亡。尤其是那些还没有完成“原始积累”的中小企业，广告策略稍有失误，就会被竞争对手打得爬不起来。所以在竞争中，一定要以巧搏大，见机行事。
暗渡陈仓，温水煮蛙
为避免引起竞争对手的警觉与回应，防止发生正面冲突，希望拓展市场的企业在进军一个市场之前，除了对产品进行细分，避免与大企业同质化外，在广告策略上也不要和原来的市场优势企业狭路相逢。
首先避开广告受众竞争。
原来在市场占有优势的企业一般资金实力较强，广告受众人群范围比较广大，那么新进入的企业相对就要定位得更细更专一些，首先争取大企业无法顾及的那部分人群。
比如同样是生产去屑的洗发水，“宝洁”和“联合利华”打的全国市场的电视广告，国内与之能抗衡的也只有“隆力奇”等几家企业，小企业几乎没有与这些巨鳄争食吃的可能。
但上海有一家小企业做得就比较好，企业创建近五年，虽没有品牌知名度，却一直保持赢利。
在宣传上，这家企业避开了这些大企业广告的受众群，将自己的主要消费人群设定为当地的美容院和洗浴场所等公共场所消费人群，它所做的广告也是发传单这一种形式，公关活动采取各种方法，首先取得这些场所负责人的信任与好感，然后以终端体验、促销活动推展市场。这样它的大众媒体广告宣传投入力度很小，也不会受到大企业的围攻，销售额却很可观，利润也比较丰厚。
其次广告投放要避开重点城市。
直辖市和省会城市是大企业的必争之地，他们要在这些地区投放巨额宣传费用，竞争异常惨烈。新进入市场的企业要避开这些难攻难守之地，在一些被大企业忽视的、经济水平又较发达的二、三级城市进行重点广告投入。
比如，“蒙牛”2000年进入深圳市场的时候，“伊利”、“光明”还没有太在意这个市场，大家都在北京、上海、福州等市场打得不可开交。“蒙牛”却在深圳进行重点的广告及公关活动，从而迅速占领深圳市场。
像“江苏瑞年”的“氨基酸”产品也是如此，企业初建时，他们把浙江一些沿海发达的小城市作为自己的广告及公关重地，从而很快在这些地方打开市场。脚跟站稳后，才进攻上海、广州这些一级市场，与保健品大企业进行正面搏斗。
第三，要在自己渠道较好的地区重点投放广告。
渠道是企业销售的基础，渠道开拓得好，广告打出后才能开花结果。当然，有些企业希望靠广告来进行渠道开拓，这样风险也较大。如果大企业采取一些反击措施，比如打折、抽奖等活动，小企业的渠道开拓便难以进行。
现在许多企业的领导人对广告过于迷信，觉得在一个地区只要广告做得好，不管大企业在当地有多大的占有率，渠道就会很快拿下，这样做的后果多是自讨苦吃。
集中兵力，游击制胜
许多企业在从原来占据优势企业嘴里夺走一部分市场后，企业也有了一定的资金补充，实力增强，从而进入与大企业的抗衡阶段。这时候，许多企业便被一种盲目乐观的情绪冲昏头脑，觉得自己也是有“身份”的企业了，在广告投入上也按大企业的套路来打，这是十分吃亏的。
现在，许多大企业追求的是稳健的发展策略，所以在广告投放时，多采用延续式投放方式，不温不火地均匀投放，这样销量较稳定，同时也会维护住核心顾客。
但进攻中企业就不适合这种策略，没有稳定的销量和资金回笼，进入市场就不能算是成功，常规广告策略极容易把企业拖垮。此时企业最适合的策略是脉冲式投放方法，即根据市场的淡旺季或促销要求，选择不同的时期集中投放，获取更高的GRP。
在淡季时，进攻中企业也不能为了省钱而停止投放广告，以免竞争对手突然发力，抢占吞食自己的市场，或消费者对产品的忠诚度下降。在这一阶段，最好是采用栅栏式的投放方式，即投一段，停一段，中间间隔时间不能过长，以免“夜长梦多”。
此外，在公关活动时也切忌盲目照搬他人的思路。现在，大企业常用以下的公关策略：如赞助体育赛事，娱乐比赛，爱心捐助等等。但更多企业做起这些事件来是很难做圆满的，一定要根据自身情况选择有力度的方案，并且要打破大企业的常规策略。
比如：在生产通信器材的企业中，尤其是一些大企业，公关活动主要如下：参加展会、举办新产品发布会，高层领导接受专业媒体采访。
由于一些大企业有资金实力，以上几项活动做得都特别有气势。但小企业却难以把以上这些事情做得有声色，而且还会受到大企业的种种反攻。
有一家小企业在公关策略上进行大胆尝试，取得了很好的效果。这家企业主要针对核心客户及潜在核心客户做公关活动，并提出了“贴身设计、贴心服务”的公关概念，进行了一系列主题公关活动：
一：世界电信日赠电信业劳模话费活动。
二：中国光通信高峰论坛。
三：媒体与客户新年联谊会。
四：高端客户业务培训活动。
五：高端客户美国考查学习活动。
经过这一系列活动，加深了核心客户与潜在客户对企业的了解，核心客户对企业的忠诚度大增，加大了购买量，同时潜在客户也多数与公司达成了购买业务。
高筑城墙，缓称霸王
当原来占据市场优势的企业发现其他企业有窜升势头，并抢占了自己的市场份额时，一定会进行反击，在发起进攻的企业的重点销售地区高密度投放广告，组织各种公关促销活动。此时，企业在反击对手时，一定要精心策划，切忌贸然出击。
在广告策略上，一定要找到与对手差异性较大的卖点，不然就难以避让对手的锋芒，和夺取对手的市场份额。
比如有一种叫xxx的新胃药，在深圳进行重点广告宣传，核心卖点与“胃必治”、“斯达舒”这两种胃药十分相似，也是快速缓解胃酸、胃胀、胃痛，缓解胃动力，销量窜升得十分快。结果，“胃必治”、“斯达舒”马上加大了在深圳的广告投放力度，xxx胃药马上面临销售困境。
为了反击对手，xxx胃药马上转变宣传策略，核心宣传点定为：纯生物制剂，无副作用。大力宣传这种生物制剂的原材料产地和制作工艺，从而与对手形成了显著的差异点，没有被对方的声音扑灭，稳定了自己的核心消费人群。
其次，就是要多快好省地策划实施公关事件，突破对方的包抄。公关策划与广告不同，时机和创意十分重要，对资金依赖程度不像广告那样高，如果这两方面把握得好，传播力度不可限量。
比如：“橡果集团”的“背背佳”在2005年“超女”结束后，马上请“超女”何洁做形象代言，并赞助“超女”在全国开巡回演唱会。此时，正值“超女”现象炙手可热之时，全国所有的媒体都争相报导“超女”，结果这一公关策划只花了少量资金，却引起了超乎寻常的宣传效果。有效地打击了竞争对手——“英姿带”。
公关事件要抓的时机主要有以下几点：
1、国家新政策新法规出台。
2、重大的体育、文娱事件。
3、有全球影响的国际事件。
4、有争议的新闻事件。
5、引起媒体关注的奇闻轶事。
6、重大节日。
公关事件若想做得巧，首先要让人看不出人为操纵的痕迹，让消费者感觉是“自然”产生的事件。此外，活动要围绕一个主题，从不同角度运用多种形式多次开展活动。
比如，要想宣传一个戒烟产品，只在世界戒烟日做一下媒体报道是不够的，这种公关活动通常竞争对手也在做。企业要围绕爱心这一主题精心策划一系列公关活动。比如：给老干部、文化名人、著名企业家赠送戒烟产品；组织产品形象代言人在广告新片发布会上讲述自己的戒烟经历；为三甲医院呼吸科病人赠送戒烟产品；组织戒烟大赛等等。这样，公关事件才能产生较大的总和效应，突破对手的宣传防线。
攻击型广告的蓄势与出击
刘余勇
就好比一个拳师在和人格斗的时候，要出拳有力就必须先收回拳头。学会蓄势，是为有力打击敌人做好充分的准备。采取进攻性广告策略，也最好是在产品、生产能力、销售渠道、终端、人才积累这些领域都已经做出了充分的准备，并且找到了差异化的卖点和竞争对手的弱点，也就是进攻的冲击点之后，再进行攻击。
广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，配合公关等活动一起出现，反复提醒消费者竞争对手的弱点。战略的、长期蓄势图谋的显然要比战术的、偶发的、甚至是情绪性的广告进攻高明，并且成功的几率也更大。
笔者认为，攻击型营销策略可分为正面进攻、侧翼进攻、包围进攻和游击进攻。无论采取何种进攻，要想挑起事端，向对手发起进攻，都需要提前认真做好准备。
蓄 势
如果我们关注媒体，会发现几乎每天的广告大战都在上演广告进攻与防守的例子，都可以看到商战的影子。近一两年来，最为成功地通过广告宣传自己的产品理念，然后成功获得大量市场份额的企业当属北京五谷道场食品技术开发有限公司（下称五谷道场）。
2005年11月，正当方便面企业惟恐谈及“油炸食品致癌”时，一则“拒绝油炸，留住健康”的广告，几乎一夜之间出现在电视、报纸、终端等媒体上。紧接着一场关于“油炸与非油炸”的争论急剧升温，从方便面企业到行业协会，所有矛头均指向此前名不见经传的五谷道场。
更让老牌方便面企业感到痛心的是，在这之后短短半年的时间里，五谷道场的羽翼就已经逐渐丰满了起来，其陆续建成了近20条生产线，每月可以生产出价值2亿元人民币的产品，并且在全国的销售队伍一下子扩张到2000多人。
按五谷道场公司的估测，2006年五谷道场的市场销售额将突破10亿元，并且将拿下“非油炸”方便面60％的市场份额。这意味着，五谷道场在原本已经近乎饱和的市场蛋糕上狠狠地切下了一刀。
有必要强调的是，五谷道场出击前的准备不可谓不充分。早在2004年，河北中旺集团便着手策划五谷道场。当时，其母公司河北中旺集团刚刚与康师傅合资成立“三太子”，中旺集团原本打算利用这次合作，实现从低端向中高端市场的扩张。
然而，康师傅却不愿培养一个自己的竞争对手。双方相持不下，河北中旺只好另起炉灶、另谋出路。此时的方便面市场中，方便面已经普遍被消费者认为是“垃圾食品”，就像肯德基和麦当劳的汉堡包——管饱不管好，具有油炸后营养损失大，蛋白、油脂比例失调，防腐剂过多刺激胃等问题。
河北中旺发现并且利用了这种需求和供给的矛盾，看准了这个市场，成立了北京五谷道场食品技术开发有限公司，凭借自身的研发能力，利用一年左右的时间研发出非油炸的五谷道场方便面。并且建立起多条生产线以积蓄产能。2005年年初五谷道场索性将自己的研发和销售总部迁到了北京，进军全国营销的制高点。
早在2005年4月，五谷道场就有机会进入市场。当时，卫生部下发了一份文件，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质。很多媒体开始纷纷报道“油炸食品致癌”，很多消费者也开始怀疑油炸方便面有害健康。
但这时候，五谷道场的产品还不够成熟，还没有积聚起足够的产能，关键是还没有制订出一整套针对市场的营销策略。
因此五谷道场只有静静地等待，蛰伏了半年，才开始出手攻击，这半年时间里，五谷道场为自己的上市，做了关键性的准备。
谋 篇
孙子兵法中说“其上伐谋”。也就是说最好的军事进攻必须经过精心的准备，并且是战略性的谋划。运用到商战中也是如此，否则就不可能掀起什么市场波澜，只能是无谓的口水战和消耗战。
这方面的例子，我们可以看戴尔、惠普和联想之间的纠缠。2005年上半年，戴尔投放的一则楼宇广告，内容是这样的：售货员向消费者卖出一支冰淇淋，中间被另一个人拿走，舔了一口后才递给消费者。这则广告在业界引起轩然大波，被视为戴尔向联想发起的广告攻击。
人们分析，广告里舔冰淇淋的人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，已被经销商占了便宜。” 戴尔采取的是直销模式，而联想则拥有庞大的PC分销商队伍。
无独有偶，中国的台湾地区，联想也遭遇了惠普攻击型广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出了广告词为“连想，都不用想”的广告。
但事实上这些广告投放之后，对联想在这些地区的销售并没有产生太大的影响，相反却给这些投放广告的广告主带来了面临诉讼的危险。有时候这种情绪性的攻击型广告还被怀疑帮助竞争对手扩大了影响。
再让我们回头来看看五谷道场的例子。在产品策划之后，五谷道场的营销策划找到了“卫生部下发了文件，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质”这样一个事件。有人暗指中旺就是2005年4月油炸食品致癌风波的幕后操纵者，这并没有直接的证据。但可以确信的是，五谷道场将“油炸食品可能含有致癌物质”的争论焦点延续了半年左右的时间，并且到2005年11月，五谷道场的广告纷纷登陆各大媒体和产品铺天盖地的上市的时候，相关的争论仍然有新鲜性，消费者仍然记忆犹新，对油炸食品已经怀有深深的戒备心理。
而在这半年时间里，五谷道场制订了高举高打的营销策略，并将其延续到了广告策略。五谷道场的广告内容“攻其所必救”，直指油炸方便面对健康不利的软肋，推出了“拒绝油炸，留住健康”广告语，抓住了大量关注自身健康，对油炸食品已经怀有深深戒备的消费者的心。
五谷道场的广告请陈宝国来做代言人，此前陈宝国在《大宅门》、《汉武大帝》等电视中演出了一系列非常固执、一言九鼎的形象，刚好教育消费者在这个问题上坚持己见，毫不犹豫。
五谷道场一开始就购进了央视一套的黄金广告时段，刚好是在人们吃饭的时间播出，来加深消费者的印象；同时也在一些食品类的报纸杂志上投放广告，来吸引经销商的注意，号召经销商以及商场超市加入其经销队伍；五谷道场还投入了大量的终端广告，让陈宝国的形象站在终端五谷道场方便面的前面，等于是在义正辞严地告诉大家：选择我，你将获得更多健康。这种重点以央视+终端广告为主的广告投放形式，牢牢地抓住了消费者，让很大一部分消费者改变了消费方便面的观念与习惯。
出 击
五谷道场的广告和产品一经投放，立刻在市场上引起了轩然大波，市场销量直线上升。而此时，其他的很多方便面企业则非常紧张，他们纷纷指责五谷道场。并且使原本就有的“油炸与非油炸”的争论急剧升温。而这恰恰正中了五谷道场的下怀，因为这等于是不打自招，只能是进一步扩大五谷道场的影响。
之后一些方便面企业联名以“打击同行，不正当竞争”为由，将五谷道场告到了食品工业协会和国家工商总局。而这也在五谷道场的意料之中。五谷道场早就做好了公关手段的协同。在广告投放的同时，五谷道场就已经将相关权威部门的检测报告和情况说明书上报了相关部门，并得到了相关部门的认可。
被集体投诉之后，相关监管部门希望五谷道场稍微收敛锋芒。五谷道场在坚持了两个月之后顺势将广告词改为“非油炸更健康”。尽管那些企业对此仍然不满意，但这之后相关的主管部门并没有理会这些企业的要求，也没有向五谷道场施加过任何影响。
而这时候五谷道场却玩起了广告和终端促销的协同。五谷道场方便面定位属于方便面中的中高端产品，价格相对比较贵，五谷道场并没有降价，而是率先采用了大包装增加赠品的促销，买五赠一，给消费者实惠。
同时，五谷道场又在自己的产品中增加了文化内涵，以增加产品的美誉度。五谷道场在每个产品包装里增加了一个小宣传册，每个宣传册讲一个小故事，介绍中国各地的传统面食，一是增加了文化内涵，同时其介绍的都是健康清新的传统美食，拉近与消费者距离的同时，也增加了自己品牌的美誉度。
按照市场营销学的观点，当一家企业遭到竞争对手的广告攻击的时候，一定要做出适当的反映，通过公共关系、整合传播等方式进行回应，如创造新的口号，进行事件营销，将公司正面的形象加以包装宣传，将对手的攻击性化解掉。
例如，联想受到戴尔攻击的时候，联想也突出了自己的正面宣传，通过广告告诉消费者自己的终端价格是固定的，并且配置也是固定的，来让消费者相信他们购买的联想产品货真价实，并且非常实惠。这样戴尔的战术攻击很快就被化解掉了。
而五谷道场的做法击中的则是对手的软肋，对手很难通过广告的形式予以回击，因为那样很可能会越辩越黑。与此同时，五谷道场也没有给跟进者留下多少机会。五谷道场采取的差异化的营销策略，形成了品牌区隔。
有业内专家分析，五谷道场如果是叫大碗香、一碗香之类无法区隔的名字，跟进者可能会很快超过它。但五谷道场差异化的营销策略，以及由此形成的品牌特点、品牌价值理念，短期内任何试图跟进者或竞争对手都无法将其取代。
总结：
一、 攻击型广告必须有攻击型整体营销策略作为支撑。
二、 攻击型广告最好是战略性的，而非战术性的，这样成功的几率更大，收获更多，风险反而更小。
三、 攻击型广告最好“攻其所必救”，攻击竞争对手的软肋，点其“死穴”。
四、 攻击型广告因为可能引起争议和市场纠纷，所以一定要做好公关手段的协同。同时最好配合广告攻势，做好终端促销的工作。
抗衡：商业智慧的博弈
张瑜
通俗地讲，抗衡，就是努力保持相对平衡。企业在市场营销行为中针对其他市场主体采取的抗衡策略的目的往往是对本身利益的护卫，这种策略对自身利益的保护有重要意义。所以，严格地说，抗衡策略是一门科学，更是一门艺术。尤其是在一个充分竞争的市场，企业采取什么样的抗衡策略，战术上决定了自身竞争能力的强弱和市场份额的大小，在战略上，则会决定企业的发展命运——生存或者死亡。本文试图站在商业市场竞争的角度，全面阐述“抗衡的动因，抗衡的方法，抗衡的特点，抗衡的嬗变”等诸多议题。
谁来抗衡？
我们知道，对于单一企业主体来说，最理想的市场就是没有竞争的市场。但很遗憾，除非依靠政策垄断优势或者说自然资源的先天性垄断优势，否则在任何行业或者区域市场，都有激烈的商业争夺。没有最佳的市场，只有最佳的策略。既然竞争不可避免，那么，企业的市场策略，无非是在抗衡、进攻、防御三大策略中选择其一。
那么，我们首先要回答的问题是，什么样的企业适合选择抗衡策略？为什么该企业应该选择抗衡而不是选择进攻或者防御？
从市场环境的角度来分析，满足选择抗衡策略条件的企业主体应该首先是一个能够“自我认同”的企业。也就是说，该企业决策人应该在某种程度上能够对自身产品的当下市场占有率，品牌影响力，客户忠诚度及未来自身市场成长率有一个相对良好的预期。在这个“自我认同”的基础上，企业才能针对市场竞争环境（对手）制定相应的营销政策。
从理论上讲，符合选择抗衡策略条件的企业应该同时具备以下属性：面临竞争对手的挤压，有一定的市场地位，有相对成熟的品牌影响力，对自身在同业中的既有位置相对认同。
如何抗衡？
企业既然选择抗衡策略，就必须对其所面临的市场环境做一个详细的分析和研究：分析市场环境中构成威胁的外部状态；跟踪同业竞争企业的营销策略并出台相应的抗衡性措施——广告策略、公关策略、活动策略、细分策略、差异化策略、价格策略、客户策略、品牌策略、媒体策略，从而清晰界定自身在竞争市场中当下和未来的发展坐标。
一叶知秋，不妨用具体案例来说明上述策略制定的方式方法。众所周知，欧莱雅和宝洁是在全球市场势均力敌的对手，在中国市场，两者的表现也是各有千秋、平分秋色，并且互相制衡。本文把中国市场上欧莱雅“抗衡”宝洁的案例作为经典案例来研究，也可以使各类企业在制定自己的“抗衡”战略时得到有价值的启示。
首先，欧莱雅成功抗衡宝洁，就必须在战略意识层面上解决自身多品牌战略如何与宝洁的大品牌战略抗衡的难题。
宝洁财大气粗，在品牌建设上不遗余力，这给欧莱雅带来了巨大的挑战——根据AC尼尔森调查显示，去年宝洁仅在玉兰油的广告投入上，就高达60亿人民币，比前年翻了一番，而且今年宝洁又在央视以3.8亿人民币的报价成为标王。宝洁把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局。而欧莱雅的多品牌战略（羽西、小护士、兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成欧莱雅全球品牌阵营）肯定面临着成本相对较高的问题。因为不同的品牌往往会导致不同的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对地提高成本。很明显，欧莱雅的品牌推广成本明显高出竞争对手宝洁，这也是两家公司在战略上的主要差别。
而且，流行的观点也认为中国现在的市场尚未发展到高度细分，欧莱雅的多品牌比较适合细分程度比较高的发达市场而不适合发展中的中国市场，相反，这对于宝洁的大品牌战略是相对有利的。
但欧莱雅决不愿意束手就擒。沧海横流，方显英雄本色。在欧莱雅看来，一个更加细分的市场自然迟早会出现。因为化妆品追求的是品质和品牌形象，而日化用品由于产品的原因不可能在品质上有很大的差距，所以宝洁的大品牌在差异市场的渗透能力会受到抑制。欧莱雅的多品牌战略将肯定会有更大的空间去施展。欧莱雅首先在意识上坚定了采用多品牌战略，坚信针对细分市场的做法在长期来说应该比较有保障。
思路决定出路，欧莱雅随即展开一系列声势浩大的抗衡行动。结构合理，产品全面布局让欧莱雅获得了比宝洁更多的灵活性。于是，欧莱雅打出凶悍的组合拳，全面抗衡宝洁。为了打开市场，2003年夏天，其单价接近90元的美宝莲实现全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至已经低到近20元，低于宝洁产品，甚至与不少国产品牌价格持平或更低，这大大刺激了对价格敏感但又追求名牌的消费者。根据当时调查，美宝莲的品牌知名度随即达到95％。而消费者对美宝莲新的定位立即产生敏感的正面回应：美宝莲市场份额增长了130％。欧莱雅坚持多品牌战略，在抗衡宝洁的营销实践中得到了回报。与其说是由于价格下降带来市场格局的变化，还不如说欧莱雅只是找到了最适合这个生意的价格。
在客户细分策略方面，欧莱雅更是针锋相对抗衡宝洁，展开拉锯战。欧莱雅看到，当下的中国消费者开始实现理性回归，城市中产生了一批中国式的中产阶级，他们的特点是有一定的审美需求，“这些人需要一些不是非常贵，但是有价值的东西。”于是，欧莱雅把巴黎欧莱雅的品牌定位于这个阶层。另外，欧莱雅把收购来的著名香水品牌AMANI引进中国市场，RalphLauren男士香水（POLO）目前也被欧莱雅集团归入麾下，从而把它倡导的多品牌战略打到底，从而在全方位布局的基础上突出重点，多层面牵制住竞争对手的市场份额。
在终端卖场活动策略的实施上，欧莱雅主动出击。欧莱雅很快发现一个问题，那就是中国的消费者需要有人指导她们如何使用化妆品。而宝洁的产品一般都是放在超市之中，让消费者自行选购。“但在中国，这一套可能不合时宜。”欧莱雅经过周密的调查发现，一方面，因为中国的消费者不像国外的消费者那样了解化妆品，自主性差一些；另外一方面也是因为中国的消费者对于护肤有更高的要求。欧莱雅就抓紧建设一支专门在商场中讲解如何使用化妆品的美容顾问队伍。从2001年开始，欧莱雅邀请第三方调查机构开始了一个被称为“神秘访客”的调查。主要就是派人假扮顾客去各地购买欧莱雅和其他品牌的化妆品，然后衡量其服务水平。根据回馈的数据显示，从2002年开始，欧莱雅的美容顾问队伍和服务水平已经是全行业最好的了。
欧莱雅总结在中国市场的成功经验时不无自豪感：“我们无论是做什么，都不会取决于竞争对手的做法。不然，就要请对手来教我们怎么运作了”。显然，这里所说的“竞争对手”指的是宝洁公司。 换一个角度分析欧莱雅在中国市场的成功，我们不得不承认，欧莱雅选择了一套行之有效的抗衡策略，而正确的抗衡策略的制定来自于欧莱雅定位的精准和对对手宝洁的有效牵制。
进退有度的艺术
企业在竞争性市场的抗衡行为的目的是牵制对手，是平衡市场，是一种你中有我，我中有你的互动。就像一场规模庞大的拔河比赛，如果没有能力把对手置于死地但又想要处在不败之地，保持力量对比的平衡就成了唯一的出路。
要想处于不败之地，首先是要求在一场抗衡中掌握好力量的节奏——力道如何把握？营销资源如何配置？时间节奏怎么把握？技术细节如何调整？
力道的把握尤其重要。抗衡必须掌握好力量分寸，力量太小就会功亏一篑，全线崩溃。这不是简单的投入产出的问题，必须根据对手的力道大小来判断自己的处境，所谓顺势而为，针锋相对。
是不是在抗衡过程中只要猛冲猛打，倾巢出动就是最佳的抗衡策略？在抗衡过程中，制衡才是目的，过犹不及，“不顾一切”的成本浪费是一方面的考虑，更重要的是，如果单方面用力过度，则会招致竞争对手的强力反弹，给自身发展造成不必要的恶性竞争环境。从这个意义上讲，抗衡讲究一种柔性宽容，是一种生存和发展的商业智慧，类似于某种明哲保身进退有度的艺术。
进可摧城拔寨，退可和谐共生——相对于积极的进攻策略的外向性和刚性，抗衡策略所昭示的是一种相生相克，天人合一的境界；而相对于防御策略的保守性和内向性，抗衡策略则多出了一份自信和从容不迫。
品牌抗衡：丛林法则中的共生
朱少柳
网易最近对首页进行了改版，将首页竖三分改成了对分。
按照总编李勇的说法：“网易页面的改版是坚持‘以用户为本的原则’所开展的，正是为了降低用户的浏览成本，提升用户的浏览体验，网易才开始积极走一条精简化、趣味化、深加工的高品质信息平台建设之路。网易新首页全新的内容编辑和呈现形式就充分体现了网易作为强势信息平台对媒体品质的追求。”即网易此举在于为用户降低视觉成本、时间成本和机会成本。
当今的顶级门户网站主要有新浪、搜狐、网易和腾讯等。为了争夺拥护资源，各大网站奇招迭出。此前新浪和搜狐已为世界杯报道进行了短兵相接的血拼，新浪博客如火如荼的时候，搜狐的搜狗美女活动尚未尘埃落定、奥运营销又来势凶猛；腾讯借助即时通讯一飞冲天，与娃哈哈等企业的战略联盟引得硝烟四起。在当前各大门户网站大张旗鼓地秀斗之时，网易以客户价值提升为主的品牌策略是与各大门户网站不断制造信息流量不一样的市场策略。
网易的改版只是市场充分竞争条件下巨头抗衡的一个例子。
随着市场竞争的日益完善，中国的大部分行业和市场已步入短兵相接的红海之中。里斯·特劳特指出：在市场营销的战争中，竞争就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。
根据市场调查显示，消费者在一个品类中很难记住落后于第四位的品牌。同时，前几名的品牌为了保护和扩大自身的市场利益，既要在竞争中不断创新竞争，又需要相互促进共同发展，在互相牵制的博弈环境中谋求自身利益的最大化。由此就形成了市场品类竞争中的市场抗衡策略。比如饮料中的可口可乐和百事可乐，快餐连锁中的麦当劳和汉堡王（美国），啤酒业中的青岛和雪花，白酒品牌中的金六福和浏阳河，牛奶中的蒙牛和伊利等。
市场抗衡情况形成的根本原因是自然定律中的竞合法则。市场竞争充分的情况下，市场开始由产品力的竞争转向品牌力的竞争。处于抗衡状态下的企业除了要把握产品品质和扩展渠道外，极重要的乃在于针对竞争对手推进促销策略实现品牌提升。
实施抗衡性竞争策略首要的在于能够及时洞察市场变化和竞争对手的动向，做出有效的反击策略，其不足之处在于容易导致因市场竞争惨烈而轻易放弃自己的固有立场，进而丧失自己应有的市场份额。
站位：第一或是第二
无论是哪个企业家，都应该有这样的勇气，成为这个行业中的前几位。笔者在和很多企业家交谈以后，能深刻感到一个企业家的胸襟和抱负决定了一个企业的愿景。那些卓越企业从诞生的第一天起就有了非常明确的目标，成为某个行业当中的第一或第二，或给客户带来独一无二的福祉。
比如有些关于第二的故事还广为传诵。美国出租车企业艾维斯公司的规模仅次于出租汽车业的“老大”赫兹公司，但连年亏损。为走出困境，艾维斯公司将自己定位为第二。因为更为努力，艾维斯公司的营业额逐年上升。无独有偶，蒙牛曾在呼市创造了“一夜千牌万牌奶广告”的奇观，其主打思路在于成为中国乳业的老二，尊伊利为老大，在极大提高自身排名的同时为中国乳业确立了新格局。两个公司的成功源于既给社会留下诚实可信的印象，产生积极的情绪反应，又强化了与第一名的关系，以退为进吸引了消费者的情感支持。当然，尽管成为第二名有众多的优势，永争第一才是大多数企业家内心的追求。盛大陈天桥就曾在公开场合强调：只做第一，不做第二。无论是第一或是第二，都是企业在市场中的定位，是引领企业归属的策略。无论市场竞争多么激烈，企业的战略和愿景不可或缺，如果不能成为一个行业中的数一数二，那就成为交叉行业中的数一数二，如果再不行，那就新开创一个行业，成为新行业中的第一吧。
数量原则：包围性出击
尽管历史上有若干个以小胜多的著名战例，但请千万要注意，兵力原则是战争中的第一原则，在营销战中同样适用，只不过变换了形式而已，包括开拓尽可能多的渠道，产品线更加齐全，价格策略全面覆盖，终端掌控完备到位。在蒙牛的超级女声如日中天的2005年，有些店面的伊利牛奶仍然比蒙牛“卖”的好！到店铺观察才发现这些店铺蒙牛牛奶完全被伊利“包围”了，伊利牛奶在外围和店铺的中心位置堆得小山似的，蒙牛则被放在很不起眼的角落里，超女们唱的再响，也无法让顾客注意到泛着淡光的蒙牛牛奶了。克劳塞维茨在《战争论》中曾反复强调兵力原则，数量上的优势可以转化为最后的成功，如果数量上弱势，那就转身就走，寻找游击战的机会。笔者曾问一位爱喝可口可乐的朋友为什么转喝百事可乐，他的回答让我吃惊：看不到可口可乐了。可口可乐当然没有消失，当百事可乐将各个零售商店都染成蓝色百事商标成为街头一道风景，无论店内的红色多么耀眼，开口要的还是百事了。可口可乐和百事可乐的店招竞争中，百事可乐抢占了消费者购买先入为主的心智资源（从店外首先看到百事招牌，进入店内才看到可口可乐的招贴），其次百事店招居高照远，能让距离远的饥渴者就能感受到“蓝色冰凉”，由于意识到这一竞争策略的优势，可口可乐开始了抢占网吧作为品牌发展的根据地，不仅和各网吧管理者，还和在线游戏运营商结成合作伙伴来提高可口可乐的见面率，突破百事街头的包围。处于行业靠前的这些企业之所以如此不遗余力地推广自己，就在于实现兵力优势，尽可能在战场中排兵布阵，提高产品销售的便利性。在产品线、价格体系、渠道等营销基础行为上的全面推广将是实现全面营销成功的基础力量。
出奇制胜：永续创新营销
如果光从兵力优势而言，很难解释为什么有如此多的企业能够迅速进入一流企业的阵营。比如分众、盛大和中企动力等，都以极快的发展速度实现了企业的发展、壮大和海外上市。这些企业的成功有些是甩开了红海市场，有些则是通过奇正相生的策略实现了异军突起。
还是从牛奶业说起，伊利牛奶曾为了打造全国性的品牌，淡化了作为区域性品牌的特征，经过严密的市场分析后，蒙牛牛奶打出了“来自大草原的好奶”的口号，突出的强调了来自大草原的清洁无菌和健康品质。蒙牛推出了早餐奶后，伊利作为跟进者推出了早上好奶；蒙牛在制定晚餐奶的政策时，处于防御性考虑，推出了“晚上好”奶。伊利申奥成功后，作为国际奥运会的合作伙伴，伊利开始了其国际化战略；蒙牛当然不甘示弱，在2005年下半年开始了风靡一时的“百万年薪聘总裁”的全球海选活动，通过领导人的国际化变革来提升自身的企业形象。作为乳业的两位老大，蒙牛和伊利明中暗中都在较劲儿。总的来看，蒙牛赶超伊利乃至最终取得抗衡地位，依靠的是持续的营销创新和基于竞争对手的出奇制胜的营销策划，实现了四两拨千斤的抗衡策略。
曾几何时，浏阳河与金六福就展开短兵相接的贴身搏杀。浏阳河的广告是“中秋团圆浏阳河”，金六福的广告语就打“中秋团圆金六福酒”，更夸张的是，从中央电视台到湖南卫视，再到各地公交候车厅广告牌，金六福与浏阳河始终如影相随，展开了贴身肉搏。但春节一战见了高下，当金六福还反复沉醉在其奥运合作伙伴的光环中时，浏阳河不失时机的与以何洁为首的几名超女签订了合作协议，展开了超女拜年营销，其新鲜喜气的氛围一时盖过缺乏核心营销主题的金六福酒，不仅实现了品牌提升还实现了品牌创新。
所以在营销的市场中，只有不断创新，根据营销形势的变化来不断挑战品牌策略。比如当古奇从一家家族企业被大集团收购后，其品牌策略则从保守走向了适度开放，这个世界唯一不变的就是变化。
特色营销：打造核心竞争力
这两年，最活跃的应该是手机市场了。按天刷新的新款式，按月刷新的价格。不断挑战着消费者抵抗诱惑的能力。外资品牌诺基亚和摩托罗拉在一二线城市中的营销大战此起彼伏。国产品牌波导和夏新也不断地试图向一线品牌突围。随着外资品牌逐渐向二、三级市场的渗透，国产手机开始感到愈来愈多的市场压力。从品牌建设而言，国产手机处于劣势自不待言；从品质而言，国产手机和外资品牌仍有距离；从渠道而言，国产手机优势逐渐丧失。但据笔者观察，国产手机困局的突破仍在于对中国消费者消费行为的深刻理解和准确把握上。无论是哪一位欧美设计师，他可以引导潮流，制造时尚，但他对中国文化的理解总有隔阂。有一款主打手机信息安全的商务通隐型手机及其后续推出的女性信息安全手机，都从一定程度上解决了中国人当前的信息安全问题。这款手机胜在比外资品牌更了解中国人的心性。独有市场的贴心战略形成了市场上的核心竞争力。这是那些有着天然障碍的海外手机设计师永远难以企及的：人不仅需要能够仰望的精神领袖，还需要知心的朋友。2006年世界杯期间的啤酒大战是奥运会的前传。作为2008年的奥运会的合作伙伴，青岛啤酒在世界杯期间冠名了“青岛啤酒观球论英雄”，表达了支持世界杯支持奥运的良好愿望。深陷啤酒大战的雪花啤酒为世界杯期间的广告也绞尽脑汁。推出了主打球迷的“啤酒爱好者的正式合作伙伴”，既拉近了与目标消费者的距离，实现了针对消费者的一箭封喉。又彰显了其独辟蹊径的“非奥运营销”策略。在奥运包围战打响的同时实现了品牌的抗衡。具备了独树一帜的品牌竞争力。其广告和宣传片的思路则充分考量了中国大众消费者对啤酒的嗜好，雪花啤酒的大众品牌也满足了喜好运动或从事体力劳动的人群的解乏需求。通过对中国文化的精辟理解确立了具有本土特色的品牌发展之路。
市场中企业的抗衡包含着两个层面的涵义。抗，是企业间的竞争；衡，表示了企业间给予互相促进形成的共生。所以抗衡性企业可以试图超过竞争对手或是自己，但是如果想把竞争对手置于死地则是愚不可及的想法。乔赢当年挑战麦当劳的时候，将店铺开到了麦当劳的旁边，始料不到的是，麦当劳的业绩不降反升，乔赢的红高粱也有了生气。产生这样局面的根本原因在于大家共同的努力才能支撑一个行业，形成区域内的商圈，共同促成经济上的繁荣。
市场竞争中最大的敌人是企业自身，这主要从两个方面来讲，一是企业的成功引发的骄傲情绪容易招致故步自封无法前进；另外则指防御敌人始终是暂时的，蒙牛遭受过投毒案，也受过诬陷，最终没在枪林弹雨中夭折，反而笑得更灿烂。从一个人的对手可以看出一个人的高度，从一个企业的对手也可看出实力，竞争对手的存在是市场经济发展的必然。反之，更多的关注是企业自身的成长。笔者在研究大量中小企业后，发现即使处于一个很好的行业，很多企业发展到一定程度就停滞不前，很难做大做强。从市场的角度而言，在于未能找到市场的爆破点，根据市场的变化及时调整产品品牌传播策略；从管理的角度来说，管理50人和500人的方法是不一样的。企业领导人能力的缺失容易招致企业踯躅不前，然而更可怕的还在于团队丧失了学习和自我提升的能力。
市场抗衡性战略是个涉及学科很广泛的课题。但首要的在于确立自身在市场竞争中的核心竞争力，建立针对竞争对手和市场的积极反应机制。才能成为市场中的常青树。堡垒往往是从内部攻破的，市场中最重要的是企业自身，尤其对于中国的不少企业来说，企业领袖的作用甚于制度和规则。
防守反击的无规则散打
单磊
“人在江湖飘，谁能不挨刀”，在竞争激烈、利润普遍降低的市场环境下，企业守护住自己的“地盘”尤为重要，既有的对手、新进入行业者都须时时防备。而对方攻击方法除了产品差异化、价格杀伤、渠道争夺等外，还经常会在传播方面施以重拳，其一是因为产品、价格、渠道方面的措施都需要传播来配合，其二是因为，产品同质化、微利下的价格刚性、渠道争夺的严酷性，使传播成为最富变化、成本易于控制的优选手段。
占据传播资源
要巩固自身市场地位，就要有策略地占据传播资源，虽然现在传播碎片化现象越来越显著，但一些根本性的或者主力性质的传播资源仍然是广告主应该把握的。
主流媒体合作关系。不论传统媒体形式还是新兴媒体形式，虽然新的媒体层出不穷，但在市场上真正能够呼风唤雨的主流媒体仍然是有限的。企业应该根据自身市场范围特点，把握主要的媒体资源。现在的媒体在对广告主的服务内容和能力上早已超出了刊播广告的范围，尤其是在广告主受到对手攻击时，主流媒体还可以在市场信息、舆论监督、政府关系，甚至渠道终端等方面为企业提供及时有效的帮助。
重大活动。以奥运会为例，取得了合作伙伴资格的企业不仅在品牌提升上有了资源，同时也为对手的宣传设立了障碍，为防止对手贴近、拉大双方差距争取到了武器与时间。在这种情况下，对手只能采取避让策略，或者采取埋伏营销的策略，但埋伏营销的风险较大，利于占有资源的企业防守采用。
此外，因为成熟的大型活动的参与门槛已经越来越高，企业投入的成本不断上升，所以一些企业将一些新兴的活动作为战略性投资项目，使其成为该领域的顶级活动，不仅获得了该活动的独家资源，而且既取得了低成本的优势，又取得了先发优势，有的还借此进入文化传媒产业获得了多元化发展。
明星代言人。在明星的代言合同中，既可以签订全面的独家合同，也可以签订行业独家合同。虽然现在造星运动汹涌澎湃，但真正符合企业需求、能够提供持续有效的传播力的明星还是有限的。
此外，尽早发现潜力较强的明星“种子”，既可防止对手捷足先登，更可让企业获得超值回报。众所周知的刘翔，就令某知名品牌捡到了“金砖”。另据业内人士透露，金六福在章子怡出道之初以每年仅几十万元的代言价格签订了长达3年的代言合同，此后章子怡突然大红大紫，金六福则获得了高达数千倍的回报。
知识产权。这也是企业最基本的营销资源，商标、广告语等，一些企业不及时注册，就容易被对方钻空子。另一方面，知识产权又为拥有者提供了保护措施。一个经典的案例是，某行业在一年一度的招商高峰期，一家经销商因为近几年赚了些钱，开始自己打品牌，面向全国招商。但这对原本已经竞争激烈的行业来说，实在令其原有代理品牌的企业难以接受。于是，一家老品牌立即注册了这家新品牌的品牌商标——新入者毕竟是新手，连品牌都没注册就打广告——结果是，这家新品牌的广告全白打了，也错过了招商时机，老品牌只用了千元就护住了自己的地盘。
策划人、公关专业人士。某著名企业的著名人物的一个特点是，主动接近策划人，这也是其运营的品牌经常能获得好的传播机会的原因之一。优秀的策划人、公关专业人士不仅会带来创意，他们还往往拥有丰富的市场信息和社会资源，借助他们的力量处理一些危急情况，往往事半功倍。
瞄准要害快速反击
竞争对手的攻击往往没有规则，企业也需视具体情况，有时兵来将挡，有时你来北腿我却用南拳，总之，只要出手就要瞄准对方的要害，一招制敌。
有一个有趣的例子，某企业为强调自己的产品采用了中国科学院的科研成果，注册了“中科”商标，该企业的进入，让行业里的原有企业感到了威胁。于是防守方注册了“高科”商标。“中科”、“高科”都在广告、终端中出现，虽然前者投入很多力量解释“中科”的含义，但始终没能说清少言寡语的“高科”怎么就没有“中科”高。仅凭“高科”两个字就抵挡了“中科”巨资广告的狂轰乱炸。
应该注意的是，针对竞争对手的传播攻势，要避免单一地采用和对手相同的传播方式应对。竞争对手在传播上的攻击，除了在投入量上增大外，通常采取差异化策略、比较广告、口水战、官司营销等方法。
对于对手在传播量上的增加，企业未必一定投入资金血拼，也可以通过短期降价促销、终端推广、与媒体配合进行活动促销等方法。一些没有给自己品牌造成直接伤害的对手的大量广告投入，客观上利于行业或者品类的推展，企业不妨安心“坐轿子”，采用跟随的策略。比如，某健身仪器同时有多个品牌在市场销售，其中的一两个品牌投入大量资金聘请明星作代言人，在各电视台投放广告，形成对其他品牌的挤压。但是，未投放大量广告的企业一方面将产品定价压低，一方面通过给终端较大折扣，利用终端销售人员的引导作用，对指牌购买的顾客强调：“东西都是一样的，就是品牌不一样，这个便宜更实惠。”结果是，一些看了广告来买产品的顾客临时改变了主意。虽然品牌没叫响，销量也仍然远低于名牌，但算起帐来，因为没有高额代言费、广告费，低调的企业利润并不比对手低。
对于竞争对手的不正当攻击性传播，企业可以借助政府、法律、行业协会等的力量，对不正当竞争行为进行震慑和打击。企业还可以采用多种手段，联合反击，但对于新进入行业者、小品牌，要避免陷入口水战，被对手引入炒作的圈套。
某电子产品企业发现网上有大量帖子，声称：该产品的内容不能更新，给消费者带来很多不便。实质上这些产品就成了只能使用一次的高价低性能产品。
该企业断定这是竞争对手所为，因为事实恰恰相反：只有该品牌的产品具有方便的内容更新功能，这正是该品牌的优势所在。
面对这种颠倒黑白的恶意传播，企业在咨询公司的帮助下，没有在网上发布直接针对这些谣言的言论与其争辩，而是采取了两项措施：一方面，对转载谣言的网站说明情况，要求对方删除谣言，因为媒体刊登虚假信息要负法律责任，所以媒体为避免麻烦立即撤下了这些信息；另一方面，企业修改自己的广告内容，强调内容更新功能、介绍内容更新方法，突出自己的优势以反击对手的进攻。虽然不知道对手是谁，但这次进攻还是在数天内被压制，而且通过针对性的广告扩大了战果。
本文作者单位系北京物资学院
在企业的广告传播中，有的企业主动出击，抓住对手空隙，或游击制胜，或合力围剿，夺得一块市场蛋糕。相反，有的企业坚守营盘，面对咄咄攻势，查漏补缺，以广告或公关等手段防守甚至反击。还有的企业采取抗衡策略，在一定时期内稳定目前的市场格局，以蓄势图变。当然，还有的企业在市场硝烟中安若泰山，专心打造自身的核心竞争力，使对手无力与其在同一层面竞争。
虽然攻守之间互有胜负，然而争得市场份额并非企业的最终目的，保持市场健康发展，企业持续盈利才是最重要的。毕竟，竞争不是为了吃掉对手，更不是违反市场规则的明争暗斗，而是为了走入更广阔市场的竞争。
以巧搏大，见机行事——进攻型传播策略初探
攻击型广告的蓄势与出击
抗衡：商业智慧的博弈
品牌抗衡：丛林法则中的共生
防守反击的无规则散打
以巧搏大，见机行事——进攻型传播策略初探
海阔
目前，在许多行业里，竞争已达到白热化程度，在这些行业内，单靠好的产品、好的质量、方便的渠道已无法获胜，广告策略往往决定着企业生死存亡。尤其是那些还没有完成“原始积累”的中小企业，广告策略稍有失误，就会被竞争对手打得爬不起来。所以在竞争中，一定要以巧搏大，见机行事。
暗渡陈仓，温水煮蛙
为避免引起竞争对手的警觉与回应，防止发生正面冲突，希望拓展市场的企业在进军一个市场之前，除了对产品进行细分，避免与大企业同质化外，在广告策略上也不要和原来的市场优势企业狭路相逢。
首先避开广告受众竞争。
原来在市场占有优势的企业一般资金实力较强，广告受众人群范围比较广大，那么新进入的企业相对就要定位得更细更专一些，首先争取大企业无法顾及的那部分人群。
比如同样是生产去屑的洗发水，“宝洁”和“联合利华”打的全国市场的电视广告，国内与之能抗衡的也只有“隆力奇”等几家企业，小企业几乎没有与这些巨鳄争食吃的可能。
但上海有一家小企业做得就比较好，企业创建近五年，虽没有品牌知名度，却一直保持赢利。
在宣传上，这家企业避开了这些大企业广告的受众群，将自己的主要消费人群设定为当地的美容院和洗浴场所等公共场所消费人群，它所做的广告也是发传单这一种形式，公关活动采取各种方法，首先取得这些场所负责人的信任与好感，然后以终端体验、促销活动推展市场。这样它的大众媒体广告宣传投入力度很小，也不会受到大企业的围攻，销售额却很可观，利润也比较丰厚。
其次广告投放要避开重点城市。
直辖市和省会城市是大企业的必争之地，他们要在这些地区投放巨额宣传费用，竞争异常惨烈。新进入市场的企业要避开这些难攻难守之地，在一些被大企业忽视的、经济水平又较发达的二、三级城市进行重点广告投入。
比如，“蒙牛”2000年进入深圳市场的时候，“伊利”、“光明”还没有太在意这个市场，大家都在北京、上海、福州等市场打得不可开交。“蒙牛”却在深圳进行重点的广告及公关活动，从而迅速占领深圳市场。
像“江苏瑞年”的“氨基酸”产品也是如此，企业初建时，他们把浙江一些沿海发达的小城市作为自己的广告及公关重地，从而很快在这些地方打开市场。脚跟站稳后，才进攻上海、广州这些一级市场，与保健品大企业进行正面搏斗。
第三，要在自己渠道较好的地区重点投放广告。
渠道是企业销售的基础，渠道开拓得好，广告打出后才能开花结果。当然，有些企业希望靠广告来进行渠道开拓，这样风险也较大。如果大企业采取一些反击措施，比如打折、抽奖等活动，小企业的渠道开拓便难以进行。
现在许多企业的领导人对广告过于迷信，觉得在一个地区只要广告做得好，不管大企业在当地有多大的占有率，渠道就会很快拿下，这样做的后果多是自讨苦吃。
集中兵力，游击制胜
许多企业在从原来占据优势企业嘴里夺走一部分市场后，企业也有了一定的资金补充，实力增强，从而进入与大企业的抗衡阶段。这时候，许多企业便被一种盲目乐观的情绪冲昏头脑，觉得自己也是有“身份”的企业了，在广告投入上也按大企业的套路来打，这是十分吃亏的。
现在，许多大企业追求的是稳健的发展策略，所以在广告投放时，多采用延续式投放方式，不温不火地均匀投放，这样销量较稳定，同时也会维护住核心顾客。
但进攻中企业就不适合这种策略，没有稳定的销量和资金回笼，进入市场就不能算是成功，常规广告策略极容易把企业拖垮。此时企业最适合的策略是脉冲式投放方法，即根据市场的淡旺季或促销要求，选择不同的时期集中投放，获取更高的GRP。
在淡季时，进攻中企业也不能为了省钱而停止投放广告，以免竞争对手突然发力，抢占吞食自己的市场，或消费者对产品的忠诚度下降。在这一阶段，最好是采用栅栏式的投放方式，即投一段，停一段，中间间隔时间不能过长，以免“夜长梦多”。
此外，在公关活动时也切忌盲目照搬他人的思路。现在，大企业常用以下的公关策略：如赞助体育赛事，娱乐比赛，爱心捐助等等。但更多企业做起这些事件来是很难做圆满的，一定要根据自身情况选择有力度的方案，并且要打破大企业的常规策略。
比如：在生产通信器材的企业中，尤其是一些大企业，公关活动主要如下：参加展会、举办新产品发布会，高层领导接受专业媒体采访。
由于一些大企业有资金实力，以上几项活动做得都特别有气势。但小企业却难以把以上这些事情做得有声色，而且还会受到大企业的种种反攻。
有一家小企业在公关策略上进行大胆尝试，取得了很好的效果。这家企业主要针对核心客户及潜在核心客户做公关活动，并提出了“贴身设计、贴心服务”的公关概念，进行了一系列主题公关活动：
一：世界电信日赠电信业劳模话费活动。
二：中国光通信高峰论坛。
三：媒体与客户新年联谊会。
四：高端客户业务培训活动。
五：高端客户美国考查学习活动。
经过这一系列活动，加深了核心客户与潜在客户对企业的了解，核心客户对企业的忠诚度大增，加大了购买量，同时潜在客户也多数与公司达成了购买业务。
高筑城墙，缓称霸王
当原来占据市场优势的企业发现其他企业有窜升势头，并抢占了自己的市场份额时，一定会进行反击，在发起进攻的企业的重点销售地区高密度投放广告，组织各种公关促销活动。此时，企业在反击对手时，一定要精心策划，切忌贸然出击。
在广告策略上，一定要找到与对手差异性较大的卖点，不然就难以避让对手的锋芒，和夺取对手的市场份额。
比如有一种叫xxx的新胃药，在深圳进行重点广告宣传，核心卖点与“胃必治”、“斯达舒”这两种胃药十分相似，也是快速缓解胃酸、胃胀、胃痛，缓解胃动力，销量窜升得十分快。结果，“胃必治”、“斯达舒”马上加大了在深圳的广告投放力度，xxx胃药马上面临销售困境。
为了反击对手，xxx胃药马上转变宣传策略，核心宣传点定为：纯生物制剂，无副作用。大力宣传这种生物制剂的原材料产地和制作工艺，从而与对手形成了显著的差异点，没有被对方的声音扑灭，稳定了自己的核心消费人群。
其次，就是要多快好省地策划实施公关事件，突破对方的包抄。公关策划与广告不同，时机和创意十分重要，对资金依赖程度不像广告那样高，如果这两方面把握得好，传播力度不可限量。
比如：“橡果集团”的“背背佳”在2005年“超女”结束后，马上请“超女”何洁做形象代言，并赞助“超女”在全国开巡回演唱会。此时，正值“超女”现象炙手可热之时，全国所有的媒体都争相报导“超女”，结果这一公关策划只花了少量资金，却引起了超乎寻常的宣传效果。有效地打击了竞争对手——“英姿带”。
公关事件要抓的时机主要有以下几点：
1、国家新政策新法规出台。
2、重大的体育、文娱事件。
3、有全球影响的国际事件。
4、有争议的新闻事件。
5、引起媒体关注的奇闻轶事。
6、重大节日。
公关事件若想做得巧，首先要让人看不出人为操纵的痕迹，让消费者感觉是“自然”产生的事件。此外，活动要围绕一个主题，从不同角度运用多种形式多次开展活动。
比如，要想宣传一个戒烟产品，只在世界戒烟日做一下媒体报道是不够的，这种公关活动通常竞争对手也在做。企业要围绕爱心这一主题精心策划一系列公关活动。比如：给老干部、文化名人、著名企业家赠送戒烟产品；组织产品形象代言人在广告新片发布会上讲述自己的戒烟经历；为三甲医院呼吸科病人赠送戒烟产品；组织戒烟大赛等等。这样，公关事件才能产生较大的总和效应，突破对手的宣传防线。
攻击型广告的蓄势与出击
刘余勇
就好比一个拳师在和人格斗的时候，要出拳有力就必须先收回拳头。学会蓄势，是为有力打击敌人做好充分的准备。采取进攻性广告策略，也最好是在产品、生产能力、销售渠道、终端、人才积累这些领域都已经做出了充分的准备，并且找到了差异化的卖点和竞争对手的弱点，也就是进攻的冲击点之后，再进行攻击。
广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，配合公关等活动一起出现，反复提醒消费者竞争对手的弱点。战略的、长期蓄势图谋的显然要比战术的、偶发的、甚至是情绪性的广告进攻高明，并且成功的几率也更大。
笔者认为，攻击型营销策略可分为正面进攻、侧翼进攻、包围进攻和游击进攻。无论采取何种进攻，要想挑起事端，向对手发起进攻，都需要提前认真做好准备。
蓄 势
如果我们关注媒体，会发现几乎每天的广告大战都在上演广告进攻与防守的例子，都可以看到商战的影子。近一两年来，最为成功地通过广告宣传自己的产品理念，然后成功获得大量市场份额的企业当属北京五谷道场食品技术开发有限公司（下称五谷道场）。
2005年11月，正当方便面企业惟恐谈及“油炸食品致癌”时，一则“拒绝油炸，留住健康”的广告，几乎一夜之间出现在电视、报纸、终端等媒体上。紧接着一场关于“油炸与非油炸”的争论急剧升温，从方便面企业到行业协会，所有矛头均指向此前名不见经传的五谷道场。
更让老牌方便面企业感到痛心的是，在这之后短短半年的时间里，五谷道场的羽翼就已经逐渐丰满了起来，其陆续建成了近20条生产线，每月可以生产出价值2亿元人民币的产品，并且在全国的销售队伍一下子扩张到2000多人。
按五谷道场公司的估测，2006年五谷道场的市场销售额将突破10亿元，并且将拿下“非油炸”方便面60％的市场份额。这意味着，五谷道场在原本已经近乎饱和的市场蛋糕上狠狠地切下了一刀。
有必要强调的是，五谷道场出击前的准备不可谓不充分。早在2004年，河北中旺集团便着手策划五谷道场。当时，其母公司河北中旺集团刚刚与康师傅合资成立“三太子”，中旺集团原本打算利用这次合作，实现从低端向中高端市场的扩张。
然而，康师傅却不愿培养一个自己的竞争对手。双方相持不下，河北中旺只好另起炉灶、另谋出路。此时的方便面市场中，方便面已经普遍被消费者认为是“垃圾食品”，就像肯德基和麦当劳的汉堡包——管饱不管好，具有油炸后营养损失大，蛋白、油脂比例失调，防腐剂过多刺激胃等问题。
河北中旺发现并且利用了这种需求和供给的矛盾，看准了这个市场，成立了北京五谷道场食品技术开发有限公司，凭借自身的研发能力，利用一年左右的时间研发出非油炸的五谷道场方便面。并且建立起多条生产线以积蓄产能。2005年年初五谷道场索性将自己的研发和销售总部迁到了北京，进军全国营销的制高点。
早在2005年4月，五谷道场就有机会进入市场。当时，卫生部下发了一份文件，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质。很多媒体开始纷纷报道“油炸食品致癌”，很多消费者也开始怀疑油炸方便面有害健康。
但这时候，五谷道场的产品还不够成熟，还没有积聚起足够的产能，关键是还没有制订出一整套针对市场的营销策略。
因此五谷道场只有静静地等待，蛰伏了半年，才开始出手攻击，这半年时间里，五谷道场为自己的上市，做了关键性的准备。
谋 篇
孙子兵法中说“其上伐谋”。也就是说最好的军事进攻必须经过精心的准备，并且是战略性的谋划。运用到商战中也是如此，否则就不可能掀起什么市场波澜，只能是无谓的口水战和消耗战。
这方面的例子，我们可以看戴尔、惠普和联想之间的纠缠。2005年上半年，戴尔投放的一则楼宇广告，内容是这样的：售货员向消费者卖出一支冰淇淋，中间被另一个人拿走，舔了一口后才递给消费者。这则广告在业界引起轩然大波，被视为戴尔向联想发起的广告攻击。
人们分析，广告里舔冰淇淋的人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，已被经销商占了便宜。” 戴尔采取的是直销模式，而联想则拥有庞大的PC分销商队伍。
无独有偶，中国的台湾地区，联想也遭遇了惠普攻击型广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出了广告词为“连想，都不用想”的广告。
但事实上这些广告投放之后，对联想在这些地区的销售并没有产生太大的影响，相反却给这些投放广告的广告主带来了面临诉讼的危险。有时候这种情绪性的攻击型广告还被怀疑帮助竞争对手扩大了影响。
再让我们回头来看看五谷道场的例子。在产品策划之后，五谷道场的营销策划找到了“卫生部下发了文件，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质”这样一个事件。有人暗指中旺就是2005年4月油炸食品致癌风波的幕后操纵者，这并没有直接的证据。但可以确信的是，五谷道场将“油炸食品可能含有致癌物质”的争论焦点延续了半年左右的时间，并且到2005年11月，五谷道场的广告纷纷登陆各大媒体和产品铺天盖地的上市的时候，相关的争论仍然有新鲜性，消费者仍然记忆犹新，对油炸食品已经怀有深深的戒备心理。
而在这半年时间里，五谷道场制订了高举高打的营销策略，并将其延续到了广告策略。五谷道场的广告内容“攻其所必救”，直指油炸方便面对健康不利的软肋，推出了“拒绝油炸，留住健康”广告语，抓住了大量关注自身健康，对油炸食品已经怀有深深戒备的消费者的心。
五谷道场的广告请陈宝国来做代言人，此前陈宝国在《大宅门》、《汉武大帝》等电视中演出了一系列非常固执、一言九鼎的形象，刚好教育消费者在这个问题上坚持己见，毫不犹豫。
五谷道场一开始就购进了央视一套的黄金广告时段，刚好是在人们吃饭的时间播出，来加深消费者的印象；同时也在一些食品类的报纸杂志上投放广告，来吸引经销商的注意，号召经销商以及商场超市加入其经销队伍；五谷道场还投入了大量的终端广告，让陈宝国的形象站在终端五谷道场方便面的前面，等于是在义正辞严地告诉大家：选择我，你将获得更多健康。这种重点以央视+终端广告为主的广告投放形式，牢牢地抓住了消费者，让很大一部分消费者改变了消费方便面的观念与习惯。
出 击
五谷道场的广告和产品一经投放，立刻在市场上引起了轩然大波，市场销量直线上升。而此时，其他的很多方便面企业则非常紧张，他们纷纷指责五谷道场。并且使原本就有的“油炸与非油炸”的争论急剧升温。而这恰恰正中了五谷道场的下怀，因为这等于是不打自招，只能是进一步扩大五谷道场的影响。
之后一些方便面企业联名以“打击同行，不正当竞争”为由，将五谷道场告到了食品工业协会和国家工商总局。而这也在五谷道场的意料之中。五谷道场早就做好了公关手段的协同。在广告投放的同时，五谷道场就已经将相关权威部门的检测报告和情况说明书上报了相关部门，并得到了相关部门的认可。
被集体投诉之后，相关监管部门希望五谷道场稍微收敛锋芒。五谷道场在坚持了两个月之后顺势将广告词改为“非油炸更健康”。尽管那些企业对此仍然不满意，但这之后相关的主管部门并没有理会这些企业的要求，也没有向五谷道场施加过任何影响。
而这时候五谷道场却玩起了广告和终端促销的协同。五谷道场方便面定位属于方便面中的中高端产品，价格相对比较贵，五谷道场并没有降价，而是率先采用了大包装增加赠品的促销，买五赠一，给消费者实惠。
同时，五谷道场又在自己的产品中增加了文化内涵，以增加产品的美誉度。五谷道场在每个产品包装里增加了一个小宣传册，每个宣传册讲一个小故事，介绍中国各地的传统面食，一是增加了文化内涵，同时其介绍的都是健康清新的传统美食，拉近与消费者距离的同时，也增加了自己品牌的美誉度。
按照市场营销学的观点，当一家企业遭到竞争对手的广告攻击的时候，一定要做出适当的反映，通过公共关系、整合传播等方式进行回应，如创造新的口号，进行事件营销，将公司正面的形象加以包装宣传，将对手的攻击性化解掉。
例如，联想受到戴尔攻击的时候，联想也突出了自己的正面宣传，通过广告告诉消费者自己的终端价格是固定的，并且配置也是固定的，来让消费者相信他们购买的联想产品货真价实，并且非常实惠。这样戴尔的战术攻击很快就被化解掉了。
而五谷道场的做法击中的则是对手的软肋，对手很难通过广告的形式予以回击，因为那样很可能会越辩越黑。与此同时，五谷道场也没有给跟进者留下多少机会。五谷道场采取的差异化的营销策略，形成了品牌区隔。
有业内专家分析，五谷道场如果是叫大碗香、一碗香之类无法区隔的名字，跟进者可能会很快超过它。但五谷道场差异化的营销策略，以及由此形成的品牌特点、品牌价值理念，短期内任何试图跟进者或竞争对手都无法将其取代。
总结：
一、 攻击型广告必须有攻击型整体营销策略作为支撑。
二、 攻击型广告最好是战略性的，而非战术性的，这样成功的几率更大，收获更多，风险反而更小。
三、 攻击型广告最好“攻其所必救”，攻击竞争对手的软肋，点其“死穴”。
四、 攻击型广告因为可能引起争议和市场纠纷，所以一定要做好公关手段的协同。同时最好配合广告攻势，做好终端促销的工作。
抗衡：商业智慧的博弈
张瑜
通俗地讲，抗衡，就是努力保持相对平衡。企业在市场营销行为中针对其他市场主体采取的抗衡策略的目的往往是对本身利益的护卫，这种策略对自身利益的保护有重要意义。所以，严格地说，抗衡策略是一门科学，更是一门艺术。尤其是在一个充分竞争的市场，企业采取什么样的抗衡策略，战术上决定了自身竞争能力的强弱和市场份额的大小，在战略上，则会决定企业的发展命运——生存或者死亡。本文试图站在商业市场竞争的角度，全面阐述“抗衡的动因，抗衡的方法，抗衡的特点，抗衡的嬗变”等诸多议题。
谁来抗衡？
我们知道，对于单一企业主体来说，最理想的市场就是没有竞争的市场。但很遗憾，除非依靠政策垄断优势或者说自然资源的先天性垄断优势，否则在任何行业或者区域市场，都有激烈的商业争夺。没有最佳的市场，只有最佳的策略。既然竞争不可避免，那么，企业的市场策略，无非是在抗衡、进攻、防御三大策略中选择其一。
那么，我们首先要回答的问题是，什么样的企业适合选择抗衡策略？为什么该企业应该选择抗衡而不是选择进攻或者防御？
从市场环境的角度来分析，满足选择抗衡策略条件的企业主体应该首先是一个能够“自我认同”的企业。也就是说，该企业决策人应该在某种程度上能够对自身产品的当下市场占有率，品牌影响力，客户忠诚度及未来自身市场成长率有一个相对良好的预期。在这个“自我认同”的基础上，企业才能针对市场竞争环境（对手）制定相应的营销政策。
从理论上讲，符合选择抗衡策略条件的企业应该同时具备以下属性：面临竞争对手的挤压，有一定的市场地位，有相对成熟的品牌影响力，对自身在同业中的既有位置相对认同。
如何抗衡？
企业既然选择抗衡策略，就必须对其所面临的市场环境做一个详细的分析和研究：分析市场环境中构成威胁的外部状态；跟踪同业竞争企业的营销策略并出台相应的抗衡性措施——广告策略、公关策略、活动策略、细分策略、差异化策略、价格策略、客户策略、品牌策略、媒体策略，从而清晰界定自身在竞争市场中当下和未来的发展坐标。
一叶知秋，不妨用具体案例来说明上述策略制定的方式方法。众所周知，欧莱雅和宝洁是在全球市场势均力敌的对手，在中国市场，两者的表现也是各有千秋、平分秋色，并且互相制衡。本文把中国市场上欧莱雅“抗衡”宝洁的案例作为经典案例来研究，也可以使各类企业在制定自己的“抗衡”战略时得到有价值的启示。
首先，欧莱雅成功抗衡宝洁，就必须在战略意识层面上解决自身多品牌战略如何与宝洁的大品牌战略抗衡的难题。
宝洁财大气粗，在品牌建设上不遗余力，这给欧莱雅带来了巨大的挑战——根据AC尼尔森调查显示，去年宝洁仅在玉兰油的广告投入上，就高达60亿人民币，比前年翻了一番，而且今年宝洁又在央视以3.8亿人民币的报价成为标王。宝洁把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局。而欧莱雅的多品牌战略（羽西、小护士、兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成欧莱雅全球品牌阵营）肯定面临着成本相对较高的问题。因为不同的品牌往往会导致不同的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对地提高成本。很明显，欧莱雅的品牌推广成本明显高出竞争对手宝洁，这也是两家公司在战略上的主要差别。
而且，流行的观点也认为中国现在的市场尚未发展到高度细分，欧莱雅的多品牌比较适合细分程度比较高的发达市场而不适合发展中的中国市场，相反，这对于宝洁的大品牌战略是相对有利的。
但欧莱雅决不愿意束手就擒。沧海横流，方显英雄本色。在欧莱雅看来，一个更加细分的市场自然迟早会出现。因为化妆品追求的是品质和品牌形象，而日化用品由于产品的原因不可能在品质上有很大的差距，所以宝洁的大品牌在差异市场的渗透能力会受到抑制。欧莱雅的多品牌战略将肯定会有更大的空间去施展。欧莱雅首先在意识上坚定了采用多品牌战略，坚信针对细分市场的做法在长期来说应该比较有保障。
思路决定出路，欧莱雅随即展开一系列声势浩大的抗衡行动。结构合理，产品全面布局让欧莱雅获得了比宝洁更多的灵活性。于是，欧莱雅打出凶悍的组合拳，全面抗衡宝洁。为了打开市场，2003年夏天，其单价接近90元的美宝莲实现全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至已经低到近20元，低于宝洁产品，甚至与不少国产品牌价格持平或更低，这大大刺激了对价格敏感但又追求名牌的消费者。根据当时调查，美宝莲的品牌知名度随即达到95％。而消费者对美宝莲新的定位立即产生敏感的正面回应：美宝莲市场份额增长了130％。欧莱雅坚持多品牌战略，在抗衡宝洁的营销实践中得到了回报。与其说是由于价格下降带来市场格局的变化，还不如说欧莱雅只是找到了最适合这个生意的价格。
在客户细分策略方面，欧莱雅更是针锋相对抗衡宝洁，展开拉锯战。欧莱雅看到，当下的中国消费者开始实现理性回归，城市中产生了一批中国式的中产阶级，他们的特点是有一定的审美需求，“这些人需要一些不是非常贵，但是有价值的东西。”于是，欧莱雅把巴黎欧莱雅的品牌定位于这个阶层。另外，欧莱雅把收购来的著名香水品牌AMANI引进中国市场，RalphLauren男士香水（POLO）目前也被欧莱雅集团归入麾下，从而把它倡导的多品牌战略打到底，从而在全方位布局的基础上突出重点，多层面牵制住竞争对手的市场份额。
在终端卖场活动策略的实施上，欧莱雅主动出击。欧莱雅很快发现一个问题，那就是中国的消费者需要有人指导她们如何使用化妆品。而宝洁的产品一般都是放在超市之中，让消费者自行选购。“但在中国，这一套可能不合时宜。”欧莱雅经过周密的调查发现，一方面，因为中国的消费者不像国外的消费者那样了解化妆品，自主性差一些；另外一方面也是因为中国的消费者对于护肤有更高的要求。欧莱雅就抓紧建设一支专门在商场中讲解如何使用化妆品的美容顾问队伍。从2001年开始，欧莱雅邀请第三方调查机构开始了一个被称为“神秘访客”的调查。主要就是派人假扮顾客去各地购买欧莱雅和其他品牌的化妆品，然后衡量其服务水平。根据回馈的数据显示，从2002年开始，欧莱雅的美容顾问队伍和服务水平已经是全行业最好的了。
欧莱雅总结在中国市场的成功经验时不无自豪感：“我们无论是做什么，都不会取决于竞争对手的做法。不然，就要请对手来教我们怎么运作了”。显然，这里所说的“竞争对手”指的是宝洁公司。 换一个角度分析欧莱雅在中国市场的成功，我们不得不承认，欧莱雅选择了一套行之有效的抗衡策略，而正确的抗衡策略的制定来自于欧莱雅定位的精准和对对手宝洁的有效牵制。
进退有度的艺术
企业在竞争性市场的抗衡行为的目的是牵制对手，是平衡市场，是一种你中有我，我中有你的互动。就像一场规模庞大的拔河比赛，如果没有能力把对手置于死地但又想要处在不败之地，保持力量对比的平衡就成了唯一的出路。
要想处于不败之地，首先是要求在一场抗衡中掌握好力量的节奏——力道如何把握？营销资源如何配置？时间节奏怎么把握？技术细节如何调整？
力道的把握尤其重要。抗衡必须掌握好力量分寸，力量太小就会功亏一篑，全线崩溃。这不是简单的投入产出的问题，必须根据对手的力道大小来判断自己的处境，所谓顺势而为，针锋相对。
是不是在抗衡过程中只要猛冲猛打，倾巢出动就是最佳的抗衡策略？在抗衡过程中，制衡才是目的，过犹不及，“不顾一切”的成本浪费是一方面的考虑，更重要的是，如果单方面用力过度，则会招致竞争对手的强力反弹，给自身发展造成不必要的恶性竞争环境。从这个意义上讲，抗衡讲究一种柔性宽容，是一种生存和发展的商业智慧，类似于某种明哲保身进退有度的艺术。
进可摧城拔寨，退可和谐共生——相对于积极的进攻策略的外向性和刚性，抗衡策略所昭示的是一种相生相克，天人合一的境界；而相对于防御策略的保守性和内向性，抗衡策略则多出了一份自信和从容不迫。
品牌抗衡：丛林法则中的共生
朱少柳
网易最近对首页进行了改版，将首页竖三分改成了对分。
按照总编李勇的说法：“网易页面的改版是坚持‘以用户为本的原则’所开展的，正是为了降低用户的浏览成本，提升用户的浏览体验，网易才开始积极走一条精简化、趣味化、深加工的高品质信息平台建设之路。网易新首页全新的内容编辑和呈现形式就充分体现了网易作为强势信息平台对媒体品质的追求。”即网易此举在于为用户降低视觉成本、时间成本和机会成本。
当今的顶级门户网站主要有新浪、搜狐、网易和腾讯等。为了争夺拥护资源，各大网站奇招迭出。此前新浪和搜狐已为世界杯报道进行了短兵相接的血拼，新浪博客如火如荼的时候，搜狐的搜狗美女活动尚未尘埃落定、奥运营销又来势凶猛；腾讯借助即时通讯一飞冲天，与娃哈哈等企业的战略联盟引得硝烟四起。在当前各大门户网站大张旗鼓地秀斗之时，网易以客户价值提升为主的品牌策略是与各大门户网站不断制造信息流量不一样的市场策略。
网易的改版只是市场充分竞争条件下巨头抗衡的一个例子。
随着市场竞争的日益完善，中国的大部分行业和市场已步入短兵相接的红海之中。里斯·特劳特指出：在市场营销的战争中，竞争就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。
根据市场调查显示，消费者在一个品类中很难记住落后于第四位的品牌。同时，前几名的品牌为了保护和扩大自身的市场利益，既要在竞争中不断创新竞争，又需要相互促进共同发展，在互相牵制的博弈环境中谋求自身利益的最大化。由此就形成了市场品类竞争中的市场抗衡策略。比如饮料中的可口可乐和百事可乐，快餐连锁中的麦当劳和汉堡王（美国），啤酒业中的青岛和雪花，白酒品牌中的金六福和浏阳河，牛奶中的蒙牛和伊利等。
市场抗衡情况形成的根本原因是自然定律中的竞合法则。市场竞争充分的情况下，市场开始由产品力的竞争转向品牌力的竞争。处于抗衡状态下的企业除了要把握产品品质和扩展渠道外，极重要的乃在于针对竞争对手推进促销策略实现品牌提升。
实施抗衡性竞争策略首要的在于能够及时洞察市场变化和竞争对手的动向，做出有效的反击策略，其不足之处在于容易导致因市场竞争惨烈而轻易放弃自己的固有立场，进而丧失自己应有的市场份额。
站位：第一或是第二
无论是哪个企业家，都应该有这样的勇气，成为这个行业中的前几位。笔者在和很多企业家交谈以后，能深刻感到一个企业家的胸襟和抱负决定了一个企业的愿景。那些卓越企业从诞生的第一天起就有了非常明确的目标，成为某个行业当中的第一或第二，或给客户带来独一无二的福祉。
比如有些关于第二的故事还广为传诵。美国出租车企业艾维斯公司的规模仅次于出租汽车业的“老大”赫兹公司，但连年亏损。为走出困境，艾维斯公司将自己定位为第二。因为更为努力，艾维斯公司的营业额逐年上升。无独有偶，蒙牛曾在呼市创造了“一夜千牌万牌奶广告”的奇观，其主打思路在于成为中国乳业的老二，尊伊利为老大，在极大提高自身排名的同时为中国乳业确立了新格局。两个公司的成功源于既给社会留下诚实可信的印象，产生积极的情绪反应，又强化了与第一名的关系，以退为进吸引了消费者的情感支持。当然，尽管成为第二名有众多的优势，永争第一才是大多数企业家内心的追求。盛大陈天桥就曾在公开场合强调：只做第一，不做第二。无论是第一或是第二，都是企业在市场中的定位，是引领企业归属的策略。无论市场竞争多么激烈，企业的战略和愿景不可或缺，如果不能成为一个行业中的数一数二，那就成为交叉行业中的数一数二，如果再不行，那就新开创一个行业，成为新行业中的第一吧。
数量原则：包围性出击
尽管历史上有若干个以小胜多的著名战例，但请千万要注意，兵力原则是战争中的第一原则，在营销战中同样适用，只不过变换了形式而已，包括开拓尽可能多的渠道，产品线更加齐全，价格策略全面覆盖，终端掌控完备到位。在蒙牛的超级女声如日中天的2005年，有些店面的伊利牛奶仍然比蒙牛“卖”的好！到店铺观察才发现这些店铺蒙牛牛奶完全被伊利“包围”了，伊利牛奶在外围和店铺的中心位置堆得小山似的，蒙牛则被放在很不起眼的角落里，超女们唱的再响，也无法让顾客注意到泛着淡光的蒙牛牛奶了。克劳塞维茨在《战争论》中曾反复强调兵力原则，数量上的优势可以转化为最后的成功，如果数量上弱势，那就转身就走，寻找游击战的机会。笔者曾问一位爱喝可口可乐的朋友为什么转喝百事可乐，他的回答让我吃惊：看不到可口可乐了。可口可乐当然没有消失，当百事可乐将各个零售商店都染成蓝色百事商标成为街头一道风景，无论店内的红色多么耀眼，开口要的还是百事了。可口可乐和百事可乐的店招竞争中，百事可乐抢占了消费者购买先入为主的心智资源（从店外首先看到百事招牌，进入店内才看到可口可乐的招贴），其次百事店招居高照远，能让距离远的饥渴者就能感受到“蓝色冰凉”，由于意识到这一竞争策略的优势，可口可乐开始了抢占网吧作为品牌发展的根据地，不仅和各网吧管理者，还和在线游戏运营商结成合作伙伴来提高可口可乐的见面率，突破百事街头的包围。处于行业靠前的这些企业之所以如此不遗余力地推广自己，就在于实现兵力优势，尽可能在战场中排兵布阵，提高产品销售的便利性。在产品线、价格体系、渠道等营销基础行为上的全面推广将是实现全面营销成功的基础力量。
出奇制胜：永续创新营销
如果光从兵力优势而言，很难解释为什么有如此多的企业能够迅速进入一流企业的阵营。比如分众、盛大和中企动力等，都以极快的发展速度实现了企业的发展、壮大和海外上市。这些企业的成功有些是甩开了红海市场，有些则是通过奇正相生的策略实现了异军突起。
还是从牛奶业说起，伊利牛奶曾为了打造全国性的品牌，淡化了作为区域性品牌的特征，经过严密的市场分析后，蒙牛牛奶打出了“来自大草原的好奶”的口号，突出的强调了来自大草原的清洁无菌和健康品质。蒙牛推出了早餐奶后，伊利作为跟进者推出了早上好奶；蒙牛在制定晚餐奶的政策时，处于防御性考虑，推出了“晚上好”奶。伊利申奥成功后，作为国际奥运会的合作伙伴，伊利开始了其国际化战略；蒙牛当然不甘示弱，在2005年下半年开始了风靡一时的“百万年薪聘总裁”的全球海选活动，通过领导人的国际化变革来提升自身的企业形象。作为乳业的两位老大，蒙牛和伊利明中暗中都在较劲儿。总的来看，蒙牛赶超伊利乃至最终取得抗衡地位，依靠的是持续的营销创新和基于竞争对手的出奇制胜的营销策划，实现了四两拨千斤的抗衡策略。
曾几何时，浏阳河与金六福就展开短兵相接的贴身搏杀。浏阳河的广告是“中秋团圆浏阳河”，金六福的广告语就打“中秋团圆金六福酒”，更夸张的是，从中央电视台到湖南卫视，再到各地公交候车厅广告牌，金六福与浏阳河始终如影相随，展开了贴身肉搏。但春节一战见了高下，当金六福还反复沉醉在其奥运合作伙伴的光环中时，浏阳河不失时机的与以何洁为首的几名超女签订了合作协议，展开了超女拜年营销，其新鲜喜气的氛围一时盖过缺乏核心营销主题的金六福酒，不仅实现了品牌提升还实现了品牌创新。
所以在营销的市场中，只有不断创新，根据营销形势的变化来不断挑战品牌策略。比如当古奇从一家家族企业被大集团收购后，其品牌策略则从保守走向了适度开放，这个世界唯一不变的就是变化。
特色营销：打造核心竞争力
这两年，最活跃的应该是手机市场了。按天刷新的新款式，按月刷新的价格。不断挑战着消费者抵抗诱惑的能力。外资品牌诺基亚和摩托罗拉在一二线城市中的营销大战此起彼伏。国产品牌波导和夏新也不断地试图向一线品牌突围。随着外资品牌逐渐向二、三级市场的渗透，国产手机开始感到愈来愈多的市场压力。从品牌建设而言，国产手机处于劣势自不待言；从品质而言，国产手机和外资品牌仍有距离；从渠道而言，国产手机优势逐渐丧失。但据笔者观察，国产手机困局的突破仍在于对中国消费者消费行为的深刻理解和准确把握上。无论是哪一位欧美设计师，他可以引导潮流，制造时尚，但他对中国文化的理解总有隔阂。有一款主打手机信息安全的商务通隐型手机及其后续推出的女性信息安全手机，都从一定程度上解决了中国人当前的信息安全问题。这款手机胜在比外资品牌更了解中国人的心性。独有市场的贴心战略形成了市场上的核心竞争力。这是那些有着天然障碍的海外手机设计师永远难以企及的：人不仅需要能够仰望的精神领袖，还需要知心的朋友。2006年世界杯期间的啤酒大战是奥运会的前传。作为2008年的奥运会的合作伙伴，青岛啤酒在世界杯期间冠名了“青岛啤酒观球论英雄”，表达了支持世界杯支持奥运的良好愿望。深陷啤酒大战的雪花啤酒为世界杯期间的广告也绞尽脑汁。推出了主打球迷的“啤酒爱好者的正式合作伙伴”，既拉近了与目标消费者的距离，实现了针对消费者的一箭封喉。又彰显了其独辟蹊径的“非奥运营销”策略。在奥运包围战打响的同时实现了品牌的抗衡。具备了独树一帜的品牌竞争力。其广告和宣传片的思路则充分考量了中国大众消费者对啤酒的嗜好，雪花啤酒的大众品牌也满足了喜好运动或从事体力劳动的人群的解乏需求。通过对中国文化的精辟理解确立了具有本土特色的品牌发展之路。
市场中企业的抗衡包含着两个层面的涵义。抗，是企业间的竞争；衡，表示了企业间给予互相促进形成的共生。所以抗衡性企业可以试图超过竞争对手或是自己，但是如果想把竞争对手置于死地则是愚不可及的想法。乔赢当年挑战麦当劳的时候，将店铺开到了麦当劳的旁边，始料不到的是，麦当劳的业绩不降反升，乔赢的红高粱也有了生气。产生这样局面的根本原因在于大家共同的努力才能支撑一个行业，形成区域内的商圈，共同促成经济上的繁荣。
市场竞争中最大的敌人是企业自身，这主要从两个方面来讲，一是企业的成功引发的骄傲情绪容易招致故步自封无法前进；另外则指防御敌人始终是暂时的，蒙牛遭受过投毒案，也受过诬陷，最终没在枪林弹雨中夭折，反而笑得更灿烂。从一个人的对手可以看出一个人的高度，从一个企业的对手也可看出实力，竞争对手的存在是市场经济发展的必然。反之，更多的关注是企业自身的成长。笔者在研究大量中小企业后，发现即使处于一个很好的行业，很多企业发展到一定程度就停滞不前，很难做大做强。从市场的角度而言，在于未能找到市场的爆破点，根据市场的变化及时调整产品品牌传播策略；从管理的角度来说，管理50人和500人的方法是不一样的。企业领导人能力的缺失容易招致企业踯躅不前，然而更可怕的还在于团队丧失了学习和自我提升的能力。
市场抗衡性战略是个涉及学科很广泛的课题。但首要的在于确立自身在市场竞争中的核心竞争力，建立针对竞争对手和市场的积极反应机制。才能成为市场中的常青树。堡垒往往是从内部攻破的，市场中最重要的是企业自身，尤其对于中国的不少企业来说，企业领袖的作用甚于制度和规则。
防守反击的无规则散打
单磊
“人在江湖飘，谁能不挨刀”，在竞争激烈、利润普遍降低的市场环境下，企业守护住自己的“地盘”尤为重要，既有的对手、新进入行业者都须时时防备。而对方攻击方法除了产品差异化、价格杀伤、渠道争夺等外，还经常会在传播方面施以重拳，其一是因为产品、价格、渠道方面的措施都需要传播来配合，其二是因为，产品同质化、微利下的价格刚性、渠道争夺的严酷性，使传播成为最富变化、成本易于控制的优选手段。
占据传播资源
要巩固自身市场地位，就要有策略地占据传播资源，虽然现在传播碎片化现象越来越显著，但一些根本性的或者主力性质的传播资源仍然是广告主应该把握的。
主流媒体合作关系。不论传统媒体形式还是新兴媒体形式，虽然新的媒体层出不穷，但在市场上真正能够呼风唤雨的主流媒体仍然是有限的。企业应该根据自身市场范围特点，把握主要的媒体资源。现在的媒体在对广告主的服务内容和能力上早已超出了刊播广告的范围，尤其是在广告主受到对手攻击时，主流媒体还可以在市场信息、舆论监督、政府关系，甚至渠道终端等方面为企业提供及时有效的帮助。
重大活动。以奥运会为例，取得了合作伙伴资格的企业不仅在品牌提升上有了资源，同时也为对手的宣传设立了障碍，为防止对手贴近、拉大双方差距争取到了武器与时间。在这种情况下，对手只能采取避让策略，或者采取埋伏营销的策略，但埋伏营销的风险较大，利于占有资源的企业防守采用。
此外，因为成熟的大型活动的参与门槛已经越来越高，企业投入的成本不断上升，所以一些企业将一些新兴的活动作为战略性投资项目，使其成为该领域的顶级活动，不仅获得了该活动的独家资源，而且既取得了低成本的优势，又取得了先发优势，有的还借此进入文化传媒产业获得了多元化发展。
明星代言人。在明星的代言合同中，既可以签订全面的独家合同，也可以签订行业独家合同。虽然现在造星运动汹涌澎湃，但真正符合企业需求、能够提供持续有效的传播力的明星还是有限的。
此外，尽早发现潜力较强的明星“种子”，既可防止对手捷足先登，更可让企业获得超值回报。众所周知的刘翔，就令某知名品牌捡到了“金砖”。另据业内人士透露，金六福在章子怡出道之初以每年仅几十万元的代言价格签订了长达3年的代言合同，此后章子怡突然大红大紫，金六福则获得了高达数千倍的回报。
知识产权。这也是企业最基本的营销资源，商标、广告语等，一些企业不及时注册，就容易被对方钻空子。另一方面，知识产权又为拥有者提供了保护措施。一个经典的案例是，某行业在一年一度的招商高峰期，一家经销商因为近几年赚了些钱，开始自己打品牌，面向全国招商。但这对原本已经竞争激烈的行业来说，实在令其原有代理品牌的企业难以接受。于是，一家老品牌立即注册了这家新品牌的品牌商标——新入者毕竟是新手，连品牌都没注册就打广告——结果是，这家新品牌的广告全白打了，也错过了招商时机，老品牌只用了千元就护住了自己的地盘。
策划人、公关专业人士。某著名企业的著名人物的一个特点是，主动接近策划人，这也是其运营的品牌经常能获得好的传播机会的原因之一。优秀的策划人、公关专业人士不仅会带来创意，他们还往往拥有丰富的市场信息和社会资源，借助他们的力量处理一些危急情况，往往事半功倍。
瞄准要害快速反击
竞争对手的攻击往往没有规则，企业也需视具体情况，有时兵来将挡，有时你来北腿我却用南拳，总之，只要出手就要瞄准对方的要害，一招制敌。
有一个有趣的例子，某企业为强调自己的产品采用了中国科学院的科研成果，注册了“中科”商标，该企业的进入，让行业里的原有企业感到了威胁。于是防守方注册了“高科”商标。“中科”、“高科”都在广告、终端中出现，虽然前者投入很多力量解释“中科”的含义，但始终没能说清少言寡语的“高科”怎么就没有“中科”高。仅凭“高科”两个字就抵挡了“中科”巨资广告的狂轰乱炸。
应该注意的是，针对竞争对手的传播攻势，要避免单一地采用和对手相同的传播方式应对。竞争对手在传播上的攻击，除了在投入量上增大外，通常采取差异化策略、比较广告、口水战、官司营销等方法。
对于对手在传播量上的增加，企业未必一定投入资金血拼，也可以通过短期降价促销、终端推广、与媒体配合进行活动促销等方法。一些没有给自己品牌造成直接伤害的对手的大量广告投入，客观上利于行业或者品类的推展，企业不妨安心“坐轿子”，采用跟随的策略。比如，某健身仪器同时有多个品牌在市场销售，其中的一两个品牌投入大量资金聘请明星作代言人，在各电视台投放广告，形成对其他品牌的挤压。但是，未投放大量广告的企业一方面将产品定价压低，一方面通过给终端较大折扣，利用终端销售人员的引导作用，对指牌购买的顾客强调：“东西都是一样的，就是品牌不一样，这个便宜更实惠。”结果是，一些看了广告来买产品的顾客临时改变了主意。虽然品牌没叫响，销量也仍然远低于名牌，但算起帐来，因为没有高额代言费、广告费，低调的企业利润并不比对手低。
对于竞争对手的不正当攻击性传播，企业可以借助政府、法律、行业协会等的力量，对不正当竞争行为进行震慑和打击。企业还可以采用多种手段，联合反击，但对于新进入行业者、小品牌，要避免陷入口水战，被对手引入炒作的圈套。
某电子产品企业发现网上有大量帖子，声称：该产品的内容不能更新，给消费者带来很多不便。实质上这些产品就成了只能使用一次的高价低性能产品。
该企业断定这是竞争对手所为，因为事实恰恰相反：只有该品牌的产品具有方便的内容更新功能，这正是该品牌的优势所在。
面对这种颠倒黑白的恶意传播，企业在咨询公司的帮助下，没有在网上发布直接针对这些谣言的言论与其争辩，而是采取了两项措施：一方面，对转载谣言的网站说明情况，要求对方删除谣言，因为媒体刊登虚假信息要负法律责任，所以媒体为避免麻烦立即撤下了这些信息；另一方面，企业修改自己的广告内容，强调内容更新功能、介绍内容更新方法，突出自己的优势以反击对手的进攻。虽然不知道对手是谁，但这次进攻还是在数天内被压制，而且通过针对性的广告扩大了战果。
本文作者单位系北京物资学院