韩三平对于中国电影，有着独特的使命与危机感。他说：“对中影来讲，文化产业改革是最后的机会。我个人很幸运等到了这次机会。”
　　
　　“我做了一个梦，十年，十年前我到了迪斯尼和华纳片场，我有一种心酸和悲壮的感觉。”2009年1月14日，CCTV中国经济年度人物评选活动的节目录制现场，中影集团董事长韩三平极具悲伤与感性。
　　六天之后，中央电视台盛大公布了此次活动的获奖结果，韩三平的名字赫然在列。其理由就是，“从《无极》、《投名状》到今年的《赤壁》、《梅兰芳》，由韩三平领导的中影团队推出的这一系列高成本高回报的商业电影的运作，使得中国电影开始进入成熟的大片时代，《赤壁》(上)更是创下了3.2亿的票房标杆，成为其他影片追逐的目标。”
　　1977年，韩三平进入四川峨嵋电影制片厂，从照明的角色开始起步。1985年，通过成功主持操办第五届中国电影金鸡奖和第八届《大众电影》百花奖的颁奖大会，韩三平在电影界开始享有声望。不过，其职业生涯中最具转折性的一年，应该是1994年。这一年他调到北京电影制片厂任厂长。
　　北影厂厂长的身份，意味着获得了在电影界的一种发言权，但也正因为这个位置，让韩三平比常人更深刻地看到中国电影体制的弊端。那时的中国电影还是统购包销，电影制片厂以每部70万元的价格统一卖给中影集团，中影再向省级电影公司征订拷贝，每个省级电影公司按需报数，一个拷贝付给中影1.05万元。如果卖多了，中影会酌情再给制片厂追加一些钱，至于票房高低则与片方无关。这种发行方式使得每年有大量影片亏损，甚至会出现零拷贝。
　　韩三平自己坐在北影厂办公室内为怎样给职工发工资头疼不已，一个劲地琢磨怎样让电影生出钱来，怎样让观众爱看，掏钱看。受香港贺岁片之启发，韩三平找到年近40岁的冯小刚，问是否可以效仿，但成本不要太高，结果两人一拍即合。这就是内地第一部贺岁片《甲方乙方》的由来。
　　该电影还有一个重大举措就是实行了好莱坞的票房分账制度，“所有主创人员和票房利润捆绑挂钩，主创人员可以选择拿部分片酬，也可以选择不拿片酬，全程挂钩，结果冯小刚一分钱没拿，葛优拿了一部分。”结果奇迹产生了——“单一城市即收回全部成本”。《甲方乙方》的直接制作成本只有400万元，而在北京票房高达1150万元。这项记录无第二部影片可破。
　　与曾经“重制片、轻发行”截然不同，此影片拍摄之初，就已经将市场运作意识贯彻其中。“当时大家投入的厉害，一个剧本可以开11次创作讨论会，影院经理也参与其中。此前没有一个剧本会这样……我们给影院经理放片，放映员不会用机器，声画不对位，冯小刚急哭了，就在那里喊‘我为什么这么命苦’……”
　　1999年5月，中国电影集团公司成立，韩三平出任集团副董事长兼副总经理。外界曾一度流传着一股疑虑与担忧，那就是“中影会不会依靠特殊的政策倾斜在行业中形成垄断”？韩三平的回复是，“做大是所有企业的追求，当然，我们不能依靠行政手段来做，严格地说，行政的调控能力正在不断退出。”
　　这是一个重新分化组合与洗牌的过程，也是中国电影人不断提高自己商业经营意识的过程。中影在哪个方面比较弱，就侧重于哪个方面。发行和制片是中影的强势，但是宣传营销就相对弱了。于是在《云水谣》的发行中，中影尝试与民营公司一起做，借力发力。像《云水谣》、《张思德》这样的过去以为不可能商业化的主旋律影片，最后也拿到了一定的票房。