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中图分类号：F272.92 文献标识码：A
摘要：绩效考核是人力资源开发与现代管理中的一项重要内容，而在绩效考核中最关键的环节就是考评者的考核，本文通过分析绩效考核过程中经常出现的考评者偏差，进行原因分析，并且有针对性的提出对其进行调整的若干对策。绩效评估体系的效度和信度， 都有赖于评估主体的正确选择，并且考评者得掌握一定的考评方法，并且在宏观制度上有一个比较完善的考评体系，且所有的参与者都应遵守公平公正的原则。除此之外，考评的目的是什么也直接影响考评的结果。因此，对评估主体价值偏好的影响因素的深层次分析以及纠正主体偏差因素的深层次分析和从宏观上对公司的考核体系进行分析显得尤为重要。
关键词：绩效考核；评估主体； 考评者偏差；调整偏差的对策
一、绪论
（一）研究背景及意义
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高绩效考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评能够反映员工的实际绩效水平，其结果有利于人事决策的科学性 ，能有效地激励员工；不准确的绩效考评 ，不但容易造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，甚至出现员工流失的问题，所以准确的绩效考核对于企业来说显得非常重要。而在现实的操作过程中，没有偏差的准确的评分相当少见，考评的不准确经常被归因为考评者的失误，因此正确认识考评过程中的人为因素的负面影响并在考评中进行修正，是提高绩效考核精度的一个重要途径。
（二）考评者偏差研究的相关文献综述
1、国外研究动态
Dolan和Shinmon认为影响员工工作积极性的主要因素之一是绩效考核，而由于主观人为因素导致的考评者偏差对员工的消极意义甚至大过于薪酬对于员工的作用，这就意味着企业必须要加强对绩效考核的重视[1]。
London （1997）认为，考评者是否对其提供的反馈准确性或有用性负责，以及组织是否接受为改变被考评人行为而提供人力、物力的帮助等等都会影响绩效考核的结果。这就需要评估保持匿名性，也应该要求评估者对被考核人提供建设性的反馈和具体的建议，被考核者也应公正地证明、解释或描述他们从反馈中得到的收获。对于如何提高责任性，London等人提出了一个责任性过程模型，试图通过找出责任性的来源和通过能够保持责任性的机制去加强考评的信度和效度，这是解决考评者偏差的一项重要措施[2]。
鲍勃·哈维特（2001）认为实际的绩效考核总是在一个组织中进行的，因此，研究者强调将绩效考评视为一个包含社会环境、情感和认知因素的复杂过程。在大多数考评过程中，评定者与被评定者往往是上下级关系或同级关系，他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度、相互间的空间和心理距离，以及评定者的评定目的、动机水平、被评定者先前的绩效信息、其他被评定者的作业水平等都可能成为导致考评结果偏差的潜在变量[3]。
考评主体很多，在大多数公司中，通常由员工的直接上级对员工进行考评，然而先进的公司已经认识到，除了员工的主管以外，还有其他人能提供考评，包括员工自己及其同级人员、向其汇报工作的下级人员。研究表明，多考评主体的采用能够增加绩效考核的有效性，更能够使员工加强对绩效考核结果的接受性，以此增强员工对组织的信任。而组织中不同层次的考评者对一个员工考评的一致性经常不高，这是因为不同的考评者从不同的角度观察员工的行为，这也是出现考评者偏差的一个原因[4]。
2、国内研究动态
不同的考评主体有不同的特点，了解这一点对研究考评者偏差问题很重要。如自我考评比其他考评更宽松，并且自我考评有不同的信息处理动态过程（比如，与考评下级相比时，人们在对自己的的工作进行考评时，更多地把对自己不利的结果归咎于外部因素；但是当涉及诸如加薪升职这样的人事决策管理时，自我考评的准确性会受到影响）所以应未雨绸缪谨慎选择考评者自己做考评者；上级考评一般看到的是最终的结果，而无法观察到员工行为的每一个细节；下属员工对自己的上级主管工作表现进行考评时也存在潜在的问题：首先，下级员工对其领导的工作，一般来说也很难有全面和较客观的认识，因为平时工作中的接触到的只是与其相关的部分内容；其次一般很难获取下级真实的反馈信息，下级认为这种考评对他们存在威胁，因为他们觉得会因为做出诚实的但不受人欢迎的考评而受到主管的谴责[5]。
时光，刘冰（2007）在关于如何适时选择考评主体的问题上认为：同级考评适用于同事间关系融洽、相互信任，并且具有较高的协作性与依赖性的专业性组织或专业性很强的部门；而管理人员适用于工作述职；一般员工适合自我考评；上级考评是人才评估的最佳人选，是最最适于评价员工对整个组织成功的贡献率的人选，因为他对考评的内容通常也较为熟悉；但在下级对上级的考评中，为了提高准确考评的可能性，最好采用匿名的方式，如果下属不足四人，建议避免使用下级考评[6]。
梁新波（2010）认为绩效考评工作必须由特定的人员去完成，实施考评之前要选择合适的人选作为考评者，并对他们进行培训，使他们有能力去执行考评任务。选择考评主体可以从以下人员中选择：管理人员、员工自己、客户、同事、下级、外聘专家、以及多方人员一起参与考评。选择评价者应综合考虑考评的方式和考评的目的两方面因素，如进行的是以奖惩为目的的考评，一般以上级考核下级为宜，注重员工自我发展的考评应以同事考评为主或选择多种考评者（如上级、同级、外请专家）。为了尽可能的减少或避免考评者偏差，还需要对考评者进行培训，而考评者的培训需理论与实践并重，确保考评者能充分掌握评价工具的运用，并能消除个人的偏见，使考评工作公平、公正、客观、合理[7]。
胡国良（2011）认为产生考评者偏差的原因大致可以分为三类：组织方面，组织常运用考评结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工这两者目的同时进行，只对员工进行以此考评就下定结果，考评者基于这些顾虑，往往不愿确实考评；上级方面，很多上级都不愿扮黑脸，进行反面考评；员工方面，在进行绩效考核阶段努力表现的比平时好，这也会导致考评者偏差[8]。 考评者由于个人文化差异，价值观不同，甚至有偏见，这些都有可能造成考评结果出现偏差。具体来说，考评者容易出现下列问题：评价者的平均主义倾向，考评者的个人偏见、考评者执行标准过严或过宽，晕轮效应，近期事件效应，对比效应（一是历史对比二是员工对比）[9]。
李志，廖冰（2003）认为不管哪种考评方法，最终都要通过人评分或定级，这就要求考评者要对考评指标与考评标准了解并且熟悉。为此，在设计考评方案时应考虑考评主体对所涉及到的工作的了解程度，以保证考评结果的客观与公正。参与及公开绩效考评的结果要使被考评者口服心服、诚心接受确非易事。这就要求在绩效考评体系设计中，听取被考评者的建议，并将最终的考评方案向员工公开。这样，不仅能使员工易于理解和接受考评结果，而且可以保证考评的内容更客观、更公正。另外，在考评实施中保障被考评者申诉的权利以及将考评结果公开在一定程度上能约束考评者，提高考评的客观公正[10]。
二、绩效考核中考评者偏差现状分析
（一）绩效考核中评价者偏差现状
绩效评估中的评估者误差与防范绩效评估是绩效管理系统中的一个环节，指评估者根据所记录和收集到的绩效信息，依照一定的标准评定和估价被评估者个人的工作绩效。结合这一点，通常绩效评价的内容包含了：业绩评价、能力评价、潜力评价、态度评价。在绩效考评这一块设置了专门的绩效工资，考核分为两个部分：一部分是通过每日的OA工作系统写工作日志，工作日志的格式就是按照业绩，能力，潜力，态度这四大模块来记录每日的工作；一部分是通过同事及上级领导对其进行绩效评估，领导每天都会查看员工的工作日志，评价并打分。考核的目的大致上分为：晋升目的，加薪目的，考查工作态度等。
大多数情况下绩效评估的结果直接和员工的切身利益挂钩，而绩效考评是否客观公正合理备受关注。但由于绩效考评对象与考评方法的多样性，在绩效考评过程中出现各种各样的问题很难完全避免。在大多数时候，无论使用什么形式，对员工全面考核评定仍不可避免的要由人来完成，比如即使有工作日志这样的书面材料，在这种考核中，评定工作是以被评定者的客观性和准确性为前提的（即默认为评定者所提供的信息是客观真实的），但是人总是在不同程度上带有主观色彩和情感色彩，因而这就不可避免的为考核评定工作带来种种偏差。存在很多普遍性的考评者偏差，但通过访谈记录总结起来，大致分为以下几类（具体见图1）：
图1 考评者偏差类型
1、晕轮效应
即对一个人的整体印象或特殊印象会影响到对其各方面具体情况的认识和评价。例如，在考核中，若评定者对被评定者的整体印象或直观印象较好，则很容易更多的注意到被评定者各方面的优点而较少的注意到其缺点。所谓“情人眼里出西施”即是这个道理。而在相反的情况下，则可能更多的注意到被评定者的缺点而较少的发现其优点。根据访谈记录表的总结，特别是在同事对同事的考评中，这种现象体现的非常明显。
2、趋中倾向
评估者不敢拉开差距，对于大多数被评估者，不管其工作表现的差异，都给以极为接近的集中于或接近于平均水平的等级。这种评价由于不能为绩效管理的各项决策提供有效的依据，因而使考核失去了应有的作用。
3、近因误差
评估时较多受到被评估者最近的行为或表现的影响，忽视后者在整个绩效期间中的最普遍的行为表现，以近期印象代替全部。特别是在关于业绩的考评中，由于被考核者的行为发生时间与考核时间相隔过久，而且缺乏翔实的实时纪录，使得评价者在考核的时候遗忘了以前发生的一些事件，所以在进行评价时仅仅依靠的是近期内的工作成绩，因而有失偏颇。
4、对比效应
把某一被考评者与前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论，其次还有历史性对比，及把将员工现在的状态和以前的工作状态相比。在实际工作中，一主管在访谈时就承认在同时评价几名员工时，经常会对他们进行比较，比如前一位被考评者的工作业绩及表现较差，那么后一位被考评者可能被高估。除此之外还会考虑员工之前的表现，例如有一名员工之前的业绩和工作能力一直非常优秀，但有一段时间表现得没有之前的好，即便是这名员工也完成了所规定的业绩额，并且工作并无什么失误，但在考评的结果就比较不尽人意。
三、绩效考核中出现考评者偏差的原因分析
在普遍情况下影响员工工作绩效的因素很多，具体说来分为以下几种：
（一）组织层面
1、没有完整准确的考核体系
绩效评估的主体一般都是由上级和同级担任。在绩效评估中， 评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行为和隐蔽信息的动机，特别是在针对一些涉及到晋升或加薪等关系到切身利益的考评中，比如在一次关于王某工作态度的考评中，王某的得分很高，而在关于其是否能晋升的考评中得分偏低，一方面说明王某可能是因为工作态度好但不能胜任主管一职，另一方面也说明王某的晋升不能得到一部分人的支持，特别是同一部门的同事。其次企业大部分权力集中在几个核心人物身上， 员工以及中层干部几乎没有什么权力， 只有责任，这种权责不对等的情况下， 人们都有机会主义倾向， 因而在评估时他们会避重就轻。
2、不太重视原数据的客观和准确性
特别是在对于工作日志这一块，并没有设计一个通用固定的模版供员工参考运用，而是让员工自己记录，这样使得员工在记录时比较随意，而上级在查看员工的工作日志时，有时也不能看到重要的一些工作内容。
3、评估目的多样性
评估目的主要体现在两个方面： 个人发展性评价和业绩评价。评估目的会影响评估主体的编好取向。业绩评估时， 不同的评估主体 （上级、下级、同级、自己 ） 的评估结果信度、效度都较低， 而作为个人发展性评价时， 各个评估主体评估结果比较相似，这是由于业绩评估掺进了更多的利益因素， 干扰了评估主体偏好的选择。绩效评估简单地被企业当作利益分配的手段， 使得评估的偏差必然存在。 （二）个人层面
1、利益因素
利益因素是影响评估主体偏好的外生变量企业内部的权力结构和利益分配机制， 形成了员工之间内在的利益关系 （无关或冲突或一致 ）。这种利益关系直接影响着评估主体价值偏好的选择。一般来说， 对同一评估对象， 如果评估者与之利益不相关， 那么评估者对评估的态度极有可能处于不关心的层面， 评估也最容易受到评估主体个人因素的影响。如果评估者与之利益冲突， 评估结果将由于评估主体自利行为而对评估对象不利。如果评估者与之利益趋同， 评估结果将对评估双方都有利。绩效评估中， 双方的内在利益关系在不同的组织情景下又受到了不同程度的强化或弱化， 从而影响评估主体的价值取向。
2、考评者主观随意性较大
所有参与的人员都没有进行相关的考核培训，在考核之前也没有说明一些考评方法，参与考评的人员大多都比较随意。在对于一些诸如工作态度等不涉及切身利益的考评中，更显得尤为随意，不重视这类型的考评，并且主观性很大。
四、绩效考核中考评者存在问题的解决对策
绩效考核是企业人力资源管理中极为重要的工作环节，保证考核的公正合理，尽可能避免考核工作中出现种种偏差，确保考核成绩与本人实际工作成果相一致是非常重要的。针对公司的具体情况，相应的改进措施如下：
（一）宏观制度上的调整
1、制定出客观、明了的评定标准
尽可能将评定者所要进行的主观思考减少到最小程度，而不是总是由上级或主观去评论，写一些小节或总结等主观性的内容，可采用一些具体的、能够确切判定的是非判断来取代那些标准模糊的概念。
2、建立并完善工作档案制度，重视信息的记录和收集工作。
方法有多种，可以利用关健事件法随时留意员工表现特别好与特别差的地方在本手上或输入电脑存档。也可以采用工作日志的方法，设计一个比较通用的工作日志模板，让员工记录下每天的工作情况，并由直接主管予以查实和签署。各直接主管可在每周或每月或每季根据工作日志从量和质上对其下属的工作绩效做一小结，这样可以减轻工作负担，也能提高考核数据的真实客观性，因而可在相当程度上减少评定者个人因素所导致的偏差。
3、建立多渠道、多层次的评定系统
在本公司中，除了上级和同事的考评，可以加入外部评估专家来进行考评。其次不能一个考评结果用于多个目的，针对不同的考评目的采用不同的考核方式及方法，比如在晋升方面的考评因以上级的考核为主，而在涉及到工作态度方面因以同事为主，因为大多数情况下上级更注重的是结果，而同事更多的是看到其努力的过程。
其次，注重绩效评估的反馈、格核与评价。绩效评估结果应及时反馈给被评估者，并比较主管评估和员工 自我评估是否有明显差异，对明显差异之处应相互沟通，尽力达成一致意见同时建立绩效申诉制度，处理绩效面谈时不能解决的分歧，并实施绩效评估员工意见调查，对绩效评估工作本身进行绩效评估。还有，要将评估者绩效评估及反馈工作的及时性与准确性，纳入评估者的绩效评估范畴。
（二）对考评者进行培训
1、让评估者了解一些评估技术
让评估者了解一些评估技术，把握评估标准，并能熟练运用，建立起对评估工作的自信心；其，提供评估者误差培训，让评估者充分了解评估过程中容易出视的误差及其规避措施，做到心中有数，评估时密切注意。实际操作时，可以为受训者放映一些专门设计的录像，这些录像应该揭示“晕轮效应”等评价误差是怎样产生的，然后让受训者进行绩效评价并讨论误差影响绩效评价的途径和方式，最后再根据每个人掌握误差规避方法的程度评定培训分数。实际情况表明，这种方法对于减少评价者误差非常有效。
2、培训评括者正确选择评估的时间
由于评估时间选择不合理，很多评估者的评估工作常常被其他一些事情打断，等到重新回来再做评估时，刚才在脑海中建立起来的评估角度，很可能就发生了偏差，以致于影响到评估绪果，所以，在评估之前，一定要把时间选择好，以保证能专心进行评估，不受其他事情的干扰。例如，可以把评估时间选择在工作比较闲的时候，也可采取措施避开其他人事的打搅。另外，由于评估者的心情、精神获态以及体能状况，都可能影响到评估的结果，因此，在选择评估时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才可能做出公正一致的评价。
（三）有针对性地改善经常出现的偏差情况
1、晕轮效应的适应对策
首先，科学选择考评主体，也就是说科学确定考评的执行人员，并进行考评目的、工作内容、技术方法等方面的专业训练，这有助于降低偏差的水平。
其次，要使考评人员对其产生有正确的认识，从而在实施考评时，有意识地加以避免，尽量客观对被考评者做出评价，这也是在对考评者进行培训时应完成的。
2、趋中效应解决对策
趋中倾向是由于考核者不愿或无法确实区分被考核者之间的实质差异而集中于中等考核的现象。所以应明确规定评定要素的内容和评价标准；采取等级择一法或强制分布法，对评定要素的评定等级加以明确定义；加强对评定者的训练，使之提高评定技术水平。
其次，制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和分析，删除重复部分，改正含糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限分明，并选择客观行为特征作为评估尺度。
3、近因效应的相关对策
采用关键事件法，关键事件法是以记录影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为。使用关键事件法对员工进行考评，要求管理者将员工日常工作中非同寻常的行为记录下来，然后根据所记录的情况来讨论员工的绩效。对关键事件的记录为绩效考评结果提供了一些确切的依据，它可以确保在对员工进行考评时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，这样就可以减小近因效应所带来的考评偏差。 4、对比效应的改进策略
这一点实际上是对于考评者自身的一个约束和挑战，考评者在明白了考评目的及方法之后，还要具备一些必要的品质：大公无私的品质，企业人员不仅有能力的大小和结构上的差别，还存在着性格、气质上的不同。考评者只有具备宽广的心胸气度，才能正确考评出性格、气质、志趣爱好差异很大的员工，避免或减少对比效应；敏锐的观察力考评者必须透过这些表面现象，挖掘出人才深层次的特质；必要的专业知识，考评者应具备的知识包括两个方面，一是考评各个部门、岗位都适用的知识结构，即懂得心理学、人事管理学、人才学和应用数学等基本知识；二是具体考评某个行业、工种需要掌握的专业知识。
参考文献：
[1]Dolan，Shinmon， Human Resource Management. The Canadian Dynamic，1994.
[2]Manuel London，James W.smither，DennisJ.Adsit.Accountability Group&Organi zatjonent，Vol.22（No.2），June1997.
[3]鲍勃·哈维特.绩效评估[M].长春出版社，2001.
[4]加里·P.莱瑟姆等著.绩效考评—致力于提高企事业组织的综合实力[M].肖鸣政译.中国人民大学出版社，2002.
[5]陈文文.绩效评估中常见的错误[J].人事管理.2002， （2） .
[6]时光，刘冰 .新绩效管理[M].河南人民出版社，2007.
[7]梁新波.浅谈如何做好绩效管理工作[J].科技情报开发与经济，2010.
[8]胡国良.绩效管理“误区”探析.科技和产业[J].2011，（8）.
[9]梁建东.公共人力资源绩效评估的核心冲突[J].云南行政学院学报， 2003， （2）.
[10]李志， 廖冰.论企业管理者对绩效评估的认识误区及解决对策[J].重庆大学学报， 2003， （2）： 141-143
[11]郑晓明.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社，2001.
[12]理查·威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京： 清华大学出版社，2002.
[13]廖建桥，文鹏，王兢岩.现代绩效管理的战略转移切[J].中国人力资源开发，2010（2 ）：67-70
摘要：绩效考核是人力资源开发与现代管理中的一项重要内容，而在绩效考核中最关键的环节就是考评者的考核，本文通过分析绩效考核过程中经常出现的考评者偏差，进行原因分析，并且有针对性的提出对其进行调整的若干对策。绩效评估体系的效度和信度， 都有赖于评估主体的正确选择，并且考评者得掌握一定的考评方法，并且在宏观制度上有一个比较完善的考评体系，且所有的参与者都应遵守公平公正的原则。除此之外，考评的目的是什么也直接影响考评的结果。因此，对评估主体价值偏好的影响因素的深层次分析以及纠正主体偏差因素的深层次分析和从宏观上对公司的考核体系进行分析显得尤为重要。
关键词：绩效考核；评估主体； 考评者偏差；调整偏差的对策
一、绪论
（一）研究背景及意义
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高绩效考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评能够反映员工的实际绩效水平，其结果有利于人事决策的科学性 ，能有效地激励员工；不准确的绩效考评 ，不但容易造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，甚至出现员工流失的问题，所以准确的绩效考核对于企业来说显得非常重要。而在现实的操作过程中，没有偏差的准确的评分相当少见，考评的不准确经常被归因为考评者的失误，因此正确认识考评过程中的人为因素的负面影响并在考评中进行修正，是提高绩效考核精度的一个重要途径。
（二）考评者偏差研究的相关文献综述
1、国外研究动态
Dolan和Shinmon认为影响员工工作积极性的主要因素之一是绩效考核，而由于主观人为因素导致的考评者偏差对员工的消极意义甚至大过于薪酬对于员工的作用，这就意味着企业必须要加强对绩效考核的重视[1]。
London （1997）认为，考评者是否对其提供的反馈准确性或有用性负责，以及组织是否接受为改变被考评人行为而提供人力、物力的帮助等等都会影响绩效考核的结果。这就需要评估保持匿名性，也应该要求评估者对被考核人提供建设性的反馈和具体的建议，被考核者也应公正地证明、解释或描述他们从反馈中得到的收获。对于如何提高责任性，London等人提出了一个责任性过程模型，试图通过找出责任性的来源和通过能够保持责任性的机制去加强考评的信度和效度，这是解决考评者偏差的一项重要措施[2]。
鲍勃·哈维特（2001）认为实际的绩效考核总是在一个组织中进行的，因此，研究者强调将绩效考评视为一个包含社会环境、情感和认知因素的复杂过程。在大多数考评过程中，评定者与被评定者往往是上下级关系或同级关系，他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相似程度、相互间的空间和心理距离，以及评定者的评定目的、动机水平、被评定者先前的绩效信息、其他被评定者的作业水平等都可能成为导致考评结果偏差的潜在变量[3]。
考评主体很多，在大多数公司中，通常由员工的直接上级对员工进行考评，然而先进的公司已经认识到，除了员工的主管以外，还有其他人能提供考评，包括员工自己及其同级人员、向其汇报工作的下级人员。研究表明，多考评主体的采用能够增加绩效考核的有效性，更能够使员工加强对绩效考核结果的接受性，以此增强员工对组织的信任。而组织中不同层次的考评者对一个员工考评的一致性经常不高，这是因为不同的考评者从不同的角度观察员工的行为，这也是出现考评者偏差的一个原因[4]。
2、国内研究动态
不同的考评主体有不同的特点，了解这一点对研究考评者偏差问题很重要。如自我考评比其他考评更宽松，并且自我考评有不同的信息处理动态过程（比如，与考评下级相比时，人们在对自己的的工作进行考评时，更多地把对自己不利的结果归咎于外部因素；但是当涉及诸如加薪升职这样的人事决策管理时，自我考评的准确性会受到影响）所以应未雨绸缪谨慎选择考评者自己做考评者；上级考评一般看到的是最终的结果，而无法观察到员工行为的每一个细节；下属员工对自己的上级主管工作表现进行考评时也存在潜在的问题：首先，下级员工对其领导的工作，一般来说也很难有全面和较客观的认识，因为平时工作中的接触到的只是与其相关的部分内容；其次一般很难获取下级真实的反馈信息，下级认为这种考评对他们存在威胁，因为他们觉得会因为做出诚实的但不受人欢迎的考评而受到主管的谴责[5]。
时光，刘冰（2007）在关于如何适时选择考评主体的问题上认为：同级考评适用于同事间关系融洽、相互信任，并且具有较高的协作性与依赖性的专业性组织或专业性很强的部门；而管理人员适用于工作述职；一般员工适合自我考评；上级考评是人才评估的最佳人选，是最最适于评价员工对整个组织成功的贡献率的人选，因为他对考评的内容通常也较为熟悉；但在下级对上级的考评中，为了提高准确考评的可能性，最好采用匿名的方式，如果下属不足四人，建议避免使用下级考评[6]。
梁新波（2010）认为绩效考评工作必须由特定的人员去完成，实施考评之前要选择合适的人选作为考评者，并对他们进行培训，使他们有能力去执行考评任务。选择考评主体可以从以下人员中选择：管理人员、员工自己、客户、同事、下级、外聘专家、以及多方人员一起参与考评。选择评价者应综合考虑考评的方式和考评的目的两方面因素，如进行的是以奖惩为目的的考评，一般以上级考核下级为宜，注重员工自我发展的考评应以同事考评为主或选择多种考评者（如上级、同级、外请专家）。为了尽可能的减少或避免考评者偏差，还需要对考评者进行培训，而考评者的培训需理论与实践并重，确保考评者能充分掌握评价工具的运用，并能消除个人的偏见，使考评工作公平、公正、客观、合理[7]。
胡国良（2011）认为产生考评者偏差的原因大致可以分为三类：组织方面，组织常运用考评结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工这两者目的同时进行，只对员工进行以此考评就下定结果，考评者基于这些顾虑，往往不愿确实考评；上级方面，很多上级都不愿扮黑脸，进行反面考评；员工方面，在进行绩效考核阶段努力表现的比平时好，这也会导致考评者偏差[8]。 考评者由于个人文化差异，价值观不同，甚至有偏见，这些都有可能造成考评结果出现偏差。具体来说，考评者容易出现下列问题：评价者的平均主义倾向，考评者的个人偏见、考评者执行标准过严或过宽，晕轮效应，近期事件效应，对比效应（一是历史对比二是员工对比）[9]。
李志，廖冰（2003）认为不管哪种考评方法，最终都要通过人评分或定级，这就要求考评者要对考评指标与考评标准了解并且熟悉。为此，在设计考评方案时应考虑考评主体对所涉及到的工作的了解程度，以保证考评结果的客观与公正。参与及公开绩效考评的结果要使被考评者口服心服、诚心接受确非易事。这就要求在绩效考评体系设计中，听取被考评者的建议，并将最终的考评方案向员工公开。这样，不仅能使员工易于理解和接受考评结果，而且可以保证考评的内容更客观、更公正。另外，在考评实施中保障被考评者申诉的权利以及将考评结果公开在一定程度上能约束考评者，提高考评的客观公正[10]。
二、绩效考核中考评者偏差现状分析
（一）绩效考核中评价者偏差现状
绩效评估中的评估者误差与防范绩效评估是绩效管理系统中的一个环节，指评估者根据所记录和收集到的绩效信息，依照一定的标准评定和估价被评估者个人的工作绩效。结合这一点，通常绩效评价的内容包含了：业绩评价、能力评价、潜力评价、态度评价。在绩效考评这一块设置了专门的绩效工资，考核分为两个部分：一部分是通过每日的OA工作系统写工作日志，工作日志的格式就是按照业绩，能力，潜力，态度这四大模块来记录每日的工作；一部分是通过同事及上级领导对其进行绩效评估，领导每天都会查看员工的工作日志，评价并打分。考核的目的大致上分为：晋升目的，加薪目的，考查工作态度等。
大多数情况下绩效评估的结果直接和员工的切身利益挂钩，而绩效考评是否客观公正合理备受关注。但由于绩效考评对象与考评方法的多样性，在绩效考评过程中出现各种各样的问题很难完全避免。在大多数时候，无论使用什么形式，对员工全面考核评定仍不可避免的要由人来完成，比如即使有工作日志这样的书面材料，在这种考核中，评定工作是以被评定者的客观性和准确性为前提的（即默认为评定者所提供的信息是客观真实的），但是人总是在不同程度上带有主观色彩和情感色彩，因而这就不可避免的为考核评定工作带来种种偏差。存在很多普遍性的考评者偏差，但通过访谈记录总结起来，大致分为以下几类（具体见图1）：
图1 考评者偏差类型
1、晕轮效应
即对一个人的整体印象或特殊印象会影响到对其各方面具体情况的认识和评价。例如，在考核中，若评定者对被评定者的整体印象或直观印象较好，则很容易更多的注意到被评定者各方面的优点而较少的注意到其缺点。所谓“情人眼里出西施”即是这个道理。而在相反的情况下，则可能更多的注意到被评定者的缺点而较少的发现其优点。根据访谈记录表的总结，特别是在同事对同事的考评中，这种现象体现的非常明显。
2、趋中倾向
评估者不敢拉开差距，对于大多数被评估者，不管其工作表现的差异，都给以极为接近的集中于或接近于平均水平的等级。这种评价由于不能为绩效管理的各项决策提供有效的依据，因而使考核失去了应有的作用。
3、近因误差
评估时较多受到被评估者最近的行为或表现的影响，忽视后者在整个绩效期间中的最普遍的行为表现，以近期印象代替全部。特别是在关于业绩的考评中，由于被考核者的行为发生时间与考核时间相隔过久，而且缺乏翔实的实时纪录，使得评价者在考核的时候遗忘了以前发生的一些事件，所以在进行评价时仅仅依靠的是近期内的工作成绩，因而有失偏颇。
4、对比效应
把某一被考评者与前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论，其次还有历史性对比，及把将员工现在的状态和以前的工作状态相比。在实际工作中，一主管在访谈时就承认在同时评价几名员工时，经常会对他们进行比较，比如前一位被考评者的工作业绩及表现较差，那么后一位被考评者可能被高估。除此之外还会考虑员工之前的表现，例如有一名员工之前的业绩和工作能力一直非常优秀，但有一段时间表现得没有之前的好，即便是这名员工也完成了所规定的业绩额，并且工作并无什么失误，但在考评的结果就比较不尽人意。
三、绩效考核中出现考评者偏差的原因分析
在普遍情况下影响员工工作绩效的因素很多，具体说来分为以下几种：
（一）组织层面
1、没有完整准确的考核体系
绩效评估的主体一般都是由上级和同级担任。在绩效评估中， 评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行为和隐蔽信息的动机，特别是在针对一些涉及到晋升或加薪等关系到切身利益的考评中，比如在一次关于王某工作态度的考评中，王某的得分很高，而在关于其是否能晋升的考评中得分偏低，一方面说明王某可能是因为工作态度好但不能胜任主管一职，另一方面也说明王某的晋升不能得到一部分人的支持，特别是同一部门的同事。其次企业大部分权力集中在几个核心人物身上， 员工以及中层干部几乎没有什么权力， 只有责任，这种权责不对等的情况下， 人们都有机会主义倾向， 因而在评估时他们会避重就轻。
2、不太重视原数据的客观和准确性
特别是在对于工作日志这一块，并没有设计一个通用固定的模版供员工参考运用，而是让员工自己记录，这样使得员工在记录时比较随意，而上级在查看员工的工作日志时，有时也不能看到重要的一些工作内容。
3、评估目的多样性
评估目的主要体现在两个方面： 个人发展性评价和业绩评价。评估目的会影响评估主体的编好取向。业绩评估时， 不同的评估主体 （上级、下级、同级、自己 ） 的评估结果信度、效度都较低， 而作为个人发展性评价时， 各个评估主体评估结果比较相似，这是由于业绩评估掺进了更多的利益因素， 干扰了评估主体偏好的选择。绩效评估简单地被企业当作利益分配的手段， 使得评估的偏差必然存在。 （二）个人层面
1、利益因素
利益因素是影响评估主体偏好的外生变量企业内部的权力结构和利益分配机制， 形成了员工之间内在的利益关系 （无关或冲突或一致 ）。这种利益关系直接影响着评估主体价值偏好的选择。一般来说， 对同一评估对象， 如果评估者与之利益不相关， 那么评估者对评估的态度极有可能处于不关心的层面， 评估也最容易受到评估主体个人因素的影响。如果评估者与之利益冲突， 评估结果将由于评估主体自利行为而对评估对象不利。如果评估者与之利益趋同， 评估结果将对评估双方都有利。绩效评估中， 双方的内在利益关系在不同的组织情景下又受到了不同程度的强化或弱化， 从而影响评估主体的价值取向。
2、考评者主观随意性较大
所有参与的人员都没有进行相关的考核培训，在考核之前也没有说明一些考评方法，参与考评的人员大多都比较随意。在对于一些诸如工作态度等不涉及切身利益的考评中，更显得尤为随意，不重视这类型的考评，并且主观性很大。
四、绩效考核中考评者存在问题的解决对策
绩效考核是企业人力资源管理中极为重要的工作环节，保证考核的公正合理，尽可能避免考核工作中出现种种偏差，确保考核成绩与本人实际工作成果相一致是非常重要的。针对公司的具体情况，相应的改进措施如下：
（一）宏观制度上的调整
1、制定出客观、明了的评定标准
尽可能将评定者所要进行的主观思考减少到最小程度，而不是总是由上级或主观去评论，写一些小节或总结等主观性的内容，可采用一些具体的、能够确切判定的是非判断来取代那些标准模糊的概念。
2、建立并完善工作档案制度，重视信息的记录和收集工作。
方法有多种，可以利用关健事件法随时留意员工表现特别好与特别差的地方在本手上或输入电脑存档。也可以采用工作日志的方法，设计一个比较通用的工作日志模板，让员工记录下每天的工作情况，并由直接主管予以查实和签署。各直接主管可在每周或每月或每季根据工作日志从量和质上对其下属的工作绩效做一小结，这样可以减轻工作负担，也能提高考核数据的真实客观性，因而可在相当程度上减少评定者个人因素所导致的偏差。
3、建立多渠道、多层次的评定系统
在本公司中，除了上级和同事的考评，可以加入外部评估专家来进行考评。其次不能一个考评结果用于多个目的，针对不同的考评目的采用不同的考核方式及方法，比如在晋升方面的考评因以上级的考核为主，而在涉及到工作态度方面因以同事为主，因为大多数情况下上级更注重的是结果，而同事更多的是看到其努力的过程。
其次，注重绩效评估的反馈、格核与评价。绩效评估结果应及时反馈给被评估者，并比较主管评估和员工 自我评估是否有明显差异，对明显差异之处应相互沟通，尽力达成一致意见同时建立绩效申诉制度，处理绩效面谈时不能解决的分歧，并实施绩效评估员工意见调查，对绩效评估工作本身进行绩效评估。还有，要将评估者绩效评估及反馈工作的及时性与准确性，纳入评估者的绩效评估范畴。
（二）对考评者进行培训
1、让评估者了解一些评估技术
让评估者了解一些评估技术，把握评估标准，并能熟练运用，建立起对评估工作的自信心；其，提供评估者误差培训，让评估者充分了解评估过程中容易出视的误差及其规避措施，做到心中有数，评估时密切注意。实际操作时，可以为受训者放映一些专门设计的录像，这些录像应该揭示“晕轮效应”等评价误差是怎样产生的，然后让受训者进行绩效评价并讨论误差影响绩效评价的途径和方式，最后再根据每个人掌握误差规避方法的程度评定培训分数。实际情况表明，这种方法对于减少评价者误差非常有效。
2、培训评括者正确选择评估的时间
由于评估时间选择不合理，很多评估者的评估工作常常被其他一些事情打断，等到重新回来再做评估时，刚才在脑海中建立起来的评估角度，很可能就发生了偏差，以致于影响到评估绪果，所以，在评估之前，一定要把时间选择好，以保证能专心进行评估，不受其他事情的干扰。例如，可以把评估时间选择在工作比较闲的时候，也可采取措施避开其他人事的打搅。另外，由于评估者的心情、精神获态以及体能状况，都可能影响到评估的结果，因此，在选择评估时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才可能做出公正一致的评价。
（三）有针对性地改善经常出现的偏差情况
1、晕轮效应的适应对策
首先，科学选择考评主体，也就是说科学确定考评的执行人员，并进行考评目的、工作内容、技术方法等方面的专业训练，这有助于降低偏差的水平。
其次，要使考评人员对其产生有正确的认识，从而在实施考评时，有意识地加以避免，尽量客观对被考评者做出评价，这也是在对考评者进行培训时应完成的。
2、趋中效应解决对策
趋中倾向是由于考核者不愿或无法确实区分被考核者之间的实质差异而集中于中等考核的现象。所以应明确规定评定要素的内容和评价标准；采取等级择一法或强制分布法，对评定要素的评定等级加以明确定义；加强对评定者的训练，使之提高评定技术水平。
其次，制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和分析，删除重复部分，改正含糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限分明，并选择客观行为特征作为评估尺度。
3、近因效应的相关对策
采用关键事件法，关键事件法是以记录影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为。使用关键事件法对员工进行考评，要求管理者将员工日常工作中非同寻常的行为记录下来，然后根据所记录的情况来讨论员工的绩效。对关键事件的记录为绩效考评结果提供了一些确切的依据，它可以确保在对员工进行考评时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，这样就可以减小近因效应所带来的考评偏差。 4、对比效应的改进策略
这一点实际上是对于考评者自身的一个约束和挑战，考评者在明白了考评目的及方法之后，还要具备一些必要的品质：大公无私的品质，企业人员不仅有能力的大小和结构上的差别，还存在着性格、气质上的不同。考评者只有具备宽广的心胸气度，才能正确考评出性格、气质、志趣爱好差异很大的员工，避免或减少对比效应；敏锐的观察力考评者必须透过这些表面现象，挖掘出人才深层次的特质；必要的专业知识，考评者应具备的知识包括两个方面，一是考评各个部门、岗位都适用的知识结构，即懂得心理学、人事管理学、人才学和应用数学等基本知识；二是具体考评某个行业、工种需要掌握的专业知识。
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