论文部分内容阅读
一个优秀的组织驱动正确的战略行为。不幸的是，大型组织常常是如此复杂，以至于一个部门在抵消另一个部门的成果。
在为一家大型电信公司工作时，我们发现这个公司开发了一个应对网络中断的系统。这个耗资巨大的“自我恢复”系统，能在几分钟内绕过中断点重新连接电话。我们极力推荐把这个系统作为该公司强有力的区隔概念，但是却发现公司的一个部门把这个技术出售给了它的竞争对手。
一个组织或它的任何单个部门即使拥有最好的战略或最好的财务系统，也不足以让它成为世界一流，除非所有部门以一个有意义的方式共同运作。
我们认为，最好和最简单的类比来自彼得·德鲁克，他把一个组织比作一个大型交响乐队。然而，德鲁克警告不能以典型的大型商业组织的流行模式来运作。那会导致产生一个首席指挥，几个副董事长指挥和无数副总裁指挥。
必须有一个指挥，每个专业乐手直接跟着他演奏，因为每一个人有同样的乐谱。换句话说，在专才和总经理之间没有中间人，他们被组织成一个庞大的任务团队，组织完全是扁平的。这个方法的优点是它开始抛开僵化的组织结构图。
但是优秀组织的诀窍是每个人必须盯着同一个乐谱。
企业集团运作常出现问题，是因为在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同种类的曲子。
在今天的新的合并案中，集团企业正在过时，成为第一正在流行。
这就是西屋电器低价出售它的发电机业务和国防产品业务并扩张到广播的原因。西屋电器集团现在成了哥伦比亚广播公司。这个新交响乐队的CEO和指挥迈克尔，乔丹现在能够专注于电视业务和广播业务了，公司在这两个领域处于统治地位。
西屋电器是一个老牌美国公司，但是怀旧不能将现在很多资本密集化行业的公司，备受困扰的生产能力过剩这个残酷事实最小化。这些行业从钢铁业、化工、炼油、汽车生产，到半导体和部分零售行业。一些观察家预测，如果生产能力过剩的情况继续增加，结果会是更大浪潮的降价、利润缩水以及弱势企业被强势企业吞并。
很多主管被迫决定是否收购或出售，或者既收购又出售，他们显然对做出这种决定并专注于一个业务犹疑不定。但是乔丹先生没有犹豫。
在全球竞争的经济大潮中，试图演奏多种不同曲子实在太困难了。很多公司选择跳出他们复杂的组织，回归到他们知道自己能演奏得很好的一个简单曲调上。
●柯达出售了它的Sterllng Winthrop药品业务和其他两项业务，以聚焦它的核心胶卷业务。
●西尔斯甩掉了Allstate、Dean Witter和 Caldwell Banker，以聚焦零售。
●默克放弃了几乎所有非药品业务。
●吉尼斯公司放弃了它的啤酒和烈酒之外的所有业务。
●美国联合碳化物公司出售了它所有非核心业务并削减了90％的员工。
大公司可以安排不同的乐队为他们的特定听众演奏乐曲。这是个适应多变市场的多品牌战略。贺曼(Hallmark)是“贺卡”的第一。它有传统的贺曼生产线，针对折扣店的Ambassador生产线，针对宠物主人的Pet Love生产线以及做幽默卡片的Shoebox生产线。这些加起来几乎占了一半市场。
Vendome Luxury Group用不同的乐队演奏“豪华”。这个公司的品牌包括卡地亚珠宝、登喜路男性产品、万宝龙钢笔、伯爵和名仕手表及其他产品。
一个品类中的较小规模的公司有一个专门乐队。富豪演奏“安全”，Snap-on演奏它的大型货车的“工具”，H&R Block演奏“退税”，Sun演奏由UNIX驱动的”工作站和服务器”。
演奏一种音乐不仅简单，而且它能制造一些大数字。
●箭牌公司演奏“口香糖”乐曲，净资产回报率达到37％。
●英特尔演奏“芯片”乐曲，过去10年达到了20％的增长。
●CompUSA演奏“零售电脑”乐曲，销售额达到30亿美元。
●Callaway通过演奏“特大型高尔夫球杆”，成了美国最大的制造商。
这种集中也是由这样一个事实决定的：我们在同一时刻甚至连一件事也做不好，不要说两件了。
最后，说说授权。继续用乐队做类比，在这里公司把乐队不同部分的控制权交给不同的指挥。
传统智慧认为授权是好事，它让你更接近市场。我们的观点是授权是糟糕的，它授权你的力量，增加复杂并让保持聚焦变得困难。
如果你没有组织起来采取大胆行动，仅仅更接近市场就没有什么优势。比如美国国际电话电信公司(ITT)，它成了一个不能管理的复杂泥团。哈罗德企业集团从未运作得很好的原因是，在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同种类的曲子。
吉尼恩收购的大多数业务现在正被出售，但是真正的问题是ITT的核心业务是电信。ITT在竞争的宣个阶段，它应该处于像IBM和AT&T那样的级别。
比受伤更大的侮辱是，ITT在它的皇冠明珠——电信业务上认输了。现在一个法国国有公司集团Compagnie General d’Electricite拥有ITT的电信业务。
我的前合伙人阿尔·里斯在他的《聚焦》一书中，观点明确地讲述了授权：”如果情况从未改变，一个授权的公司会比一个集中的公司更有效率和更有效果。毫无疑问，授权利于运营部门的管理层和员工具有责任感。但是一个授权的公司如何制定一个焦点?它不能。授权剥夺了管理层为公司指明一个特定方向，然后在市场情况发生变化时，改变那个方向的能力。授权是有效率的，但是没有灵活陛。”
经营一家缺乏效率，但是具有市场导向的聚焦的集权公司会更好，这种聚焦在需要时能推出新的音乐。员工宁愿为赢家工作而不愿为输家工作，无论输家的管理层提供了多大的激励。
从定义上看，一家实施授权的公司不可能聚焦于正确的战略行为或战略。它只能作为一个收集财务结果并把它分发给投资人和分析师的信息中心。授权的公司最大的损失是，丧失了把握下一代概念并使之发挥效力的机会。
3M是每个人都喜欢的实施授权的公司。虽然这家公司继续艰难地制造出很多”涂料”产品(据统计有66 000种)，但是看起来缺乏能把这家公司推向高度成功境界的革命性新产品。最大的赢家是Post-it便签，它是1980年推出的产品。
3M的销售额自1988年以来增长了33％，但是利润相对平淡。授权让3M很容易错过一个隐藏在它的实验室中的伟大概念。
这家公司实在过于复杂。有太多人朝，太多不同的努力方向，缺乏清晰的战略方向或聚焦。
没有音乐，只有噪音。
(编辑：梁弘Ih3534@sina．com)
在为一家大型电信公司工作时，我们发现这个公司开发了一个应对网络中断的系统。这个耗资巨大的“自我恢复”系统，能在几分钟内绕过中断点重新连接电话。我们极力推荐把这个系统作为该公司强有力的区隔概念，但是却发现公司的一个部门把这个技术出售给了它的竞争对手。
一个组织或它的任何单个部门即使拥有最好的战略或最好的财务系统，也不足以让它成为世界一流，除非所有部门以一个有意义的方式共同运作。
我们认为，最好和最简单的类比来自彼得·德鲁克，他把一个组织比作一个大型交响乐队。然而，德鲁克警告不能以典型的大型商业组织的流行模式来运作。那会导致产生一个首席指挥，几个副董事长指挥和无数副总裁指挥。
必须有一个指挥，每个专业乐手直接跟着他演奏，因为每一个人有同样的乐谱。换句话说，在专才和总经理之间没有中间人，他们被组织成一个庞大的任务团队，组织完全是扁平的。这个方法的优点是它开始抛开僵化的组织结构图。
但是优秀组织的诀窍是每个人必须盯着同一个乐谱。
企业集团运作常出现问题，是因为在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同种类的曲子。
在今天的新的合并案中，集团企业正在过时，成为第一正在流行。
这就是西屋电器低价出售它的发电机业务和国防产品业务并扩张到广播的原因。西屋电器集团现在成了哥伦比亚广播公司。这个新交响乐队的CEO和指挥迈克尔，乔丹现在能够专注于电视业务和广播业务了，公司在这两个领域处于统治地位。
西屋电器是一个老牌美国公司，但是怀旧不能将现在很多资本密集化行业的公司，备受困扰的生产能力过剩这个残酷事实最小化。这些行业从钢铁业、化工、炼油、汽车生产，到半导体和部分零售行业。一些观察家预测，如果生产能力过剩的情况继续增加，结果会是更大浪潮的降价、利润缩水以及弱势企业被强势企业吞并。
很多主管被迫决定是否收购或出售，或者既收购又出售，他们显然对做出这种决定并专注于一个业务犹疑不定。但是乔丹先生没有犹豫。
在全球竞争的经济大潮中，试图演奏多种不同曲子实在太困难了。很多公司选择跳出他们复杂的组织，回归到他们知道自己能演奏得很好的一个简单曲调上。
●柯达出售了它的Sterllng Winthrop药品业务和其他两项业务，以聚焦它的核心胶卷业务。
●西尔斯甩掉了Allstate、Dean Witter和 Caldwell Banker，以聚焦零售。
●默克放弃了几乎所有非药品业务。
●吉尼斯公司放弃了它的啤酒和烈酒之外的所有业务。
●美国联合碳化物公司出售了它所有非核心业务并削减了90％的员工。
大公司可以安排不同的乐队为他们的特定听众演奏乐曲。这是个适应多变市场的多品牌战略。贺曼(Hallmark)是“贺卡”的第一。它有传统的贺曼生产线，针对折扣店的Ambassador生产线，针对宠物主人的Pet Love生产线以及做幽默卡片的Shoebox生产线。这些加起来几乎占了一半市场。
Vendome Luxury Group用不同的乐队演奏“豪华”。这个公司的品牌包括卡地亚珠宝、登喜路男性产品、万宝龙钢笔、伯爵和名仕手表及其他产品。
一个品类中的较小规模的公司有一个专门乐队。富豪演奏“安全”，Snap-on演奏它的大型货车的“工具”，H&R Block演奏“退税”，Sun演奏由UNIX驱动的”工作站和服务器”。
演奏一种音乐不仅简单，而且它能制造一些大数字。
●箭牌公司演奏“口香糖”乐曲，净资产回报率达到37％。
●英特尔演奏“芯片”乐曲，过去10年达到了20％的增长。
●CompUSA演奏“零售电脑”乐曲，销售额达到30亿美元。
●Callaway通过演奏“特大型高尔夫球杆”，成了美国最大的制造商。
这种集中也是由这样一个事实决定的：我们在同一时刻甚至连一件事也做不好，不要说两件了。
最后，说说授权。继续用乐队做类比，在这里公司把乐队不同部分的控制权交给不同的指挥。
传统智慧认为授权是好事，它让你更接近市场。我们的观点是授权是糟糕的，它授权你的力量，增加复杂并让保持聚焦变得困难。
如果你没有组织起来采取大胆行动，仅仅更接近市场就没有什么优势。比如美国国际电话电信公司(ITT)，它成了一个不能管理的复杂泥团。哈罗德企业集团从未运作得很好的原因是，在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同种类的曲子。
吉尼恩收购的大多数业务现在正被出售，但是真正的问题是ITT的核心业务是电信。ITT在竞争的宣个阶段，它应该处于像IBM和AT&T那样的级别。
比受伤更大的侮辱是，ITT在它的皇冠明珠——电信业务上认输了。现在一个法国国有公司集团Compagnie General d’Electricite拥有ITT的电信业务。
我的前合伙人阿尔·里斯在他的《聚焦》一书中，观点明确地讲述了授权：”如果情况从未改变，一个授权的公司会比一个集中的公司更有效率和更有效果。毫无疑问，授权利于运营部门的管理层和员工具有责任感。但是一个授权的公司如何制定一个焦点?它不能。授权剥夺了管理层为公司指明一个特定方向，然后在市场情况发生变化时，改变那个方向的能力。授权是有效率的，但是没有灵活陛。”
经营一家缺乏效率，但是具有市场导向的聚焦的集权公司会更好，这种聚焦在需要时能推出新的音乐。员工宁愿为赢家工作而不愿为输家工作，无论输家的管理层提供了多大的激励。
从定义上看，一家实施授权的公司不可能聚焦于正确的战略行为或战略。它只能作为一个收集财务结果并把它分发给投资人和分析师的信息中心。授权的公司最大的损失是，丧失了把握下一代概念并使之发挥效力的机会。
3M是每个人都喜欢的实施授权的公司。虽然这家公司继续艰难地制造出很多”涂料”产品(据统计有66 000种)，但是看起来缺乏能把这家公司推向高度成功境界的革命性新产品。最大的赢家是Post-it便签，它是1980年推出的产品。
3M的销售额自1988年以来增长了33％，但是利润相对平淡。授权让3M很容易错过一个隐藏在它的实验室中的伟大概念。
这家公司实在过于复杂。有太多人朝，太多不同的努力方向，缺乏清晰的战略方向或聚焦。
没有音乐，只有噪音。
(编辑：梁弘Ih3534@sina．com)