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【摘 要】 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。本文讲解了全面预算管理系统的发展史，分析了工程项目成本预算对工程项目成本控制的作用，提出了施工项目工程成本控制的重难点及存在的问题，并找到了控制工程项目成本的有效途径。
【关键词】 企业管理；施工企业；全面预算；工程成本控制；有效途径
1 前言
全面预算管理系统自从20世纪20年代在美国的杜邦、通用汽车公司产生之后，在随后的40年内迅速发展，并在80年代以后趋于成熟，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。时至今日全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
国内的建筑施工企业在当前的市场经济环境中，要生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的生产经营活动。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程经济效益，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
目前，施工单位为了加强成本控制，已逐步将全面预算管理纳入项目管理系统。基于工程项目的复杂特点，加大了成本控制难度，想要严格控制工程项目成本，先根据实施性施工组织设计和各种施工需求计划编制适用的工程项目成本预算；其次规范预算审批流程，各部门严格执行预算并及时反馈成本分析报告；最后根据反馈信息修正预算进入下一循环。在成本控制过程中各参与人员加强过程管理，正确处理好工期、安全、质量和成本之间的互相制约关系，利用有效管理途径严格控制工程项目成本。
2 全面预算管理与工程项目成本预算管理理论
2.1全面预算管理的概念及发展
目前，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息和人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
建筑施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修正预算、考核和评价预算，使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、设备物资管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。
建筑施工项目全面预算管理是一个全过程、全方位和全员参与的预算管理系统。所谓全过程预算管理是指项目在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理；全方位预算管理是指项目的一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理之中；全员预算管理就是项目经理（副）、项目书记、土木总工（副）、工会主席、各工区负责人、各部门负责人、各岗位员工必须全员参与的预算管理。
2.2工程成本控制与工程成本预算管理理论
建筑工程项目成本是指建筑企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的全部生产费用总称。包括主、辅材料；结构部件；周转性材料；工人工资；机械费；施工管理相关费用等。
成本控制是按成本计划制订成本水平和降低成本目标，对成本形成过程的生产消耗进行严格计算、调节和监督，以收定支，量入为出，及时发现实际成本与目标成本的差异，并采取措施解决存在的问题，使工程的实际成本控制在预定的目标范围内，促使成本降低。为了有效的发挥成本控制的作用，施工企业应当建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系。事前控制是指通过成本预测和决策，确定计划期目標成本的活动；事中控制是在成本的形成过程中，用具体的成本控制标准加以衡量，及时解决存在的问题，以达到控制生产耗费为目标的一种管理工作；成本的事后控制，又称反馈控制，它主要是在一定时期内将各类生产的实际成本与计划成本加以比较，检查成本计划的执行情况。
高精细化的工程项目成本预算是施工企业全面预算管理的主要内容，也是严格控制工程成本的重要环节，为合理控制工程成本提供依据，是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。
3 工程项目成本控制
3.1工程项目成本控制普遍存在的问题
3.1.1成本控制意识薄弱
工程项目的成本控制，是指在工程项目施工过程中，把控制成本的意识渗透到施工技术和施工组织管理的措施之中，通过施工技术方案比较、经济对比分析和效果评价，对工程建设中的消耗量进行调整和限制，并及时地纠正各种偏差，把施工费用控制在成本预算范围之内。长期以来，大部分项目简单地把项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，却忽略了成本控制管理是一个全员参与的全过程管理。如果施工现场平面布置不合理，必然会新增材料的二次倒运费；如果技术员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的施工方案，必然会使施工成本大增；如果为了赶工期而盲目增加人工和机械设备，必然会增加施工措施费用，还很可能就会导致潜在的窝工现象而造成人工的浪费。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能做好工程项目成本控制工作。
3.1.2成本全过程控制不力
很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在根据以往的工程施工经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本参考数据来编制成本预算和制定目标成本，从而忽略了本工程的现场施工环境和施工条件及工期质量的要求，结果对成本核算、设计变更、索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使施工组织设计和工程成本预算文件编制得再完美，也起不到控制成本的作用。 3.1.3没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同时期有着不同的重点。前些年，成本失控、亏损严重的大经济背景下，把成本控制放在首位；近几年质量管理又被当成新的重点来抓，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展；对于工期紧的工程，进度控制理所当然的被放到了第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期、抓进度，势必会造成工程成本的增加；为了提高工程质量，采用价格高昂的建筑材料和不合理的施工方案，造成工程质量过剩，也无形之中增加了工程成本。工期、质量和成本之间互相依存，又互相制约，只有把握好三者之间的相互关系，才能合理地控制工程项目成本。
3.1.4非生产性支出逐年上升
近年来，施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是施工企业的生产经营范围不断扩大，费用开支也自然随之增加；二是项目施工规模扩大，项目部组织机构增加，管理人员增多，各种费用膨胀；三是近几年职工工资增长较快，计提养老保险、住房公积金等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象。
3.2工程项目成本控制的内容
3.2.1技术管理方面
结合施工现场的实际情况，科学合理地规划施工现场平面布置，为减少资源浪费和节约开支创造条件；利用自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展“施工方案集思广益”活动，尽可能的扩大成本控制的宽度和深度。
3.2.2合同管理方面
以施工图、施工合同为依据，根据合同要求的工程项目工期、质量等指标，参照实施性施工组织设计，制定成本预算。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，充分利用合同有利条款，尽可能的增加工程收入。
3.2.3安全质量管理方面
严格按照工程施工技术规范和安全操作指南办事，加强员工安全教育学习和培训，强化工作人员的安全意识，减少和杜绝安全和质量事故的发生，最大限度的减少潜在的财产损失。
3.2.4机械设备管理方面
根据施工现场的具体实际情况，合理的配置机械设备，采用最有效的机械组合，充分发挥机械的效能；合理的安排施工段落及施工顺序，以提高现场机械的利用率，降低机械成本；定期保养机械设备，确保机械设备整体性能完好。对于必须外租的机械设备，要做好市场摸底调查，严格控制机械设备的租赁成本。
3.2.5物资管理方面
材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量、验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的需求与使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘查，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转性材料要及时回收、整理，使用完毕应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.2.6行政管理方面
精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支；行政办公用的财产物资，一律记名使用，防止损坏和流失。
3.2.7财务管理方面
财务部通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
3.3工程项目成本控制的有效途径
3.3.1从预算角度来控制成本
（1）人工控制：①定期组织生产工人技术知识学习和培训，提高工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动力分配，提高劳动生产率。②对于结构形式单一、技术含量较低的单位工程，可转包给分包人，采取包干控制，降低工费。
（2）材料控制：材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚决按预算定额确定材料的消耗量，实行限额领料制度，各工区、各班组、各施工协作队伍只能在规定限额内分期分批领用，如发生超额领料，要分析原因，及时采取纠偏措施；②针对新工艺、新工法，推广使用降低料耗新材料；③在对材料进行性能分析和确保工程质量的前提下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强材料现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；③考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械费控制：充分利用现有的机械设备、合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维护人员的数量和设备零星配件的费用。
（4）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本：项目机构的设置要根据工程规模大小和工程施工难易程度等因素，参照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别应控制项目部的招待费，要根据工作性质制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
3.3.2从施工角度来控制成本
施工项目都具有其独有的工程特点，工期长短、作业范围点多、工作面广、工艺复杂程度、工序合理与否等诸多因素，给项目的成本控制带来相当大的难度。我们必须加强过程管理，把项目成本控制观念贯穿整个项目管理的始终，才能实现项目成本目标。在项目成本管理上通过以下三个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理：施工准备阶段通过优化组织设计，合理分配项目部各部门的成本管理职能，形成项目成本管理体系；施工阶段结合项目实际情况，认真执行工程项目成本预算，保持施工管理与成本控制的一致性，从而达到过程管理的主要目的；施工结算阶段通过对结算资料的全面收集、整理，及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系，也是对成本控制影响巨大而又行之有效的重要方面。 （1）工程前期的成本管理。
明确项目成本管理的第一责任人，是非常必要的。一般项目经理是第一责任人，全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度、安全及成本的主责部门。在保证质量和工期的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本。在进度、质量、安全与成本之间发生矛盾时，应认真进行分析论证，做出合理的应对措施。落实合同实施及合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，结合施工现场实际情况及时处理施工签证等问题，并加强合同预算管理，增创工程预算收入并随时分析项目的资金情况，合理调度资金。
物资部则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应形式，一是要控制材料的领用量和消耗量，二是控制材料的采购价格，按市场规律办事。
设备部应该合理的组织机械设备投入量，确保机械设备满足现场施工需要即可，避免大量投入造成的浪费。严格要求机械作业人员按机械操作指南办事，提高机械的生产率。合理的调配施工机械设备，最大化的提高现场机械利用率，降低机械台班闲置数量。
合同部和财务部作为项目成本控制的牵头部门，应随时掌握项目资金的动态情况，及时整理、分析各类财务报表，为成本控制提供最重要的原始数据资料，并及时反馈成本动态资料。
（2）工程实施阶段的成本管理。
①依据合同，完成成本目标。项目经理首先要组织相关人员对合同条款进行了认真学习和研究分析，并且结合项目的具体特点，有针对性的制定出工程内部综合单价，以此作为我们进行成本控制的主要依据。大多数情况下，部分施工项目单价，在实施过程中必然存在较大的差异，如施工现场不可预见费、特殊施工措施费等。我们一方面在保证有利于施工的前提下，制定出合理的内部综合单价，这是保证质量、进度、安全的基础。
②加强施工现场的协调与管理，间接降低成本。①项目开工之始就要树立现场管理标准化的思想。标准化工地建设，很大程度上这不仅是业主的需要，也是我们的需求。因此从施工开始到结束始终注重加强平面管理，大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求，从而为高效、安全生产创造条件，间接地降低成本。但开展标标准化工地建设要做到因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的支出。②工程施工中合理的规划场地使用，避免由于材料或小型机具的二次倒运而增加的施工费用。③工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工作情绪，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目经理部应积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供可靠保障。
③精心组织、合理安排。有效的组织与协调是关系项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、劳动力需求及物资设备进场时间等，并提出施工所需要的条件。连续的施工生产活动依赖于充分的前期施工准备工作。
④注重现场签证，充分利用合同条款。
⑤加强物资管理，降低材料损耗。材料费的控制应施行“大额订单小额采购”，严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。
⑥加强外部协调管理，合理选择施工队伍。以作业队伍的施工技术力量和施工业绩为主要依据，选择综合实力较强的施工写作队伍。在加强施工队伍管理上，力争实现工、料、机的动态管理。
⑦优化施工方案和施工措施，显著提高经济效益。对各专业施工班组给予一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工成本消耗的目的。尤其是在特殊工程施工過程中，多次组织专业技术人员对施工现场进行踏勘，掌握第一手材料，并编制出多套采用不同施工机械组合形式的施工方案，加以研究、比较，采用最优方案进行施工。
⑧把握投入与支出的辩证关系。在安全、质量问题上，主张主动投入，避免被动支出。在工作中充分认识投入与支出的辩证关系，只有在安全和质量上主动投入才可能真正形成最低成本。在施工技术措施中，安全、质量措施也是我们过程控制的重点，尤其是安全技术措施的编制，着重组织对施工方案中安全技术措施进行严格的审查，实施中确保安全技术交底落实到每个施工作业人员。在质量管理上也要严格过程检查，避免由于返工而造成不必要的浪费以及杜绝安全、质量事故。
（3）工程后期的成本管理
①精心安排收尾工程，及时交付生产工程。进入收尾阶段，要集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的收尾工作，既可保证实物交接又可实现降低成本的目的。
②工程结算收支两条线并举。项目经理部对施工现场所发生的支出都有较系统性的掌握，在工程临近尾声时，要积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况。另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使我们在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。
4 结论
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。目前，施工单位为了加强成本控制，已逐步将全面预算管理纳入项目管理系统。基于工程项目的复杂特点，加大了成本控制难度，想要严格控制工程项目成本，先根据实施性施工组织设计和各种施工需求计划编制适用的工程项目成本预算；其次规范预算审批流程，各部门严格执行预算并及时反馈成本分析报告；最后根据反馈信息修正预算进入下一循环。在成本控制过程中各参与人员加强过程管理，正确处理好工期、安全、质量和成本之间的互相制约关系，利用有效管理途径严格控制工程项目成本。
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作者简介：李瑞鹏，男，河北省石家庄市籍贯，毕业于西南交通大学（函授），道路与桥梁专业，现任职于中铁隧道集团一处有限公司平兴项目合同管理负责人，技术员职称。曾经参与建设合武铁路、阳翼高速公路、昆明岗头山隧道、贵阳轻轨、贵阳盐沙市政道路、平兴高速公路。
【关键词】 企业管理；施工企业；全面预算；工程成本控制；有效途径
1 前言
全面预算管理系统自从20世纪20年代在美国的杜邦、通用汽车公司产生之后，在随后的40年内迅速发展，并在80年代以后趋于成熟，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。时至今日全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
国内的建筑施工企业在当前的市场经济环境中，要生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的生产经营活动。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程经济效益，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
目前，施工单位为了加强成本控制，已逐步将全面预算管理纳入项目管理系统。基于工程项目的复杂特点，加大了成本控制难度，想要严格控制工程项目成本，先根据实施性施工组织设计和各种施工需求计划编制适用的工程项目成本预算；其次规范预算审批流程，各部门严格执行预算并及时反馈成本分析报告；最后根据反馈信息修正预算进入下一循环。在成本控制过程中各参与人员加强过程管理，正确处理好工期、安全、质量和成本之间的互相制约关系，利用有效管理途径严格控制工程项目成本。
2 全面预算管理与工程项目成本预算管理理论
2.1全面预算管理的概念及发展
目前，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息和人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
建筑施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修正预算、考核和评价预算，使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、设备物资管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。
建筑施工项目全面预算管理是一个全过程、全方位和全员参与的预算管理系统。所谓全过程预算管理是指项目在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理；全方位预算管理是指项目的一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理之中；全员预算管理就是项目经理（副）、项目书记、土木总工（副）、工会主席、各工区负责人、各部门负责人、各岗位员工必须全员参与的预算管理。
2.2工程成本控制与工程成本预算管理理论
建筑工程项目成本是指建筑企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的全部生产费用总称。包括主、辅材料；结构部件；周转性材料；工人工资；机械费；施工管理相关费用等。
成本控制是按成本计划制订成本水平和降低成本目标，对成本形成过程的生产消耗进行严格计算、调节和监督，以收定支，量入为出，及时发现实际成本与目标成本的差异，并采取措施解决存在的问题，使工程的实际成本控制在预定的目标范围内，促使成本降低。为了有效的发挥成本控制的作用，施工企业应当建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系。事前控制是指通过成本预测和决策，确定计划期目標成本的活动；事中控制是在成本的形成过程中，用具体的成本控制标准加以衡量，及时解决存在的问题，以达到控制生产耗费为目标的一种管理工作；成本的事后控制，又称反馈控制，它主要是在一定时期内将各类生产的实际成本与计划成本加以比较，检查成本计划的执行情况。
高精细化的工程项目成本预算是施工企业全面预算管理的主要内容，也是严格控制工程成本的重要环节，为合理控制工程成本提供依据，是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。
3 工程项目成本控制
3.1工程项目成本控制普遍存在的问题
3.1.1成本控制意识薄弱
工程项目的成本控制，是指在工程项目施工过程中，把控制成本的意识渗透到施工技术和施工组织管理的措施之中，通过施工技术方案比较、经济对比分析和效果评价，对工程建设中的消耗量进行调整和限制，并及时地纠正各种偏差，把施工费用控制在成本预算范围之内。长期以来，大部分项目简单地把项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，却忽略了成本控制管理是一个全员参与的全过程管理。如果施工现场平面布置不合理，必然会新增材料的二次倒运费；如果技术员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的施工方案，必然会使施工成本大增；如果为了赶工期而盲目增加人工和机械设备，必然会增加施工措施费用，还很可能就会导致潜在的窝工现象而造成人工的浪费。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能做好工程项目成本控制工作。
3.1.2成本全过程控制不力
很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在根据以往的工程施工经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本参考数据来编制成本预算和制定目标成本，从而忽略了本工程的现场施工环境和施工条件及工期质量的要求，结果对成本核算、设计变更、索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使施工组织设计和工程成本预算文件编制得再完美，也起不到控制成本的作用。 3.1.3没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同时期有着不同的重点。前些年，成本失控、亏损严重的大经济背景下，把成本控制放在首位；近几年质量管理又被当成新的重点来抓，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展；对于工期紧的工程，进度控制理所当然的被放到了第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期、抓进度，势必会造成工程成本的增加；为了提高工程质量，采用价格高昂的建筑材料和不合理的施工方案，造成工程质量过剩，也无形之中增加了工程成本。工期、质量和成本之间互相依存，又互相制约，只有把握好三者之间的相互关系，才能合理地控制工程项目成本。
3.1.4非生产性支出逐年上升
近年来，施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是施工企业的生产经营范围不断扩大，费用开支也自然随之增加；二是项目施工规模扩大，项目部组织机构增加，管理人员增多，各种费用膨胀；三是近几年职工工资增长较快，计提养老保险、住房公积金等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象。
3.2工程项目成本控制的内容
3.2.1技术管理方面
结合施工现场的实际情况，科学合理地规划施工现场平面布置，为减少资源浪费和节约开支创造条件；利用自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展“施工方案集思广益”活动，尽可能的扩大成本控制的宽度和深度。
3.2.2合同管理方面
以施工图、施工合同为依据，根据合同要求的工程项目工期、质量等指标，参照实施性施工组织设计，制定成本预算。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，充分利用合同有利条款，尽可能的增加工程收入。
3.2.3安全质量管理方面
严格按照工程施工技术规范和安全操作指南办事，加强员工安全教育学习和培训，强化工作人员的安全意识，减少和杜绝安全和质量事故的发生，最大限度的减少潜在的财产损失。
3.2.4机械设备管理方面
根据施工现场的具体实际情况，合理的配置机械设备，采用最有效的机械组合，充分发挥机械的效能；合理的安排施工段落及施工顺序，以提高现场机械的利用率，降低机械成本；定期保养机械设备，确保机械设备整体性能完好。对于必须外租的机械设备，要做好市场摸底调查，严格控制机械设备的租赁成本。
3.2.5物资管理方面
材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量、验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的需求与使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘查，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转性材料要及时回收、整理，使用完毕应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.2.6行政管理方面
精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支；行政办公用的财产物资，一律记名使用，防止损坏和流失。
3.2.7财务管理方面
财务部通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
3.3工程项目成本控制的有效途径
3.3.1从预算角度来控制成本
（1）人工控制：①定期组织生产工人技术知识学习和培训，提高工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动力分配，提高劳动生产率。②对于结构形式单一、技术含量较低的单位工程，可转包给分包人，采取包干控制，降低工费。
（2）材料控制：材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚决按预算定额确定材料的消耗量，实行限额领料制度，各工区、各班组、各施工协作队伍只能在规定限额内分期分批领用，如发生超额领料，要分析原因，及时采取纠偏措施；②针对新工艺、新工法，推广使用降低料耗新材料；③在对材料进行性能分析和确保工程质量的前提下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强材料现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；③考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械费控制：充分利用现有的机械设备、合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维护人员的数量和设备零星配件的费用。
（4）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本：项目机构的设置要根据工程规模大小和工程施工难易程度等因素，参照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别应控制项目部的招待费，要根据工作性质制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
3.3.2从施工角度来控制成本
施工项目都具有其独有的工程特点，工期长短、作业范围点多、工作面广、工艺复杂程度、工序合理与否等诸多因素，给项目的成本控制带来相当大的难度。我们必须加强过程管理，把项目成本控制观念贯穿整个项目管理的始终，才能实现项目成本目标。在项目成本管理上通过以下三个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理：施工准备阶段通过优化组织设计，合理分配项目部各部门的成本管理职能，形成项目成本管理体系；施工阶段结合项目实际情况，认真执行工程项目成本预算，保持施工管理与成本控制的一致性，从而达到过程管理的主要目的；施工结算阶段通过对结算资料的全面收集、整理，及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系，也是对成本控制影响巨大而又行之有效的重要方面。 （1）工程前期的成本管理。
明确项目成本管理的第一责任人，是非常必要的。一般项目经理是第一责任人，全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度、安全及成本的主责部门。在保证质量和工期的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本。在进度、质量、安全与成本之间发生矛盾时，应认真进行分析论证，做出合理的应对措施。落实合同实施及合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，结合施工现场实际情况及时处理施工签证等问题，并加强合同预算管理，增创工程预算收入并随时分析项目的资金情况，合理调度资金。
物资部则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应形式，一是要控制材料的领用量和消耗量，二是控制材料的采购价格，按市场规律办事。
设备部应该合理的组织机械设备投入量，确保机械设备满足现场施工需要即可，避免大量投入造成的浪费。严格要求机械作业人员按机械操作指南办事，提高机械的生产率。合理的调配施工机械设备，最大化的提高现场机械利用率，降低机械台班闲置数量。
合同部和财务部作为项目成本控制的牵头部门，应随时掌握项目资金的动态情况，及时整理、分析各类财务报表，为成本控制提供最重要的原始数据资料，并及时反馈成本动态资料。
（2）工程实施阶段的成本管理。
①依据合同，完成成本目标。项目经理首先要组织相关人员对合同条款进行了认真学习和研究分析，并且结合项目的具体特点，有针对性的制定出工程内部综合单价，以此作为我们进行成本控制的主要依据。大多数情况下，部分施工项目单价，在实施过程中必然存在较大的差异，如施工现场不可预见费、特殊施工措施费等。我们一方面在保证有利于施工的前提下，制定出合理的内部综合单价，这是保证质量、进度、安全的基础。
②加强施工现场的协调与管理，间接降低成本。①项目开工之始就要树立现场管理标准化的思想。标准化工地建设，很大程度上这不仅是业主的需要，也是我们的需求。因此从施工开始到结束始终注重加强平面管理，大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求，从而为高效、安全生产创造条件，间接地降低成本。但开展标标准化工地建设要做到因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的支出。②工程施工中合理的规划场地使用，避免由于材料或小型机具的二次倒运而增加的施工费用。③工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工作情绪，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目经理部应积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供可靠保障。
③精心组织、合理安排。有效的组织与协调是关系项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、劳动力需求及物资设备进场时间等，并提出施工所需要的条件。连续的施工生产活动依赖于充分的前期施工准备工作。
④注重现场签证，充分利用合同条款。
⑤加强物资管理，降低材料损耗。材料费的控制应施行“大额订单小额采购”，严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。
⑥加强外部协调管理，合理选择施工队伍。以作业队伍的施工技术力量和施工业绩为主要依据，选择综合实力较强的施工写作队伍。在加强施工队伍管理上，力争实现工、料、机的动态管理。
⑦优化施工方案和施工措施，显著提高经济效益。对各专业施工班组给予一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工成本消耗的目的。尤其是在特殊工程施工過程中，多次组织专业技术人员对施工现场进行踏勘，掌握第一手材料，并编制出多套采用不同施工机械组合形式的施工方案，加以研究、比较，采用最优方案进行施工。
⑧把握投入与支出的辩证关系。在安全、质量问题上，主张主动投入，避免被动支出。在工作中充分认识投入与支出的辩证关系，只有在安全和质量上主动投入才可能真正形成最低成本。在施工技术措施中，安全、质量措施也是我们过程控制的重点，尤其是安全技术措施的编制，着重组织对施工方案中安全技术措施进行严格的审查，实施中确保安全技术交底落实到每个施工作业人员。在质量管理上也要严格过程检查，避免由于返工而造成不必要的浪费以及杜绝安全、质量事故。
（3）工程后期的成本管理
①精心安排收尾工程，及时交付生产工程。进入收尾阶段，要集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的收尾工作，既可保证实物交接又可实现降低成本的目的。
②工程结算收支两条线并举。项目经理部对施工现场所发生的支出都有较系统性的掌握，在工程临近尾声时，要积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况。另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使我们在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。
4 结论
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。目前，施工单位为了加强成本控制，已逐步将全面预算管理纳入项目管理系统。基于工程项目的复杂特点，加大了成本控制难度，想要严格控制工程项目成本，先根据实施性施工组织设计和各种施工需求计划编制适用的工程项目成本预算；其次规范预算审批流程，各部门严格执行预算并及时反馈成本分析报告；最后根据反馈信息修正预算进入下一循环。在成本控制过程中各参与人员加强过程管理，正确处理好工期、安全、质量和成本之间的互相制约关系，利用有效管理途径严格控制工程项目成本。
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作者简介：李瑞鹏，男，河北省石家庄市籍贯，毕业于西南交通大学（函授），道路与桥梁专业，现任职于中铁隧道集团一处有限公司平兴项目合同管理负责人，技术员职称。曾经参与建设合武铁路、阳翼高速公路、昆明岗头山隧道、贵阳轻轨、贵阳盐沙市政道路、平兴高速公路。