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在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下，我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难，企业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来，但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不偿失。
过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出：“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量，故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。”
在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。
吴安妮忧心的表示：“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。”
由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱，许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气。这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素，而智能资本当中又以人力资本为最重要，以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化。其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来，以激活他们的潜在爆发力。企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环。
如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。
推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，信息不对就胡乱降低成本是危险的。作业基础管理制（ABM）可分为两部分，一为营运性的作业基础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理，营运性之ABM强调效率，而策略性之ABM强调效果，若公司对于其策略不明确，而一味的削减成本，那公司永远都达不到其想要达成的目标。以去商店买东西为例，你要去7-11买东西，但你往莱尔富的方向走，不管你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永远都到达不了7-11，因为你一开始的方向就错了，抓不到方向，走到那里都是错的。
因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，应与公司的策略结合，可利用平衡计分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再来想如何提高效率，而非一味的删减成本。
例如现在有许多企业已经迁移至大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要走多长能有正确的评断，有些企业会采行“垂直整合、全部自己做”的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后会发现其实模具制造不是自己的专长应该外包，“为何要全部自己做？”这个问题是值得台商深思的。
于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成本及强化资产的利用率；差异化策略差异化则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，以减少对作业及资源的需求，提高企业之整体获利性。
除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，其中一家制造厂，同时接两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司的核心能力，因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多两个非该公司核心能力的流程，所以经常出错。比较这两张订单，乙订单长期是亏损的，此时ABC可以协助我们判断“这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？”
另一个有趣的案例是甲、乙两家兼具制造与制版的印刷厂，我们以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公司拥有一样的客户、一样的订单，结果却是一家赚钱、一家赔钱，之所以造成这种令人讶异的情况，是因为甲厂商的制造能力不错，但是制版人员却是新手，因此常常做错，被退货的情况也时有所闻，所以它的成本也相对的比较高；乙印刷厂的制造能力虽然不厉害，但是这张订单恰好不需要高超的制造能力，制版部分反而是比较困难的，而乙印刷厂的制版刚好是其核心能力所在，其制版人员相当强，所以成本低。此时甲印刷厂想要对客户提高价格是不可能的，因为自己做不到，但是别人做的到，此时唯有降低成本一途，但是由于老板不知道公司核心能力的好坏，他开始降低制版的研发费用，以及制版人员的薪水，另一方面乙印刷厂的制版能力却一直提升，使得彼此间的竞争优势越拉越大。
中国企业乱接单的习性是因为缺少策略思考及专业坚持，导入ABC正好可以解决这个盲点，首先我们要确认自己的核心能力适合接何种订单，许多订单之所以不赚钱就是因为与公司的核心能力不对位。
接单错误的现象不仅仅发生于制造业，同时也发生于知识型服务业，连会计师事务所都曾经为了抢订单，结果造成专业的价格战，他们以低得非常离谱的审查费用（Audit Fee）来接单，其价格甚至于比大陆还低，他们期望的是从客户变大，以及从其它服务项目来赚钱，但是由于不景气的因素，使得前述的希望落空，因而导致连自己的经营都出现问题。
从许多案例吴安妮发现：“台湾许多企业都有忙接单、乱接单的问题，他们以为只要有订单做就会赚钱，这种做法有部分的正确性，因为没有现金，营运一定出问题，然而由于没有正确的信息，导致盲目的接单，以为只要把事业做大就是好事，事实可能刚好相反，这些公司就像是误入森林的兔子，单子接的越多，亏的越多，也死的更快。”
由于不能从总成本（Total Cost of Ownership）的角度来思考，所接进来的订单当中，有的单子的付款条件从三个月延长为六个月，有的单子接了三个月客户就跑了，这是因为接单的过程未能考虑客户风险及潜力，也未能考虑客户是否为未来的策略伙伴，因为思虑不周就产生额外的成本，像前述的会计师事务所为了抢单子，就以繁重的工作来杀年轻小伙子的时间，结果过了不久人就跑掉了，为了培养新人可能必须耗用更多的成本。为了短利有的公司会为了Reputation去接知名企业的订单，结果花了许多心血却赚不到钱，其实为了面子接单是相当耗成本的，总有一天会撑不下去，甚至因而爆发企业危机。
而ABC如果能有效结合CRM、EPM（Enterprise Performance Management）、BSC（平衡计分卡）等管理制度，不但可以使企业决策更加精准，企业资源的运用也能导向更有价值的方向。
当企业能够确认自己的核心价值，就可以清楚了解自己应该扮演的角色，就不会急着把公司做大，结果反而失去焦点、差异化和特色，每个企业应该有不同的商业模式，不能一味的抄袭，否则很容易爆发经营上的危机，台湾企业的问题就在于基本功不够扎实，同时缺乏专业上的坚持，不断地游走各方永远走不好，如能坚持走自己的路，打造出小而美的公司型态，绝对比一窝蜂的跟随有价值。台湾的顾问公司就有这种敝病，麦肯锡一个顾问案可能有几千万，台湾的顾问则最多几百万，其原因就是台湾的顾问公司不专精，不肯好好的做研究。
对于CRM而言，ABC是基础工程，没有做ABC是很难执行成功的，透过较为完善的分析，企业能够计算顾客的终身价值（Life Time Value），这使得经理人有能力大幅改善获利率。然而，判断是好客户或是坏客户不能单从销售收入来看，同时也要看花了多少服务成本，传统的成本管理制度是采取平均分摊的分式，使得企业看不清谁是获利的客户，谁是亏损的客户，因为有些客户虽然带来较高的营收，却几乎动用了所有的人力，服务这些客户是亏钱的；有些客户所带来的营收虽然较低，但是由于所需的服务相当少，反而是赚钱的。
“区分获利与亏损的客户，是否就代表公司可以把不赚钱的客户弃之不顾呢？这不一定是适当的做法，因为争取新客户的成本是争取旧客户的五倍，对于不赚钱的客户应该改变与其交易的方式，或者是改善公司的作业流程，例如我们可以促使客户善用网络与公司进行交易，以减少人力负荷所带来的成本，把不赚钱的客户变成赚钱。”吴安妮特别提醒大家说。
此外，ABC可以改变大家对成本的概念，也可以透过绩效奖酬的改变，让各自为政的公司、部门及个人目标与策略相连结。譬如汽车经销商过去传统的做法是，卖一辆车就发多少奖金给业务代表，即使销售案没有赚钱也给奖金，这样的制度设计方式很可能鼓励业务代表采取炒短线的做法，有的业务代表甚至会在短期间以亏本的价格卖出很多车子，并于奖金到手后马上离职，结果吃亏的当然是公司。为了避免业务代表操控、玩弄奖酬制度，企业应该将奖金发放的时间拉长，让过于短期导向的奖酬转变为长期，原先一接到案子就将全部奖金发给业务代表，现在改为部分奖金于几个月后发，或者于年底再核算一次奖金，好将业务代表的行为导向对公司及个人有助益的方向。
对于推动跨售活动不遗余力的金控公司而言，ABC也扮演着相当重要的引导角色，如果没有好的制度，协助进行跨售的单位会有抬轿子的不均衡心态，尤其是传统利润中心把各自的绩效切的很清楚，会有抑制跨售的效果，而传统的转拔计价如果没有ABC制度，就很可能造成计算上的错误，如果能有正确的成本信息，让协助进行跨售的人也会有利润，他们就会有意愿协助进行销售。
作业基础成本制可以透过成本管理方式的改变，进而改变企业资源运用的效率及分配方式，在结合品质成本、价值链分析、平衡计分卡、目标成本、SCM等制度之后，得以发挥整合性成本系统之功效。
为了带动组织的高绩效，这样的改变是必要的，但是由于同时也会影响公司、部门及个人的绩效评估，短期间可能会产生组织抗拒的现象。对此吴安妮建议：“在台湾奖酬制度要慢慢调整，不一定要马上与ABC连结，否则员工可能不愿意支持。未来的奖酬将以部门的利润为主，个人的比重将降低，藉由团队绩效的强调，以强化组织的团队合作，最后才是奖励表现好的员工，从共同的绩效转变为重视专业的个人绩效。”
好的工具如果没有好的观念，推动起来就会困难重重，凭感觉做决策，以及认为ABC很难做，是台湾推动ABC的瓶颈。传统企业通常相当依赖老板的直觉来经营，其实公司太依赖直觉是不好的，万一老板生病就可能造成经营上的危机，公司要稳固的成长最好还是制度化，而导入ABC正是企业信息正确化的开始。
“认为ABC很复杂，导入成本相当昂贵是错误的观念，这是某些顾问带给大家的错误想法，许多企业可以先从核心作业开始进行，对于中小企业更无需动大刀，小公司用小方法，其实运用Excel计算即可，ABC不是我们想象的那么难。”吴安妮再次强调。
最后，我们要特别强调的是，ABC的信息可运用于许多不同的决策上，其信息的使用范围相当广泛，对于创造企业的竞争优势可说是不可或缺。ABC不仅只是一项成本分析的工具，它代表的是企业的整体变革，你可运用ABC来分析你每日的日常生活，区分出有附加价值及无附加价值的活动，可帮助你进行时间的管理及活动、流程的分析。
若能将ABC的思维推广到每一个员工身上，员工可了解公司的成本是如何地发生、如何被使用、而又有如何的产出，让员工具有相当的成本意识，知道该资源消耗及作业流程的情形，其即可利用ABC的观念找出需要改善之处，由第一线员工直接提出需要改善之处，其效益最直接也最大。故公司若有明确的策略，再将ABC之观念深植人心，运用于企业的每一个角落，则高绩效的管理自然形成。
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降低成本从那些方面着手最能产生成效
不同的企业情境，ABC/M的运用重点也不同，不同公司经营的重点也不同，故在不同的企业情境下，着重降低成本的方面也不同。
在成长、扩张的事业，以“改善流程及作业”为主要目标；而在持平的事业，非常重视成本，故以“定义无附加价值成本”及“设定改善的优先级”为主要目标；而在衰退的事业，以“成本抑减”为主要目标；而在产能受限的事业，可能有产能虽高，但却无效能，故以“辨认产品/服务成本”为主要目标。虽然处于不同情境下之企业对于成本有不同的强调重点，但是不处于情境下的公司皆可利用ABC/M帮助其达成降低成本的目标。
过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语重心长的指出：“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量，故在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。”
在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不会贸然采行杀价竞争。
吴安妮忧心的表示：“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。”
由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点紊乱，许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气。这是一种短期思考的做法，由于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素，而智能资本当中又以人力资本为最重要，以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化。其实不景气的时候不应该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来，以激活他们的潜在爆发力。企业另一个错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、利润微薄的恶性循环。
如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主要目的。
推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，信息不对就胡乱降低成本是危险的。作业基础管理制（ABM）可分为两部分，一为营运性的作业基础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理，营运性之ABM强调效率，而策略性之ABM强调效果，若公司对于其策略不明确，而一味的削减成本，那公司永远都达不到其想要达成的目标。以去商店买东西为例，你要去7-11买东西，但你往莱尔富的方向走，不管你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永远都到达不了7-11，因为你一开始的方向就错了，抓不到方向，走到那里都是错的。
因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，应与公司的策略结合，可利用平衡计分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再来想如何提高效率，而非一味的删减成本。
例如现在有许多企业已经迁移至大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要走多长能有正确的评断，有些企业会采行“垂直整合、全部自己做”的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后会发现其实模具制造不是自己的专长应该外包，“为何要全部自己做？”这个问题是值得台商深思的。
于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成本及强化资产的利用率；差异化策略差异化则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，以减少对作业及资源的需求，提高企业之整体获利性。
除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，其中一家制造厂，同时接两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司的核心能力，因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多两个非该公司核心能力的流程，所以经常出错。比较这两张订单，乙订单长期是亏损的，此时ABC可以协助我们判断“这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？”
另一个有趣的案例是甲、乙两家兼具制造与制版的印刷厂，我们以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公司拥有一样的客户、一样的订单，结果却是一家赚钱、一家赔钱，之所以造成这种令人讶异的情况，是因为甲厂商的制造能力不错，但是制版人员却是新手，因此常常做错，被退货的情况也时有所闻，所以它的成本也相对的比较高；乙印刷厂的制造能力虽然不厉害，但是这张订单恰好不需要高超的制造能力，制版部分反而是比较困难的，而乙印刷厂的制版刚好是其核心能力所在，其制版人员相当强，所以成本低。此时甲印刷厂想要对客户提高价格是不可能的，因为自己做不到，但是别人做的到，此时唯有降低成本一途，但是由于老板不知道公司核心能力的好坏，他开始降低制版的研发费用，以及制版人员的薪水，另一方面乙印刷厂的制版能力却一直提升，使得彼此间的竞争优势越拉越大。
中国企业乱接单的习性是因为缺少策略思考及专业坚持，导入ABC正好可以解决这个盲点，首先我们要确认自己的核心能力适合接何种订单，许多订单之所以不赚钱就是因为与公司的核心能力不对位。
接单错误的现象不仅仅发生于制造业，同时也发生于知识型服务业，连会计师事务所都曾经为了抢订单，结果造成专业的价格战，他们以低得非常离谱的审查费用（Audit Fee）来接单，其价格甚至于比大陆还低，他们期望的是从客户变大，以及从其它服务项目来赚钱，但是由于不景气的因素，使得前述的希望落空，因而导致连自己的经营都出现问题。
从许多案例吴安妮发现：“台湾许多企业都有忙接单、乱接单的问题，他们以为只要有订单做就会赚钱，这种做法有部分的正确性，因为没有现金，营运一定出问题，然而由于没有正确的信息，导致盲目的接单，以为只要把事业做大就是好事，事实可能刚好相反，这些公司就像是误入森林的兔子，单子接的越多，亏的越多，也死的更快。”
由于不能从总成本（Total Cost of Ownership）的角度来思考，所接进来的订单当中，有的单子的付款条件从三个月延长为六个月，有的单子接了三个月客户就跑了，这是因为接单的过程未能考虑客户风险及潜力，也未能考虑客户是否为未来的策略伙伴，因为思虑不周就产生额外的成本，像前述的会计师事务所为了抢单子，就以繁重的工作来杀年轻小伙子的时间，结果过了不久人就跑掉了，为了培养新人可能必须耗用更多的成本。为了短利有的公司会为了Reputation去接知名企业的订单，结果花了许多心血却赚不到钱，其实为了面子接单是相当耗成本的，总有一天会撑不下去，甚至因而爆发企业危机。
而ABC如果能有效结合CRM、EPM（Enterprise Performance Management）、BSC（平衡计分卡）等管理制度，不但可以使企业决策更加精准，企业资源的运用也能导向更有价值的方向。
当企业能够确认自己的核心价值，就可以清楚了解自己应该扮演的角色，就不会急着把公司做大，结果反而失去焦点、差异化和特色，每个企业应该有不同的商业模式，不能一味的抄袭，否则很容易爆发经营上的危机，台湾企业的问题就在于基本功不够扎实，同时缺乏专业上的坚持，不断地游走各方永远走不好，如能坚持走自己的路，打造出小而美的公司型态，绝对比一窝蜂的跟随有价值。台湾的顾问公司就有这种敝病，麦肯锡一个顾问案可能有几千万，台湾的顾问则最多几百万，其原因就是台湾的顾问公司不专精，不肯好好的做研究。
对于CRM而言，ABC是基础工程，没有做ABC是很难执行成功的，透过较为完善的分析，企业能够计算顾客的终身价值（Life Time Value），这使得经理人有能力大幅改善获利率。然而，判断是好客户或是坏客户不能单从销售收入来看，同时也要看花了多少服务成本，传统的成本管理制度是采取平均分摊的分式，使得企业看不清谁是获利的客户，谁是亏损的客户，因为有些客户虽然带来较高的营收，却几乎动用了所有的人力，服务这些客户是亏钱的；有些客户所带来的营收虽然较低，但是由于所需的服务相当少，反而是赚钱的。
“区分获利与亏损的客户，是否就代表公司可以把不赚钱的客户弃之不顾呢？这不一定是适当的做法，因为争取新客户的成本是争取旧客户的五倍，对于不赚钱的客户应该改变与其交易的方式，或者是改善公司的作业流程，例如我们可以促使客户善用网络与公司进行交易，以减少人力负荷所带来的成本，把不赚钱的客户变成赚钱。”吴安妮特别提醒大家说。
此外，ABC可以改变大家对成本的概念，也可以透过绩效奖酬的改变，让各自为政的公司、部门及个人目标与策略相连结。譬如汽车经销商过去传统的做法是，卖一辆车就发多少奖金给业务代表，即使销售案没有赚钱也给奖金，这样的制度设计方式很可能鼓励业务代表采取炒短线的做法，有的业务代表甚至会在短期间以亏本的价格卖出很多车子，并于奖金到手后马上离职，结果吃亏的当然是公司。为了避免业务代表操控、玩弄奖酬制度，企业应该将奖金发放的时间拉长，让过于短期导向的奖酬转变为长期，原先一接到案子就将全部奖金发给业务代表，现在改为部分奖金于几个月后发，或者于年底再核算一次奖金，好将业务代表的行为导向对公司及个人有助益的方向。
对于推动跨售活动不遗余力的金控公司而言，ABC也扮演着相当重要的引导角色，如果没有好的制度，协助进行跨售的单位会有抬轿子的不均衡心态，尤其是传统利润中心把各自的绩效切的很清楚，会有抑制跨售的效果，而传统的转拔计价如果没有ABC制度，就很可能造成计算上的错误，如果能有正确的成本信息，让协助进行跨售的人也会有利润，他们就会有意愿协助进行销售。
作业基础成本制可以透过成本管理方式的改变，进而改变企业资源运用的效率及分配方式，在结合品质成本、价值链分析、平衡计分卡、目标成本、SCM等制度之后，得以发挥整合性成本系统之功效。
为了带动组织的高绩效，这样的改变是必要的，但是由于同时也会影响公司、部门及个人的绩效评估，短期间可能会产生组织抗拒的现象。对此吴安妮建议：“在台湾奖酬制度要慢慢调整，不一定要马上与ABC连结，否则员工可能不愿意支持。未来的奖酬将以部门的利润为主，个人的比重将降低，藉由团队绩效的强调，以强化组织的团队合作，最后才是奖励表现好的员工，从共同的绩效转变为重视专业的个人绩效。”
好的工具如果没有好的观念，推动起来就会困难重重，凭感觉做决策，以及认为ABC很难做，是台湾推动ABC的瓶颈。传统企业通常相当依赖老板的直觉来经营，其实公司太依赖直觉是不好的，万一老板生病就可能造成经营上的危机，公司要稳固的成长最好还是制度化，而导入ABC正是企业信息正确化的开始。
“认为ABC很复杂，导入成本相当昂贵是错误的观念，这是某些顾问带给大家的错误想法，许多企业可以先从核心作业开始进行，对于中小企业更无需动大刀，小公司用小方法，其实运用Excel计算即可，ABC不是我们想象的那么难。”吴安妮再次强调。
最后，我们要特别强调的是，ABC的信息可运用于许多不同的决策上，其信息的使用范围相当广泛，对于创造企业的竞争优势可说是不可或缺。ABC不仅只是一项成本分析的工具，它代表的是企业的整体变革，你可运用ABC来分析你每日的日常生活，区分出有附加价值及无附加价值的活动，可帮助你进行时间的管理及活动、流程的分析。
若能将ABC的思维推广到每一个员工身上，员工可了解公司的成本是如何地发生、如何被使用、而又有如何的产出，让员工具有相当的成本意识，知道该资源消耗及作业流程的情形，其即可利用ABC的观念找出需要改善之处，由第一线员工直接提出需要改善之处，其效益最直接也最大。故公司若有明确的策略，再将ABC之观念深植人心，运用于企业的每一个角落，则高绩效的管理自然形成。
[BOX]
降低成本从那些方面着手最能产生成效
不同的企业情境，ABC/M的运用重点也不同，不同公司经营的重点也不同，故在不同的企业情境下，着重降低成本的方面也不同。
在成长、扩张的事业，以“改善流程及作业”为主要目标；而在持平的事业，非常重视成本，故以“定义无附加价值成本”及“设定改善的优先级”为主要目标；而在衰退的事业，以“成本抑减”为主要目标；而在产能受限的事业，可能有产能虽高，但却无效能，故以“辨认产品/服务成本”为主要目标。虽然处于不同情境下之企业对于成本有不同的强调重点，但是不处于情境下的公司皆可利用ABC/M帮助其达成降低成本的目标。