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创业家和职业经理人应是伙伴与上下级的双重关系。
创业家在创业初期大都身兼数职，等公司初步成功后，才开始建立组织。在这一阶段，他还是事必躬亲，因为他找来的人可能还不是很有经验的高阶经理人。到公司进一步发展，组织扩大了，部门与分支机构增加了，他可能无法兼顾公司大大小小的事务，才开始寻找比较有经验的高阶经理人来帮他管理各事业单位甚至整个公司。这些经理人大都有很好的教育背景与素养，也都在外企或业内的大公司历练过。当然，创业家也付了不少银子来雇用这些人。在他们上任后的三到六个月期间，双方大体能相安无事，但随着工作量加重和对事情的看法出现分歧，又没有经过沟通化解，误会渐渐累积，最后终致分手，甚至法庭相见。
矛盾起因
从创业家与职业经理人之间的矛盾角度来看，其原因有三点：
一是创业家总认为自己付高薪请来的职业经理人的表现达不到自己的期望，于是在心中产生所聘请的职业经理人性价比不高的想法。对于公司的大小事，没有人能比创业家自己更清楚。事情该怎么做，他有自己的见解。而经理人到公司不久，加上过去的工作经验，因此也会有其自己的一套看法与做法。如果老板管得太细，双方见解又不一样，而且不能理性沟通，误会就难免。老板开始认为自己花大价钱请来的人能力一般。于是，双方合作气氛开始改变，甚至出现争执，终致分手。创业家应该以结果来论英雄，而不是要求职业经理人一定要照自己的方法去做事。
二是职业经理人总觉得老板管得太多，侵犯自己的领导权，尤其来自外企的高阶经理人到了本土企业后常遇到这样的问题。职业经理人的思维与创业家是绝对不一样的!对专业经理而言，公司不是他的，干不好大不了走人。可是对创业家老板而言，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司一件小事情没有掌握，他就不放心。他认为过问公司大小事是理所当然的，管它是否在职业经理人的权限内。对已经习惯外商做事方式的职业经理人，往往对创业家老板的管理风格感到不适，如果无法调适过来，迟早要分手。
三是双方管理理念不一致。如果未能即时沟通，经过一段时间的积累，双方就会出现争执，最后以分手收场。最常见的管理理念差异是，双方价值观不同。价值观反映在对于生意上道德的判断，反映在对已承诺事情的兑现，反映在对员工奖惩的看法，也反映在对于决策的一致性。价值观是最难妥协的歧见，职业经理人需要在进入一家公司之前，做好了解与判断。
依我的观察，由外企高阶经理人直接转职到本土企业的成功率不到一半，一般在不到一年内就要说再见了。这个责任不在任何一方，只能说彼此立场不一样，对管理理念不一样。
职业经理人在本土企业里来来去去是司空见惯的事，但有时发生职业经理人集体炒老板鱿鱼的情况，上市公司中还发生过职业经理人取代老板的情况。
五大措施
其实，事业并不是靠老板个人的能力与意志力，而是靠一群有能力且志同道合的团队一起打造出来的。创业家大都有“帝王”的霸气，过度的自信与舍我其谁的使命感，如果不注意妥善处理与事业伙伴或高阶主管的关系，随时都会有高阶主管挂冠而去，投奔对手阵营，甚至出去开公司，公然与你对着干。那创业家如何凝聚一批忠诚的干才?
慎选高阶经理人。由于高阶经理人攸关公司成败，选用务必谨慎。在我看来，文化的契合应优先于能力之考虑。其次，应该考虑高阶经理人与创业家老板之专业互补性，最好不要找与创业家专长相近的候选人。如果创业家是技术背景出身，最好找业务背景或财务背景之职业经理人来搭配，对公司是最好的组合。在性格的搭配上，如果创业家强势，那最好避免找来同样强势性格之高阶经理人，因为冲突只是时间问题。
创业家与职业经理人应该发展成既是伙伴也是下属之关系。其实，职业经理人知道自己不管职位多高，只不过是个下属，可是由于他们大都在职场已经累积了相当经验，因此他们需要尊重。如果创业家老板能够礼贤下士，尊重他们的专业与人格，职业经理人一定会加倍报答，那又怎么会倒戈呢?创业家要深知这个道理，不但要得到他们的才干，更要得到他们的心。
绝对不要从外面挖来整个团队，因为他们怎么来就会怎么去。从竞争对手那里挖来整个团队的做法，成功机会不大，因为这些人既然是被利益吸引来的，也会被更高的利益吸引走。这种方式看似可以取得短期的成功，但从长期看却是伤害公司的做法。真正对公司有长期贡献的员工，还是要靠公司文化留住他们。
每个关键职位都要有“备胎”，不能只靠一个人。职业经理人最在意的是识才的伯乐与发展的平台，如果与老板在共事上不是很顺利，当外面出现诱因时，再推心置腹的伙伴都有可能离开你，甚至背叛你!因此，我建议对公司的关键职位建立“备胎”制度，这样在组织上随时都能应付突发危机。这种“备胎”制度平时就要准备，可通过轮岗制度为每个关键职位培养接替人选，定期检视高阶主管名单，提早预做准备。
善用董事会机制来调解创业家与经营团队之间的矛盾。创业家必须认识到，只要公司还有1％的股权不是你的，那你就还是一位职业经理人，你的老板是社会和员工。公司治理是现代化公司永续经营必要之条件，董事会应该聘请有企业经营能力与经验的社会精英担任，让董事会扮演积极之角色，对创业家老板提出善意的监督，同时作为创业家与高阶经理人之间沟通的桥梁，化解双方之矛盾。
总之，创业家想要发展事业，就要凝聚一批忠诚的职业经理人，要有授权职业经理人之雅量与忍受权力失落之寂寞。职业经理人则要有绝对的忠诚与道德勇气，与创业家共创公司的辉煌。
创业家在创业初期大都身兼数职，等公司初步成功后，才开始建立组织。在这一阶段，他还是事必躬亲，因为他找来的人可能还不是很有经验的高阶经理人。到公司进一步发展，组织扩大了，部门与分支机构增加了，他可能无法兼顾公司大大小小的事务，才开始寻找比较有经验的高阶经理人来帮他管理各事业单位甚至整个公司。这些经理人大都有很好的教育背景与素养，也都在外企或业内的大公司历练过。当然，创业家也付了不少银子来雇用这些人。在他们上任后的三到六个月期间，双方大体能相安无事，但随着工作量加重和对事情的看法出现分歧，又没有经过沟通化解，误会渐渐累积，最后终致分手，甚至法庭相见。
矛盾起因
从创业家与职业经理人之间的矛盾角度来看，其原因有三点：
一是创业家总认为自己付高薪请来的职业经理人的表现达不到自己的期望，于是在心中产生所聘请的职业经理人性价比不高的想法。对于公司的大小事，没有人能比创业家自己更清楚。事情该怎么做，他有自己的见解。而经理人到公司不久，加上过去的工作经验，因此也会有其自己的一套看法与做法。如果老板管得太细，双方见解又不一样，而且不能理性沟通，误会就难免。老板开始认为自己花大价钱请来的人能力一般。于是，双方合作气氛开始改变，甚至出现争执，终致分手。创业家应该以结果来论英雄，而不是要求职业经理人一定要照自己的方法去做事。
二是职业经理人总觉得老板管得太多，侵犯自己的领导权，尤其来自外企的高阶经理人到了本土企业后常遇到这样的问题。职业经理人的思维与创业家是绝对不一样的!对专业经理而言，公司不是他的，干不好大不了走人。可是对创业家老板而言，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司一件小事情没有掌握，他就不放心。他认为过问公司大小事是理所当然的，管它是否在职业经理人的权限内。对已经习惯外商做事方式的职业经理人，往往对创业家老板的管理风格感到不适，如果无法调适过来，迟早要分手。
三是双方管理理念不一致。如果未能即时沟通，经过一段时间的积累，双方就会出现争执，最后以分手收场。最常见的管理理念差异是，双方价值观不同。价值观反映在对于生意上道德的判断，反映在对已承诺事情的兑现，反映在对员工奖惩的看法，也反映在对于决策的一致性。价值观是最难妥协的歧见，职业经理人需要在进入一家公司之前，做好了解与判断。
依我的观察，由外企高阶经理人直接转职到本土企业的成功率不到一半，一般在不到一年内就要说再见了。这个责任不在任何一方，只能说彼此立场不一样，对管理理念不一样。
职业经理人在本土企业里来来去去是司空见惯的事，但有时发生职业经理人集体炒老板鱿鱼的情况，上市公司中还发生过职业经理人取代老板的情况。
五大措施
其实，事业并不是靠老板个人的能力与意志力，而是靠一群有能力且志同道合的团队一起打造出来的。创业家大都有“帝王”的霸气，过度的自信与舍我其谁的使命感，如果不注意妥善处理与事业伙伴或高阶主管的关系，随时都会有高阶主管挂冠而去，投奔对手阵营，甚至出去开公司，公然与你对着干。那创业家如何凝聚一批忠诚的干才?
慎选高阶经理人。由于高阶经理人攸关公司成败，选用务必谨慎。在我看来，文化的契合应优先于能力之考虑。其次，应该考虑高阶经理人与创业家老板之专业互补性，最好不要找与创业家专长相近的候选人。如果创业家是技术背景出身，最好找业务背景或财务背景之职业经理人来搭配，对公司是最好的组合。在性格的搭配上，如果创业家强势，那最好避免找来同样强势性格之高阶经理人，因为冲突只是时间问题。
创业家与职业经理人应该发展成既是伙伴也是下属之关系。其实，职业经理人知道自己不管职位多高，只不过是个下属，可是由于他们大都在职场已经累积了相当经验，因此他们需要尊重。如果创业家老板能够礼贤下士，尊重他们的专业与人格，职业经理人一定会加倍报答，那又怎么会倒戈呢?创业家要深知这个道理，不但要得到他们的才干，更要得到他们的心。
绝对不要从外面挖来整个团队，因为他们怎么来就会怎么去。从竞争对手那里挖来整个团队的做法，成功机会不大，因为这些人既然是被利益吸引来的，也会被更高的利益吸引走。这种方式看似可以取得短期的成功，但从长期看却是伤害公司的做法。真正对公司有长期贡献的员工，还是要靠公司文化留住他们。
每个关键职位都要有“备胎”，不能只靠一个人。职业经理人最在意的是识才的伯乐与发展的平台，如果与老板在共事上不是很顺利，当外面出现诱因时，再推心置腹的伙伴都有可能离开你，甚至背叛你!因此，我建议对公司的关键职位建立“备胎”制度，这样在组织上随时都能应付突发危机。这种“备胎”制度平时就要准备，可通过轮岗制度为每个关键职位培养接替人选，定期检视高阶主管名单，提早预做准备。
善用董事会机制来调解创业家与经营团队之间的矛盾。创业家必须认识到，只要公司还有1％的股权不是你的，那你就还是一位职业经理人，你的老板是社会和员工。公司治理是现代化公司永续经营必要之条件，董事会应该聘请有企业经营能力与经验的社会精英担任，让董事会扮演积极之角色，对创业家老板提出善意的监督，同时作为创业家与高阶经理人之间沟通的桥梁，化解双方之矛盾。
总之，创业家想要发展事业，就要凝聚一批忠诚的职业经理人，要有授权职业经理人之雅量与忍受权力失落之寂寞。职业经理人则要有绝对的忠诚与道德勇气，与创业家共创公司的辉煌。