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从商学院教授转型为一个创业者，朱小斌说这是一个“极为痛苦的过程”。这种“痛苦”来源于打破一直以来的舒适区域，处理不可避免的得失问题，在拥有退路和“All In”之间作出选择。“我们要求企业家去重塑动力、激情和人生的意义，而当你自己真正下定决心去全身心做这件事时，还是低估了它的困难。”
领教工坊创立的第六年，在经历过“重塑自我”的朱小斌看来算是新的开始。组织已经跨越了从0到1的阶段，自己也从一位学者逐渐转变为组织的领导者。在他看来，中国的民营企业正在面临不可避免的残酷现实——要么拔尖，要么消失。而无论这是最好的时代，还是最坏的时代，都将会是领教工坊存在的意义所在。
不到行业之巅，企业就可能消失
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在2017年领教工坊的年会上，你提出民营企业冲击行业之巅的说法，这是基于何种考虑？
朱小斌：从宏观环境和民营企业的成熟度来看——转折点到了。中国的GDP在2011年已经超越日本变成全球第二，而有经济学家也预测到2025年左右中国的GDP将超过美国，变成全球第一大经济体。这也意味着中国的企业要在全球展现自己的领导地位和竞争力。
其次，2017年中国入榜世界500强公司的企业一共有115家，虽然大多数是国有企业，不过大陆的民营企业已经占到了10家以上，说明民营企业已经开始在全球顶尖企业中占有一席之地。
另外，从未来的发展趋势来看，虽然外资企业和国有企业仍将扮演重要的角色，但是民营企业由于其机制的灵活性和使命的长期性，相比之下会有更大的提升空间。
在未来中国经济的版图里面，民营企业还将发挥越来越大的作用，而民营企业冲击各个行业巅峰也将是大概率事件。我们必须助力中国民营企业冲击行业之巅，共同推动中国高质量的经济增长，并引导整个社会文化价值观的进步。
CBR：在国内经济转型、制造业转型的宏观背景之下，民营企业家们面临挑战主要在哪些方面？
朱小斌：就像狄更斯所说的，“这是最好的时代，也是最坏的时代”。所谓最好的时代，就是这种宏大的时代背景，对于很多民营企业来讲绝对是千载难逢的机遇。
但事实上，在这个洪流之中，企业经营的环境已经发生了很大的变化，包括市场成熟度、法治环境和政府规范性等，导致原来的资源依赖型、关系依赖型、政策依赖型企业会越来越丧失竞争力，包括那些依靠廉价劳动力和低环境成本的企业会越来越困难。
其结果就是，我们会在这几年看到大量的行业在重新洗牌，行业的集中度也在不断提高，这意味着头部企业所占的市场份额越来越大，必然的結果就是底部企业的生存状况堪忧，要么倒闭，要么被兼并收购。在未来一二十年这种不可避免的趋势下，要求民营企业从原来的资源、关系、政策导向型转向管理、战略和创新驱动的新模式，只有这样，他们才有可能在未来不断的集中整合和形成头部效应的过程中存活下来。所以说，不努力攀登行业之巅，企业就真的可能会消失，这是一个残酷的现实。
从团伙到组织的突破，核心在于领导者
CBR：通过企业家领导力的突破实现组织能力的突破，实现企业真正突破和蜕变，领教工坊为何始终坚持这个逻辑？
朱小斌：我和肖知兴教授都在商学院教了大概10年书，我们两人一直以来都有一个坚定的逻辑和判断——中型企业成长和突破最关键的应该是它的组织能力，而组织能力最关键的是一把手的领导力。在过去，也许一个企业的成功可以靠资源、关系、资本、勇气等等，但是在充分竞争、相对成熟的市场里面，未来的企业要脱颖而出，尤其是想要冲击行业之巅的企业必须具有强大的组织能力和卓越的领导力。这也是我们从创立领教工坊时就坚持的最核心的逻辑链条，在具体的实践上，我们是用私人董事会的方法、明茨伯格的实践管理教育理念，以及我们一直很倡导的人文精神、企业家精神等，来触发企业家领导力的提升。
而我们专注服务的也是那些真正需要突破从团伙到组织之间巨大鸿沟的企业。我们的研究发现，那些年销售额在3亿～30亿元人民币左右，组织规模在300～3 000人左右的企业，会普遍面临这样一个鸿沟，这部分企业也是领教工坊的主流客户群。
CBR：但换句话说，从改变一个人、到改变一个组织、改变一个企业，这个过程并不是一蹴而就的。这里面有哪些规律？
朱小斌：其实领导力的发展，很多时候我们还是要先选择好的种子。这个筛选的过程我们也一直在观察、摸索、建模，去了解什么样的企业家具有真正实现突破的可能性，这是第一步。而领导力突破的周期也是很难预估的，对于我们来说，这是一个切割钻石的过程。通过大学课堂授课的形式，或者市面上一些培训、一对一教练，都是很难实现的。领导者必须与更优秀的领导者碰撞，才有可能一起发展。他们相互之间的碰撞、挑战、反思、分享，激发才是动态的领导力发展过程。
有句老话“十年树木，百年树人”，人的发展是个很艰难的螺旋式过程，有人快一些、有人慢一些——在这个熔炉里有些企业家能很快产生变化，这跟他们的机缘、天赋、长期互动里面产生的一些巧合可能都有关系；也有些企业家在五六年之后，会突然有一个非常大的转变。总之这是一个很奇妙的过程。
CBR：为了支持这个奇妙的反应的发生，我们需要怎样一个打磨领导力的体系？
朱小斌：我们认为一个企业家领导力的最重要的三个维度就是动力、能力和合力。我们观察，大多数企业家到这个阶段，普遍会产生动力缺失的问题，毕竟只有1%的企业家才能走到这个阶段，能做到5亿到10亿的规模，他们发家致富、出人头地的愿望都已经实现了，就可能开始陷入迷惘。所以重新找到更大的人生动力和意义成为一个核心的问题。
从能力层面上看，这个阶段的企业家又非常自负，越是成功的企业家，越是依赖过去成功的经验和路径，这也成为他们突破企业瓶颈的核心阻碍。比如他们在过去一二十年已经习以为常的做法，自己做超级销售，一竿子插到底、随意决策，等等。这些因素的确曾经帮助他们在前一阶段得以成功，但是他们没有意识到，当企业发展到面临突破的阶段，这些能力已经成为一种阻碍。这种对自身能力和舒适区的突破是企业家巨大的挑战。 合力层面也是这个阶段非常需要构建的，包括组织内外部合力的构建，如何产生更大的合力是从团伙到组织的必经之路。例如，外部合力方面，企业家需要有意识地去构建新的结构洞，需要意识到外部有很多智力和精神资源需要去吸取。
从企业到社会企业的践行
CBR：作为国内最早研究“社会企业”的学者之一，为何当时会对这个领域产生兴趣？
朱小斌：这里有一些机缘巧合的成分——2006年孟加拉国的穆罕默德·尤努斯获得了诺贝尔和平奖，他创建了格莱珉孟加拉乡村银行，这也是历史上第一个获得这项荣誉的企业家；而我在2007年接触到“社会企业”这个概念，是因为吴士宏老师翻译的那本《如何改变世界》。这两件事对我的影响很大。
我当时在商学院教书，教科书上讲的都是企业要追求自身利润最大化、股东价值最大化，对于整个社会的发展和人的发展来讲，我隐隐觉得这种意识形态有一些问题。我们应该非常辩证地看待这些主流学派和思想观点，它们有好的地方，也有忽略的东西，比如社会学、人类学和心理学领域，但那时没有很好的框架去思考这个问题。当社会企业和社会企业家的概念进入中国以后，我就突然被它吸引了。它的背景是从西方出现的一股思潮，反思这100年来自由市场经济带来的诸多负面影响。当然，此前一些企业家也在通过企业社会责任来对社会做一些反哺，也涌现了一批社会公益组织，但这里面也存在许多问题，最致命的就是缺乏造血機制，无法实现赋能，也无法实现真正平等的交易。
CBR：所以社会企业应该是一套完全不同的、全新的机制。
朱小斌：是的。当然，马云也谈到过未来所有的企业都应该是社会企业，每个企业都应该用商业的模式去解决社会问题。这个理念我也相对认同，至少要推动这些企业不停地往社会企业去接近。社会企业的理念其实早就存在，也早就有很多国家和地区的企业在践行，比如说责任投资体系，环境、社会、盈利的三重底线，以及很多国际标准，很多国际公司对供应商的社会责任审查，等等。
但是我们认为这些都还不够，我们还是要在思维意识层面上去彻底地改变企业家。就像我们说的动力系统，一定要真正地让他成为一个社会企业家，至少具有社会企业家精神，而不是只追求利润最大化的商人。
以华尔街为代表的一套资本循环系统，让大量的企业家不得不违背他们创业的初衷——因为来自投资人的压力，股价的压力，难免会扭曲太多的东西。其实并不是所有的企业家创业都是为了利润最大化，但是在资本力量的推动下，就变成了身不由己。
当然，现在我更多的精力还是放在领教工坊这边，帮助企业家领导力和企业组织能力的突破和成长。我这几年的一个深刻的体会，我们首先要做的，不是去倡导一些创业者去做社会创业，虽然这个领域现在在全球很火——而是要推动更多的行业顶尖企业去往社会企业的理念接近。这是一个需要分几步走的过程，首先推动更多的企业成为行业顶尖企业，再成为我们认为的美好企业，最后才是成为真正的社会企业家和社会企业。
CBR：“美好企业”是社会企业之前的一个过渡阶段？
朱小斌：是的，我们对“美好企业”的定义，首先它们要真正地成为市场上最有竞争力和影响力的企业，这是一个硬的维度。从软的维度来看，它们要同时兼顾社会责任、员工幸福和组织健康这三个方面。我们希望达到行业之巅的企业能够具有这样一些特质，能够把这种精神价值传递给其他的组织，甚至传递给全社会。
领教工坊创立的第六年，在经历过“重塑自我”的朱小斌看来算是新的开始。组织已经跨越了从0到1的阶段，自己也从一位学者逐渐转变为组织的领导者。在他看来，中国的民营企业正在面临不可避免的残酷现实——要么拔尖，要么消失。而无论这是最好的时代，还是最坏的时代，都将会是领教工坊存在的意义所在。
不到行业之巅，企业就可能消失
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在2017年领教工坊的年会上，你提出民营企业冲击行业之巅的说法，这是基于何种考虑？
朱小斌：从宏观环境和民营企业的成熟度来看——转折点到了。中国的GDP在2011年已经超越日本变成全球第二，而有经济学家也预测到2025年左右中国的GDP将超过美国，变成全球第一大经济体。这也意味着中国的企业要在全球展现自己的领导地位和竞争力。
其次，2017年中国入榜世界500强公司的企业一共有115家，虽然大多数是国有企业，不过大陆的民营企业已经占到了10家以上，说明民营企业已经开始在全球顶尖企业中占有一席之地。
另外，从未来的发展趋势来看，虽然外资企业和国有企业仍将扮演重要的角色，但是民营企业由于其机制的灵活性和使命的长期性，相比之下会有更大的提升空间。
在未来中国经济的版图里面，民营企业还将发挥越来越大的作用，而民营企业冲击各个行业巅峰也将是大概率事件。我们必须助力中国民营企业冲击行业之巅，共同推动中国高质量的经济增长，并引导整个社会文化价值观的进步。
CBR：在国内经济转型、制造业转型的宏观背景之下，民营企业家们面临挑战主要在哪些方面？
朱小斌：就像狄更斯所说的，“这是最好的时代，也是最坏的时代”。所谓最好的时代，就是这种宏大的时代背景，对于很多民营企业来讲绝对是千载难逢的机遇。
但事实上，在这个洪流之中，企业经营的环境已经发生了很大的变化，包括市场成熟度、法治环境和政府规范性等，导致原来的资源依赖型、关系依赖型、政策依赖型企业会越来越丧失竞争力，包括那些依靠廉价劳动力和低环境成本的企业会越来越困难。
其结果就是，我们会在这几年看到大量的行业在重新洗牌，行业的集中度也在不断提高，这意味着头部企业所占的市场份额越来越大，必然的結果就是底部企业的生存状况堪忧，要么倒闭，要么被兼并收购。在未来一二十年这种不可避免的趋势下，要求民营企业从原来的资源、关系、政策导向型转向管理、战略和创新驱动的新模式，只有这样，他们才有可能在未来不断的集中整合和形成头部效应的过程中存活下来。所以说，不努力攀登行业之巅，企业就真的可能会消失，这是一个残酷的现实。
从团伙到组织的突破，核心在于领导者
CBR：通过企业家领导力的突破实现组织能力的突破，实现企业真正突破和蜕变，领教工坊为何始终坚持这个逻辑？
朱小斌：我和肖知兴教授都在商学院教了大概10年书，我们两人一直以来都有一个坚定的逻辑和判断——中型企业成长和突破最关键的应该是它的组织能力，而组织能力最关键的是一把手的领导力。在过去，也许一个企业的成功可以靠资源、关系、资本、勇气等等，但是在充分竞争、相对成熟的市场里面，未来的企业要脱颖而出，尤其是想要冲击行业之巅的企业必须具有强大的组织能力和卓越的领导力。这也是我们从创立领教工坊时就坚持的最核心的逻辑链条，在具体的实践上，我们是用私人董事会的方法、明茨伯格的实践管理教育理念，以及我们一直很倡导的人文精神、企业家精神等，来触发企业家领导力的提升。
而我们专注服务的也是那些真正需要突破从团伙到组织之间巨大鸿沟的企业。我们的研究发现，那些年销售额在3亿～30亿元人民币左右，组织规模在300～3 000人左右的企业，会普遍面临这样一个鸿沟，这部分企业也是领教工坊的主流客户群。
CBR：但换句话说，从改变一个人、到改变一个组织、改变一个企业，这个过程并不是一蹴而就的。这里面有哪些规律？
朱小斌：其实领导力的发展，很多时候我们还是要先选择好的种子。这个筛选的过程我们也一直在观察、摸索、建模，去了解什么样的企业家具有真正实现突破的可能性，这是第一步。而领导力突破的周期也是很难预估的，对于我们来说，这是一个切割钻石的过程。通过大学课堂授课的形式，或者市面上一些培训、一对一教练，都是很难实现的。领导者必须与更优秀的领导者碰撞，才有可能一起发展。他们相互之间的碰撞、挑战、反思、分享，激发才是动态的领导力发展过程。
有句老话“十年树木，百年树人”，人的发展是个很艰难的螺旋式过程，有人快一些、有人慢一些——在这个熔炉里有些企业家能很快产生变化，这跟他们的机缘、天赋、长期互动里面产生的一些巧合可能都有关系；也有些企业家在五六年之后，会突然有一个非常大的转变。总之这是一个很奇妙的过程。
CBR：为了支持这个奇妙的反应的发生，我们需要怎样一个打磨领导力的体系？
朱小斌：我们认为一个企业家领导力的最重要的三个维度就是动力、能力和合力。我们观察，大多数企业家到这个阶段，普遍会产生动力缺失的问题，毕竟只有1%的企业家才能走到这个阶段，能做到5亿到10亿的规模，他们发家致富、出人头地的愿望都已经实现了，就可能开始陷入迷惘。所以重新找到更大的人生动力和意义成为一个核心的问题。
从能力层面上看，这个阶段的企业家又非常自负，越是成功的企业家，越是依赖过去成功的经验和路径，这也成为他们突破企业瓶颈的核心阻碍。比如他们在过去一二十年已经习以为常的做法，自己做超级销售，一竿子插到底、随意决策，等等。这些因素的确曾经帮助他们在前一阶段得以成功，但是他们没有意识到，当企业发展到面临突破的阶段，这些能力已经成为一种阻碍。这种对自身能力和舒适区的突破是企业家巨大的挑战。 合力层面也是这个阶段非常需要构建的，包括组织内外部合力的构建，如何产生更大的合力是从团伙到组织的必经之路。例如，外部合力方面，企业家需要有意识地去构建新的结构洞，需要意识到外部有很多智力和精神资源需要去吸取。
从企业到社会企业的践行
CBR：作为国内最早研究“社会企业”的学者之一，为何当时会对这个领域产生兴趣？
朱小斌：这里有一些机缘巧合的成分——2006年孟加拉国的穆罕默德·尤努斯获得了诺贝尔和平奖，他创建了格莱珉孟加拉乡村银行，这也是历史上第一个获得这项荣誉的企业家；而我在2007年接触到“社会企业”这个概念，是因为吴士宏老师翻译的那本《如何改变世界》。这两件事对我的影响很大。
我当时在商学院教书，教科书上讲的都是企业要追求自身利润最大化、股东价值最大化，对于整个社会的发展和人的发展来讲，我隐隐觉得这种意识形态有一些问题。我们应该非常辩证地看待这些主流学派和思想观点，它们有好的地方，也有忽略的东西，比如社会学、人类学和心理学领域，但那时没有很好的框架去思考这个问题。当社会企业和社会企业家的概念进入中国以后，我就突然被它吸引了。它的背景是从西方出现的一股思潮，反思这100年来自由市场经济带来的诸多负面影响。当然，此前一些企业家也在通过企业社会责任来对社会做一些反哺，也涌现了一批社会公益组织，但这里面也存在许多问题，最致命的就是缺乏造血機制，无法实现赋能，也无法实现真正平等的交易。
CBR：所以社会企业应该是一套完全不同的、全新的机制。
朱小斌：是的。当然，马云也谈到过未来所有的企业都应该是社会企业，每个企业都应该用商业的模式去解决社会问题。这个理念我也相对认同，至少要推动这些企业不停地往社会企业去接近。社会企业的理念其实早就存在，也早就有很多国家和地区的企业在践行，比如说责任投资体系，环境、社会、盈利的三重底线，以及很多国际标准，很多国际公司对供应商的社会责任审查，等等。
但是我们认为这些都还不够，我们还是要在思维意识层面上去彻底地改变企业家。就像我们说的动力系统，一定要真正地让他成为一个社会企业家，至少具有社会企业家精神，而不是只追求利润最大化的商人。
以华尔街为代表的一套资本循环系统，让大量的企业家不得不违背他们创业的初衷——因为来自投资人的压力，股价的压力，难免会扭曲太多的东西。其实并不是所有的企业家创业都是为了利润最大化，但是在资本力量的推动下，就变成了身不由己。
当然，现在我更多的精力还是放在领教工坊这边，帮助企业家领导力和企业组织能力的突破和成长。我这几年的一个深刻的体会，我们首先要做的，不是去倡导一些创业者去做社会创业，虽然这个领域现在在全球很火——而是要推动更多的行业顶尖企业去往社会企业的理念接近。这是一个需要分几步走的过程，首先推动更多的企业成为行业顶尖企业，再成为我们认为的美好企业，最后才是成为真正的社会企业家和社会企业。
CBR：“美好企业”是社会企业之前的一个过渡阶段？
朱小斌：是的，我们对“美好企业”的定义，首先它们要真正地成为市场上最有竞争力和影响力的企业，这是一个硬的维度。从软的维度来看，它们要同时兼顾社会责任、员工幸福和组织健康这三个方面。我们希望达到行业之巅的企业能够具有这样一些特质，能够把这种精神价值传递给其他的组织，甚至传递给全社会。