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随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临的竞争压力越来越大，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为电力公司的重要课题。电力企业普遍把建立科学的绩效考核体系作为强化管理的重要手段之一，并根据自身特点建立起了相应的考核体系。基层一线的单位、人员业务相对具体，考核指标的制定和考核兑现相对好把握，但对公司管理层的绩效考核，在具体操作中仍存在一些问题。尽管有关绩效考核的书籍和文章林林总总，但每个企业都有各自的特点，实际操作中会遇到不同的问题，值得探讨。
一、 公司管理层绩效考核可能存在的问题
1.部门工作性质各异，可比性的考核指标和尺度难确定。如某供电公司总部依据决策、管理、监督三大职能设置总部部门为市场营销、计划基建、生产技术、法律法规、行政、党委工作、人力资源、财务经营、企业管理、保卫、群众工作、纪检监察、安全监察、审计稽查等部。各部职能有明确的界限，工作性质不同，各专业指标几乎没有可比性，如何在性质不同、技术含量差异较大的部门指标上找到契合点，将不可比指标转化为科学恰当的考核指标难度很大。
2.指标设置粗线条，考核依据不足。在几个考核指标以外以部门年、月度工作计划为基本考核依据，如何将计划转化为详细的指标和标准还达不到KPI（关键绩效指标法）的要求。
3.考核加分项目缺乏科学合理性。如“单位在当年工作中成绩突出有下列情形之一的，年度目标责任考核予以加分 ：获得国家文明单位，或荣获省委、省政府表彰的文明单位标兵的，获得公司表彰的，获得国家级及省级科学技术奖励，某项工作获得主管上级部门发文表彰的等。这些考核指标本身没有问题，结合各部门的工作实际就存在一定的问题，可能导致评价不公。实际上，有些部门没有上级部门或没有工作关系联系紧密的上级部门，而有的部门则有上级部门而且联系紧密。虽然，加分数量在总评分数绝对值较小，但微小的差别，可能影响某一部门综合成绩，最终影响个人利益及工作积极性。
4.考核评价一刀切，简单地以是否完成任务为评价标准，可能导致部门保守作计划。如在考核时，某项工作在计划时限内没有完成，原因是客观条件发生了变化，支撑任务完成的基础已经不存在了，而导致任务不能完成的因素根本不是本部门引起的，但只要是列入该部门计划的工作任务，在考核时认定为没有完成计划。这样不问原因只看结果的考评方法，显然是武断的，导致的结果是业务部门在做年度计划时小心谨慎，尽量保守。
5.考核中的主观评议，影响考核结果的公平真实。如采取的民主评议、自评互评活动，可能出现打分走形式，互相打高分，自己给自已打高分，给别人打低分，参评人数无限定，人多的部门占优势等现象，造成评议结果不公平。
6.考评结果规定部门类别数量，违背客观实事。规定年度考核时必须评出A、B、C、D、E类部门各若干，如A类3个部门、B类4个部门等等，违背了实际存在几个部門符合A类标准，这几个部门就应当评为A的事实。名额限制会导致更多成份的人为因素参与到考评之中。
7.“讲政治”搞平衡，可能导致考核走样。在考核时出现感情倾向，觉得那几个重要部门人员平时很辛苦，考评时成绩落后了，加大加分权重，人为平衡。应当说，相关部门的重要程度已经在岗位设置以及该岗位相应的报酬上有所体现，对于绩效考核，应当在部门平等的基础上建立各项指标，并客观做出评价。
8.主要以任务完成时限作为评价指标，对完成任务的质量要求缺乏具体详细的指标描述。
二、 提高绩效考核效果的对策
为了消除或降低以上列举问题对绩效考核产生不良影响，提高绩效考核效果，应把握好指标制定、指标跟踪、考核评价、指标修正四个环节：
1.指标制定环节。绩效考核是企业管理的主要手段，而指标设置的公平、合理、科学又是绩效管理的基础，因此，就应当认真对待指标的设定问题。设立企业指标精算师岗位，由熟悉各部门工作内容的具有综合管理专业知识的人员专门负责对指标的制定、核定工作，和企业标准化工作相衔接，做好指标管理，指导各部门完成各阶段、各层级指标的制定工作。在制定绩效考核指标时，应把握以下要点：
（1）数量和时间一般不作为决定性的考核标准。在一些管理理论中，对于非量化的指标，主张数量和时间一般不作为考核标准，但在实践中只要对工作任务的数量和时间做出正确的界定，与其他如准确率、返工率等配套使用，是可以作为一项比较好操作的衡量指标的。但是，数量和时间一般不单独作为考核标准，应当同时设定相关指标对只求完成工作速度的情况做出约束。
（2）保证考核内容的可控性。在确定考核内容时，要对工作项目合格率的准确度达到误差在多少范围内做出规定，以保证考核内容的可控性。
（3）量化考核的标准避免出现形容词。如带“完善制度”“及时完成”等字眼的考核标准都是很难量化的。而对于如审计稽查部门：日常稽查检查结束后3个工作日出具报告，重大事项5个工作日出具报告就比较具体，便于衡量。
（4）考核标准要遵循三个定量原则，即上级期望、历史数据、同行数据。按上级期望保证完成，参照历史数据制定本期标准，标准应等于或高于上期。参照同行数据来制定自己的标准。
（5）应用逆推法制定考核标准。任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。将五个部分细分到最小衡量单位使指标具体好操作。例如从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。
（6）避免定性指标作为考评依据，将定性指标转换为量化指标。如营销部门报装接电环节的服务质量指标，要结合服务的具体内容做出定量分析，从用电申请书的发放及审核、供电条件勘查、供电方案确定及批复、有关费用收取、受电工程设计的审核、施工中间检查、竣工检验、供用电合同（协议）签约、装表接电等项业务均可根据时间和质量等业务内容划分出“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”区间。也就是说，如果评价为“优秀”，评价的理由要具体充分，不能简单地划分“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”几个没有具体内容的等级，造成考评、评议时按印象打分。
（7）合理确定加分项目。加分项目往往拉开了部门间的分差，加得合理与否对各部门业绩评价产生直接影响，还产生导向作用，因此，应当避免为了加分而过分追求亮点，以获奖得分为目的，偏离工作重点。
（8）公司要和部门达成一致。公司在与部门沟通填写绩效考核表时一定要与部门达成一致。鼓励部门畅所欲言，提出合理化建议，对每项工作目标进行讨论并达成一致，就行动计划与所需的支持和资源达成共识。
2.指标跟踪环节。本文所言指标跟踪，是指对企业制定的各项指标在数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价的完成情况所做的记录和评价。
由于管理部门事务繁杂，诸多工作具有阶段性，它们是年度各项任务的一部分，如果没有建立常态性的即时跟踪系统做出及时的记录和阶段性评价，年度终了，将影响企业对部门做出客观准确的考评结论。因此，各部门应当对自己完成工作情况做出详细的记录，人力资源部门应有专人负责此项跟踪工作，建立工作进度档案，统计各项阶段性指标，按标准做出即时评价。跟踪既是过程控制又是常态考评，年终考评工作实质上是对平时考评情况的核实与汇总。做好指标跟踪将保证考核更加公平、合理。
3.考核评价环节。
（1）每一项评价都有根有据，确保每项评价都有相关的指标和事实做支撑。
（2）依据考评结果进行等级排序，不人为规定某个等级中必须评出的部门个数。考核时应当以事实为依据，以指标完成情况为主要标准，考核分值到了那个等级，对该部门的考核兑现就执行相应的等级标准。
（3）要尽量消除评议因素产生的不公平现象。评议项目要具体而不含糊，要避免评议成为打印象分、感觉分。还要避免评议分成为调整分、机动分。选择思想素质好、知识结构全面、有能力做出公正评价的人员参加民主评议。科学设置评议问卷，肯定、否定都要有清楚的事实依据和理由。在部门参评人数上体现公平，等量参与。总之，在制度上和技术上尽量使主观因素对评价的影响降到最低。
（4）及时合理兑现考核。考核兑现把握好尺度，既要有物质刺激，又要有精神奖励。考核兑现要有时效性，时机要恰当，尽量与年终总结相结合，该表扬的得到表彰，该有物质奖励的及时兑现奖励。物质奖励要符合政策要求，也结合企业的能力，精神鼓励要能刺激和调动员工的积极性，把考核的结果同员工的个人成长结合起来，在完成企业目标的基础上满足员工的价值追求，激发部门员工自觉自愿的为实现企业的目标而努力奋斗。
4.指标修正环节。
（1）保持考核指标的相对稳定性。建立企业指标评定常态机制，保持指标的相对稳定性和因时而变的动态性。通过以上提到的指标跟踪，适时适当地调整相关指标，使其更加符合企业的战略目标和工作目标。
（2）把握考核指标的动态性。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的内容；因客观环境变化时，部门需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后，人力资源部、行政部等相关部门还应对各部门受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。通过指标修正，为新一轮的绩效考核建立更加科学合理的评价基础。
（作者单位：陕西省地方电力（集团）有限公司审计稽查部）
一、 公司管理层绩效考核可能存在的问题
1.部门工作性质各异，可比性的考核指标和尺度难确定。如某供电公司总部依据决策、管理、监督三大职能设置总部部门为市场营销、计划基建、生产技术、法律法规、行政、党委工作、人力资源、财务经营、企业管理、保卫、群众工作、纪检监察、安全监察、审计稽查等部。各部职能有明确的界限，工作性质不同，各专业指标几乎没有可比性，如何在性质不同、技术含量差异较大的部门指标上找到契合点，将不可比指标转化为科学恰当的考核指标难度很大。
2.指标设置粗线条，考核依据不足。在几个考核指标以外以部门年、月度工作计划为基本考核依据，如何将计划转化为详细的指标和标准还达不到KPI（关键绩效指标法）的要求。
3.考核加分项目缺乏科学合理性。如“单位在当年工作中成绩突出有下列情形之一的，年度目标责任考核予以加分 ：获得国家文明单位，或荣获省委、省政府表彰的文明单位标兵的，获得公司表彰的，获得国家级及省级科学技术奖励，某项工作获得主管上级部门发文表彰的等。这些考核指标本身没有问题，结合各部门的工作实际就存在一定的问题，可能导致评价不公。实际上，有些部门没有上级部门或没有工作关系联系紧密的上级部门，而有的部门则有上级部门而且联系紧密。虽然，加分数量在总评分数绝对值较小，但微小的差别，可能影响某一部门综合成绩，最终影响个人利益及工作积极性。
4.考核评价一刀切，简单地以是否完成任务为评价标准，可能导致部门保守作计划。如在考核时，某项工作在计划时限内没有完成，原因是客观条件发生了变化，支撑任务完成的基础已经不存在了，而导致任务不能完成的因素根本不是本部门引起的，但只要是列入该部门计划的工作任务，在考核时认定为没有完成计划。这样不问原因只看结果的考评方法，显然是武断的，导致的结果是业务部门在做年度计划时小心谨慎，尽量保守。
5.考核中的主观评议，影响考核结果的公平真实。如采取的民主评议、自评互评活动，可能出现打分走形式，互相打高分，自己给自已打高分，给别人打低分，参评人数无限定，人多的部门占优势等现象，造成评议结果不公平。
6.考评结果规定部门类别数量，违背客观实事。规定年度考核时必须评出A、B、C、D、E类部门各若干，如A类3个部门、B类4个部门等等，违背了实际存在几个部門符合A类标准，这几个部门就应当评为A的事实。名额限制会导致更多成份的人为因素参与到考评之中。
7.“讲政治”搞平衡，可能导致考核走样。在考核时出现感情倾向，觉得那几个重要部门人员平时很辛苦，考评时成绩落后了，加大加分权重，人为平衡。应当说，相关部门的重要程度已经在岗位设置以及该岗位相应的报酬上有所体现，对于绩效考核，应当在部门平等的基础上建立各项指标，并客观做出评价。
8.主要以任务完成时限作为评价指标，对完成任务的质量要求缺乏具体详细的指标描述。
二、 提高绩效考核效果的对策
为了消除或降低以上列举问题对绩效考核产生不良影响，提高绩效考核效果，应把握好指标制定、指标跟踪、考核评价、指标修正四个环节：
1.指标制定环节。绩效考核是企业管理的主要手段，而指标设置的公平、合理、科学又是绩效管理的基础，因此，就应当认真对待指标的设定问题。设立企业指标精算师岗位，由熟悉各部门工作内容的具有综合管理专业知识的人员专门负责对指标的制定、核定工作，和企业标准化工作相衔接，做好指标管理，指导各部门完成各阶段、各层级指标的制定工作。在制定绩效考核指标时，应把握以下要点：
（1）数量和时间一般不作为决定性的考核标准。在一些管理理论中，对于非量化的指标，主张数量和时间一般不作为考核标准，但在实践中只要对工作任务的数量和时间做出正确的界定，与其他如准确率、返工率等配套使用，是可以作为一项比较好操作的衡量指标的。但是，数量和时间一般不单独作为考核标准，应当同时设定相关指标对只求完成工作速度的情况做出约束。
（2）保证考核内容的可控性。在确定考核内容时，要对工作项目合格率的准确度达到误差在多少范围内做出规定，以保证考核内容的可控性。
（3）量化考核的标准避免出现形容词。如带“完善制度”“及时完成”等字眼的考核标准都是很难量化的。而对于如审计稽查部门：日常稽查检查结束后3个工作日出具报告，重大事项5个工作日出具报告就比较具体，便于衡量。
（4）考核标准要遵循三个定量原则，即上级期望、历史数据、同行数据。按上级期望保证完成，参照历史数据制定本期标准，标准应等于或高于上期。参照同行数据来制定自己的标准。
（5）应用逆推法制定考核标准。任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。将五个部分细分到最小衡量单位使指标具体好操作。例如从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。
（6）避免定性指标作为考评依据，将定性指标转换为量化指标。如营销部门报装接电环节的服务质量指标，要结合服务的具体内容做出定量分析，从用电申请书的发放及审核、供电条件勘查、供电方案确定及批复、有关费用收取、受电工程设计的审核、施工中间检查、竣工检验、供用电合同（协议）签约、装表接电等项业务均可根据时间和质量等业务内容划分出“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”区间。也就是说，如果评价为“优秀”，评价的理由要具体充分，不能简单地划分“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”几个没有具体内容的等级，造成考评、评议时按印象打分。
（7）合理确定加分项目。加分项目往往拉开了部门间的分差，加得合理与否对各部门业绩评价产生直接影响，还产生导向作用，因此，应当避免为了加分而过分追求亮点，以获奖得分为目的，偏离工作重点。
（8）公司要和部门达成一致。公司在与部门沟通填写绩效考核表时一定要与部门达成一致。鼓励部门畅所欲言，提出合理化建议，对每项工作目标进行讨论并达成一致，就行动计划与所需的支持和资源达成共识。
2.指标跟踪环节。本文所言指标跟踪，是指对企业制定的各项指标在数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价的完成情况所做的记录和评价。
由于管理部门事务繁杂，诸多工作具有阶段性，它们是年度各项任务的一部分，如果没有建立常态性的即时跟踪系统做出及时的记录和阶段性评价，年度终了，将影响企业对部门做出客观准确的考评结论。因此，各部门应当对自己完成工作情况做出详细的记录，人力资源部门应有专人负责此项跟踪工作，建立工作进度档案，统计各项阶段性指标，按标准做出即时评价。跟踪既是过程控制又是常态考评，年终考评工作实质上是对平时考评情况的核实与汇总。做好指标跟踪将保证考核更加公平、合理。
3.考核评价环节。
（1）每一项评价都有根有据，确保每项评价都有相关的指标和事实做支撑。
（2）依据考评结果进行等级排序，不人为规定某个等级中必须评出的部门个数。考核时应当以事实为依据，以指标完成情况为主要标准，考核分值到了那个等级，对该部门的考核兑现就执行相应的等级标准。
（3）要尽量消除评议因素产生的不公平现象。评议项目要具体而不含糊，要避免评议成为打印象分、感觉分。还要避免评议分成为调整分、机动分。选择思想素质好、知识结构全面、有能力做出公正评价的人员参加民主评议。科学设置评议问卷，肯定、否定都要有清楚的事实依据和理由。在部门参评人数上体现公平，等量参与。总之，在制度上和技术上尽量使主观因素对评价的影响降到最低。
（4）及时合理兑现考核。考核兑现把握好尺度，既要有物质刺激，又要有精神奖励。考核兑现要有时效性，时机要恰当，尽量与年终总结相结合，该表扬的得到表彰，该有物质奖励的及时兑现奖励。物质奖励要符合政策要求，也结合企业的能力，精神鼓励要能刺激和调动员工的积极性，把考核的结果同员工的个人成长结合起来，在完成企业目标的基础上满足员工的价值追求，激发部门员工自觉自愿的为实现企业的目标而努力奋斗。
4.指标修正环节。
（1）保持考核指标的相对稳定性。建立企业指标评定常态机制，保持指标的相对稳定性和因时而变的动态性。通过以上提到的指标跟踪，适时适当地调整相关指标，使其更加符合企业的战略目标和工作目标。
（2）把握考核指标的动态性。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的内容；因客观环境变化时，部门需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后，人力资源部、行政部等相关部门还应对各部门受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。通过指标修正，为新一轮的绩效考核建立更加科学合理的评价基础。
（作者单位：陕西省地方电力（集团）有限公司审计稽查部）