大多数加入慈济的企业家，都希望将慈济管理理念引入公司内部。
　　他们相信，随着越来越多的公司员工加入慈济，员工在公司事务中的价值观与行为会发生变化，从而使公司管理工作变得简单。
　　但这种简单的引入，未必能够奏效。
　　因为在慈济庞大的志工队伍里，人们是基于尊重、感恩和爱走到一起，志工都是平等的。然而，一旦他们回到单位，就又要回到上下级的关系上来。
　　科层制天然抵消平等观念
　　之所以出现这种反复是因为，现代企业是一种金字塔式的科层制结构，其所代表的是一种对理性和权威的追求。这是一种建立在泰罗制基础上的绩效管理制度。
　　为这种组织结构奠定经济理论基础的，是著名经济学家熊彼特的经典著作《经济增长理论》。熊彼特在这本书中颇具先见之明地提出：利润的创造和经济发展的动力来自企业家的创新，而非古典经济学家所说的劳动、技术等生产要素。作为企业家精神的提出者，他还称企业家是没被承认的英雄。
　　继而，是熊彼特的学生彼得·杜拉克，通过《创新与企业家精神》等著作从微观上强化了创新与企业家精神的地位。正是两代学者奠定了今天人们对公司中价值创造与雇佣关系的看法，即企业家通过创新为经济提供动力，劳动只是分工网络上的附属品。雇佣关系本质上是雇主与员工之间的效用交换，其影响员工感知到的资源、工作自由度和工作压力。
　　在整个公司的框架之中，所有公司的员工都是局限在自己的那个“萝卜坑”里。受这种需要与服从文化的熏陶，组织中出现了一系列“被赋权的经理”“受雇佣的设计者”“公司文化顾问”，以及“管理大师”，他们受他人控制而依附于人，一旦进入组织赋予的情景，才会自动或被动地完成组织中的角色要求。
　　用滚雪球式变化挑战科层制
　　于是，在不触动这种组织基础的背景下，简单推广平等和爱等价值观念，其效果就可想而知了。
　　企业家真想将慈济管理思想引入公司内部，在公司内部追求平等关系，那么，就必须改变以往基于企业家创造利润的观念，变雇佣关系为一个相互协作关系。比如，慈济基金会就是用信念与价值替代利益与效率，提倡每个人从他人身上看到巨大的能量。
　　在此过程中，第一个需要变化的就是企业家本人。
　　处在分工网络上的雇员通常或自动或被动地完成组织中的角色要求，所以只有企业家本人才有能力和资源改变组织中人的角色。这就需要企业家本人是伟大的内部营销专家，他需要向员工说明平等观念在企业组织内部的合法性。但在现代公司体制内，资源配置主要还是通过权力手段实现，伟大的内部营销专家是十分稀缺的。
　　在企业家发生了变化之后，就需要一步步地引导员工。例如：有的企业家在一步步把部分员工引导成为慈济志工。将来，如果他真能让公司中相当多的员工“自愿”成为志工，那么这个时候，他的管理就非常容易了。一方面公司内部融洽和谐，另一方面员工会出现更主动的日常行为。
　　然而，将价值与信念作为管理的核心，并不是一件容易的事情。需要企业家为这种价值和信念不断提供“养料丰富”的环境、土壤和组织架构上的支持。
　　打破固定的身份界定
　　然而，仅有价值观和固定的组织，对推广平等的观念还是不够的。因为，权力是附着在岗位上的，固定的岗位安排就有可能固化权力结构。
　　而在慈济内部，机构是固定的，岗位却是流动的。
　　比如：你在开会的时候可能是个组长，但是一到了现场，组长的身份就消失了。每次活动都会经历类似的身份变化，让你能够与不同的小组一起工作。所以，慈济实际上打破了许多传统组织结构里的身份界定。它使组织中的成员，没有一个固定的岗位，以及在其后面的权力结构。
　　这种结构被慈济称作“立体琉璃同心圆”，该系统遵循“主动承担、自动补位、自动切换，大家认可”的组织原则。实际上，这一点类似于后现代企业家关注的“生命企业”模式。在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。不过，该模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统的以权威为基础的理性公司模式。
　　这种松散的组织结构还有一个好处，就是“补位效应”。每次活动都是事先安排好的，但是到了现场发现实际情况跟预想的差别很大，这个时候就会出现很多管理上的漏洞，而慈济的每一个人都会自动去补位，迅速把它们填满。这在传统的组织体系中是很难完成的。它对杜拉克的组织系统构成了一个巨大考验，因为它已经超越了传统管理学当中的组织管理系统。
　　责任编辑：李靖