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近几年，高职院校在经历迅猛发展的同时，也累积了许多问题和矛盾，一定程度上影响着学院的工作，我们不妨称之为“凹地”。由于“凹地”的存在，使得工作受到影响，诸如效率降低、成本增加、时间浪费、心理不畅等。“凹地”的制造者我们不妨称之为“先生”，他可能是某个人，也可能是某种思想或行为模式，在高职院校并不鲜见。作为学校管理者应时时反躬自问，全面清醒地认识学院的“先生”和“凹地”，居安思危，未雨绸缪，避免积弊积患，固步自封。
一“锯箭先生”
此先生来自一则笑话：某人中箭，求治于医生。医生持锯锯掉箭杆，箭头仍留体内。伤者责问之，其回答说我是外科医生，取箭头是内科的事———此谓“锯箭先生”。
类似的笑话在生活中也真实地出现。3月7日晚山东卫视某栏目播出节目：一顽皮儿童翻越栏杆，被尖锐的矛状钢筋刺穿口腔。连人带钢筋送到医院，接诊医生最初的救治方案是让消防人员锯断钢筋下端，再取出其余，这是现实版的“锯箭先生”。好在一个年长的大夫当机立断，采取“顺位”、“牵引”方法，顺利地取出了钢筋，救治了一条生命。
再如某部门一科长去财务室报销，因这笔费用不在预算之内，又发生在假期，属于“先开展业务后签字报销”，并且要涉及不同部门，需要四位领导签字。理想的富有效率的报销方式应该是财务人员先审核一下单据，然后告之应分别找谁签字，一个上午可以完成。而现实的曲折的报销过程是：财务人员首先说没有该部分预算，报不了；要么，回去让你的主任打专项报告；接下来就是需要某处长签字、某主任签字、A院长签字、B院长签字。一次只告诉你一个，先后跑四次十楼。最后签完字了，又审核单据，却告知不符合要求，重新换单据，从头再来，结果两个星期没报出来。应该说，该财务人员严守工作程序，做得没有错，但我们不能说他做得好，因为这其中有明显的“锯箭”行为，加重了别人的负担，也加重了自己的负担，降低了效率，累积了负面情绪———制造出“凹地”。
类似的“锯箭”行为在不同部门不同程度地存在着：一项综合业务从某个部门开始，经过后勤处、财务处、审计处、人事处，又回到该部门，最后只好找到院长解决。每个部门都按照职责行事，都拿起锯子在箭杆上准确地锯下自己该锯的部分，至于取箭头的事，抱歉，真的不归我管，实在不行，只好交给领导。
二“差不多先生”
“差不多先生”诞生于民国八年胡适的《差不多先生传》，文章描写了一位凡事都“差不多就行何必太认真”的人，最后因为“差不多”送了自己的命。
“差不多先生”在现实工作生活中为数不少。我们经常看到单位发布的通知、方案、意见繁琐冗长，语句不通，用词不当，甚至标题有误。反正大家都能看懂，差不多就行，这是语言文字上的差不多。
上午通知开会，下午通知会议取消，今天宣布方案，明天方案更改。各种会议参加人员随意确定、更改。反正该开的会早晚要开，决定的事又不是马上就做，参加哪个培训都是听嘛，会议推迟一两天，方案做点小修改，培训人员有点小混乱算得了什么，这是工作安排上的差不多。
对自己岗位职责的履行也是差不多就行：如果我的职能是参谋、助手、服务三项，那我做好服务就差不多了。如果我的工作是综合管理，做好一般管理就差不多了。如果我是管理学生的，不出大事就差不多了。如果是教学管理部门的，不出严重教学事故就差不多了。如果是经济责任部门的，不赔钱能维持就差不多了。如果是系主任，系部能存在就差不多了。如果是教师，上课有学生听就差不多了。总之是只要差不多就行。单位发展与内涵建设有领导呢；立足本职、创新性地开展工作有年轻人和重点部门呢；培养学生的就业竞争力和发展潜力说起来容易，落实起来太费劲呢；既要保障教学，又要促进教研、科研水平的提高，那得多么劳心费神呢。基于工作过程开发设计课程、校企合作、工学结合远没有照本宣科省事呢。诸如此类。至于国家中长期教育发展规划纲要的内容，省市教育部门对本地区职业教育的定位导向，高职教育发展的趋势和面临的挑战，单位发展危机和制约瓶颈等，呵呵，我不太关注。似乎听说过，但连名称都说不全。“差不多先生”差得太多了。
三“平台先生”
目前，高职院校的规模都比较大，有的还跨多个校区，因此好多文件、通知通过网络平台下发。应该说学院内部的网络办公平台为我们提供了极大的便利，但同时也造就了一批“平台先生”：他们正襟危坐，一脸严肃，凡事认真，一丝不苟，手握鼠标，发号施令。他的工作程序基本上就是下通知、收材料、通报结果。无论是党群口还是教育教学部门、职能处室，都有此现象。通常是上级有个通知、活动，他紧跟着就下发《关于贯彻上级某某文件精神，切实做好某某工作的通知》，然后成立组织机构，制定活动方案，公布活动时间，分解活动任务，洋洋洒洒，轰轰烈烈。此后很长一段时间，该项活动销声匿迹。等上级催缴材料时，办公平台上便出现了《关于某某活动中期检查验收的通知》，《关于某某活动年终总结的通知》。于是各部门便突击搞材料。因为前期学院下发的通知文件不够具体，操作性不强，活动任务分解不到位，很多部门根本没有组织什么活动，只能东拼西凑，剪贴抄袭，应付了事。有些材料、总结甚至雷同，却并不影响最后的评价结果，因为最终评价的重要依据是你是否按时通过平台报送材料，套用当前一句时髦语———“你平台了没有”。
四怎么办
三位“先生”制造的“凹地”，对学院的发展非常不利。“锯箭先生”反映了目前一些部门、个人缺少换位思考和主动沟通的意识，实践中各自为战，只关心自己、本部门，忽视他人和学院整体，甚至人为地设置障碍。“差不多先生”从思想到行为都透漏出一种疏忽、懈怠、懒散和无所谓，既不想也不能精益求精开拓进取，这种老和尚撞钟的状态与高职教育时不我待的发展势头严重背离，致使工作漏洞百出、问题频仍、低效重复，难能雄起和升华。“平台先生”背后是一种“官老爷”作风，高居庙堂，脱离实际，擅长务虚，想当然耳。下面的人紧张兮兮、战战兢兢，忙于造假，疲于应付，造成时间和精力的较大浪费。解决问题永远比提出问题困难，对策和问题也并非简单地一一对应。“凹地”由“先生”制造，“填凹”当自“先生”开始。概括地讲，应从以下几个方面入手。 1强化学院核心价值理念，增强文化的认同感
高职院校大多由原来的职业中专、职业高中经过整合、升格发展而来，不少学院发展过程中，还兼并整合了一些不同类的学校。在规模扩张实力增强的同时，也出现人心涣散凝聚力不强等诸多弊端。往深层里讲，由于职业院校的历史较短，没有形成学院的组织文化，没有普遍认同的核心价值理念，即使有也经不起检验和推敲。管理层当然也认识到这一问题，不断灌输诸如学院的校风、校训、工作标准、办学理念等内容。有时甚至通过考试、测验的方法，了解大家对于学院核心理念的理解把握。测验中大家普遍得了高分，甚至满分。但能否说明已全面领会了精神实质，可能未必。荀子讲要“入乎耳、着乎心、布乎四体、行乎动静”，只有将学院的文化主动内化，真正融入到血液中，时刻牢记我是学院的一员、我爱学院、院兴我荣、院衰我耻，才能自觉地将学院的理念、精神与自己的具体工作联系起来，才能形成凝聚力和战斗力。
2减员增效，增强发展的危机感
职院人应该有“小进则退、慢进则衰、不进则亡”的强烈危机意识。但现实有两种情况应引起重视：条件一般，惨淡经营的职业院校坐等政府“收编”，势头迅猛的龙头院校一味扩张，盲目自满，认为自己是“国家示范校了，可以歇一歇”的思想潜滋暗长。组织运行过程中，推诿、扯皮、人浮于事现象普遍，职能部门闲人多，有些时候还会因人设岗。“三个和尚没水吃”，人越多反而效率越低。典型的例子是三四个人相互推诿完不成的活，雇佣一个临时工、季节工轻松搞定，花费才几百块钱。非常怀念在尚未升格的“准高职阶段”，学生往往达到四五千人，学校教务处一个主任三个教务员，教学科研井然有序。现在升格为高职院校了，教务处正副处长、科长十几人，工作人员四五十人，并且每个系都成立教务处，都有专兼职教务员，结果却是安排混乱、错误百出。非常有必要调查摸排一下闲人闲岗，重新确定部门、岗位所需人数，把能干的调整充实到急需的岗位，不能干的不愿干的或退或调。如果能像企业一样“干不好就换人”、“不愿干就走人”，就能赶跑或惊醒一批撞钟的和尚。
3改革完善考核体系，增强被评价者的荣辱感
当前绩效考核制度比较普遍地应用到学院的年终考核中去。按照评价指标体系赋分，由高到低排出名次，靠前者上台领奖，享受物质和精神的双重奖励，靠后者要分析总结原因，以期来年改进。连续几年靠后者则“末位淘汰”。刚开始实施，应当说效果不错。但时间久了发现，前面的总是那几个重点系、部门，当然垫底的也总是熟悉的那几个名字。于是听到这样的说法：“听到表扬不激动了，挨了批评不脸红了”。如果考核结果不能激励先进、鞭策后进，被评价者感觉无所谓，考核本身一定是出了问题。考核评价的出发点和归宿绝不是单单排出个降幂名次。部门性质不同，岗位职责不同，考核的指标体系也应该有差异。既要看最后的绩效，也应考虑原有基础水平和努力程度。所以我们的绩效考核还要进一步改革，让评价体系更科学更完善，避免程式化、机械化、表面化、虚假化。鼓励先进而不打击后进，注重结果也要注重过程，指出缺陷更要帮助完善改进，才能防止优者更优、劣者愈劣的“马太效应”。
参考文献
[1]郝书辰.贯彻落实科学发展观，努力实现内涵发展的新跨越[N].山东经济学院报，2009-01-8（第02版）.
[2]范笑仙.重视教育科学研究，服务高职教育改革发展[J].中国高等教育，2009（5）.
[3]范利仁.加强内涵管理建设，做高职院校管理的示范[EB/OL].黑龙江高职高专教育网http：//www.hljtech. net.cn/.2008-03-18.
一“锯箭先生”
此先生来自一则笑话：某人中箭，求治于医生。医生持锯锯掉箭杆，箭头仍留体内。伤者责问之，其回答说我是外科医生，取箭头是内科的事———此谓“锯箭先生”。
类似的笑话在生活中也真实地出现。3月7日晚山东卫视某栏目播出节目：一顽皮儿童翻越栏杆，被尖锐的矛状钢筋刺穿口腔。连人带钢筋送到医院，接诊医生最初的救治方案是让消防人员锯断钢筋下端，再取出其余，这是现实版的“锯箭先生”。好在一个年长的大夫当机立断，采取“顺位”、“牵引”方法，顺利地取出了钢筋，救治了一条生命。
再如某部门一科长去财务室报销，因这笔费用不在预算之内，又发生在假期，属于“先开展业务后签字报销”，并且要涉及不同部门，需要四位领导签字。理想的富有效率的报销方式应该是财务人员先审核一下单据，然后告之应分别找谁签字，一个上午可以完成。而现实的曲折的报销过程是：财务人员首先说没有该部分预算，报不了；要么，回去让你的主任打专项报告；接下来就是需要某处长签字、某主任签字、A院长签字、B院长签字。一次只告诉你一个，先后跑四次十楼。最后签完字了，又审核单据，却告知不符合要求，重新换单据，从头再来，结果两个星期没报出来。应该说，该财务人员严守工作程序，做得没有错，但我们不能说他做得好，因为这其中有明显的“锯箭”行为，加重了别人的负担，也加重了自己的负担，降低了效率，累积了负面情绪———制造出“凹地”。
类似的“锯箭”行为在不同部门不同程度地存在着：一项综合业务从某个部门开始，经过后勤处、财务处、审计处、人事处，又回到该部门，最后只好找到院长解决。每个部门都按照职责行事，都拿起锯子在箭杆上准确地锯下自己该锯的部分，至于取箭头的事，抱歉，真的不归我管，实在不行，只好交给领导。
二“差不多先生”
“差不多先生”诞生于民国八年胡适的《差不多先生传》，文章描写了一位凡事都“差不多就行何必太认真”的人，最后因为“差不多”送了自己的命。
“差不多先生”在现实工作生活中为数不少。我们经常看到单位发布的通知、方案、意见繁琐冗长，语句不通，用词不当，甚至标题有误。反正大家都能看懂，差不多就行，这是语言文字上的差不多。
上午通知开会，下午通知会议取消，今天宣布方案，明天方案更改。各种会议参加人员随意确定、更改。反正该开的会早晚要开，决定的事又不是马上就做，参加哪个培训都是听嘛，会议推迟一两天，方案做点小修改，培训人员有点小混乱算得了什么，这是工作安排上的差不多。
对自己岗位职责的履行也是差不多就行：如果我的职能是参谋、助手、服务三项，那我做好服务就差不多了。如果我的工作是综合管理，做好一般管理就差不多了。如果我是管理学生的，不出大事就差不多了。如果是教学管理部门的，不出严重教学事故就差不多了。如果是经济责任部门的，不赔钱能维持就差不多了。如果是系主任，系部能存在就差不多了。如果是教师，上课有学生听就差不多了。总之是只要差不多就行。单位发展与内涵建设有领导呢；立足本职、创新性地开展工作有年轻人和重点部门呢；培养学生的就业竞争力和发展潜力说起来容易，落实起来太费劲呢；既要保障教学，又要促进教研、科研水平的提高，那得多么劳心费神呢。基于工作过程开发设计课程、校企合作、工学结合远没有照本宣科省事呢。诸如此类。至于国家中长期教育发展规划纲要的内容，省市教育部门对本地区职业教育的定位导向，高职教育发展的趋势和面临的挑战，单位发展危机和制约瓶颈等，呵呵，我不太关注。似乎听说过，但连名称都说不全。“差不多先生”差得太多了。
三“平台先生”
目前，高职院校的规模都比较大，有的还跨多个校区，因此好多文件、通知通过网络平台下发。应该说学院内部的网络办公平台为我们提供了极大的便利，但同时也造就了一批“平台先生”：他们正襟危坐，一脸严肃，凡事认真，一丝不苟，手握鼠标，发号施令。他的工作程序基本上就是下通知、收材料、通报结果。无论是党群口还是教育教学部门、职能处室，都有此现象。通常是上级有个通知、活动，他紧跟着就下发《关于贯彻上级某某文件精神，切实做好某某工作的通知》，然后成立组织机构，制定活动方案，公布活动时间，分解活动任务，洋洋洒洒，轰轰烈烈。此后很长一段时间，该项活动销声匿迹。等上级催缴材料时，办公平台上便出现了《关于某某活动中期检查验收的通知》，《关于某某活动年终总结的通知》。于是各部门便突击搞材料。因为前期学院下发的通知文件不够具体，操作性不强，活动任务分解不到位，很多部门根本没有组织什么活动，只能东拼西凑，剪贴抄袭，应付了事。有些材料、总结甚至雷同，却并不影响最后的评价结果，因为最终评价的重要依据是你是否按时通过平台报送材料，套用当前一句时髦语———“你平台了没有”。
四怎么办
三位“先生”制造的“凹地”，对学院的发展非常不利。“锯箭先生”反映了目前一些部门、个人缺少换位思考和主动沟通的意识，实践中各自为战，只关心自己、本部门，忽视他人和学院整体，甚至人为地设置障碍。“差不多先生”从思想到行为都透漏出一种疏忽、懈怠、懒散和无所谓，既不想也不能精益求精开拓进取，这种老和尚撞钟的状态与高职教育时不我待的发展势头严重背离，致使工作漏洞百出、问题频仍、低效重复，难能雄起和升华。“平台先生”背后是一种“官老爷”作风，高居庙堂，脱离实际，擅长务虚，想当然耳。下面的人紧张兮兮、战战兢兢，忙于造假，疲于应付，造成时间和精力的较大浪费。解决问题永远比提出问题困难，对策和问题也并非简单地一一对应。“凹地”由“先生”制造，“填凹”当自“先生”开始。概括地讲，应从以下几个方面入手。 1强化学院核心价值理念，增强文化的认同感
高职院校大多由原来的职业中专、职业高中经过整合、升格发展而来，不少学院发展过程中，还兼并整合了一些不同类的学校。在规模扩张实力增强的同时，也出现人心涣散凝聚力不强等诸多弊端。往深层里讲，由于职业院校的历史较短，没有形成学院的组织文化，没有普遍认同的核心价值理念，即使有也经不起检验和推敲。管理层当然也认识到这一问题，不断灌输诸如学院的校风、校训、工作标准、办学理念等内容。有时甚至通过考试、测验的方法，了解大家对于学院核心理念的理解把握。测验中大家普遍得了高分，甚至满分。但能否说明已全面领会了精神实质，可能未必。荀子讲要“入乎耳、着乎心、布乎四体、行乎动静”，只有将学院的文化主动内化，真正融入到血液中，时刻牢记我是学院的一员、我爱学院、院兴我荣、院衰我耻，才能自觉地将学院的理念、精神与自己的具体工作联系起来，才能形成凝聚力和战斗力。
2减员增效，增强发展的危机感
职院人应该有“小进则退、慢进则衰、不进则亡”的强烈危机意识。但现实有两种情况应引起重视：条件一般，惨淡经营的职业院校坐等政府“收编”，势头迅猛的龙头院校一味扩张，盲目自满，认为自己是“国家示范校了，可以歇一歇”的思想潜滋暗长。组织运行过程中，推诿、扯皮、人浮于事现象普遍，职能部门闲人多，有些时候还会因人设岗。“三个和尚没水吃”，人越多反而效率越低。典型的例子是三四个人相互推诿完不成的活，雇佣一个临时工、季节工轻松搞定，花费才几百块钱。非常怀念在尚未升格的“准高职阶段”，学生往往达到四五千人，学校教务处一个主任三个教务员，教学科研井然有序。现在升格为高职院校了，教务处正副处长、科长十几人，工作人员四五十人，并且每个系都成立教务处，都有专兼职教务员，结果却是安排混乱、错误百出。非常有必要调查摸排一下闲人闲岗，重新确定部门、岗位所需人数，把能干的调整充实到急需的岗位，不能干的不愿干的或退或调。如果能像企业一样“干不好就换人”、“不愿干就走人”，就能赶跑或惊醒一批撞钟的和尚。
3改革完善考核体系，增强被评价者的荣辱感
当前绩效考核制度比较普遍地应用到学院的年终考核中去。按照评价指标体系赋分，由高到低排出名次，靠前者上台领奖，享受物质和精神的双重奖励，靠后者要分析总结原因，以期来年改进。连续几年靠后者则“末位淘汰”。刚开始实施，应当说效果不错。但时间久了发现，前面的总是那几个重点系、部门，当然垫底的也总是熟悉的那几个名字。于是听到这样的说法：“听到表扬不激动了，挨了批评不脸红了”。如果考核结果不能激励先进、鞭策后进，被评价者感觉无所谓，考核本身一定是出了问题。考核评价的出发点和归宿绝不是单单排出个降幂名次。部门性质不同，岗位职责不同，考核的指标体系也应该有差异。既要看最后的绩效，也应考虑原有基础水平和努力程度。所以我们的绩效考核还要进一步改革，让评价体系更科学更完善，避免程式化、机械化、表面化、虚假化。鼓励先进而不打击后进，注重结果也要注重过程，指出缺陷更要帮助完善改进，才能防止优者更优、劣者愈劣的“马太效应”。
参考文献
[1]郝书辰.贯彻落实科学发展观，努力实现内涵发展的新跨越[N].山东经济学院报，2009-01-8（第02版）.
[2]范笑仙.重视教育科学研究，服务高职教育改革发展[J].中国高等教育，2009（5）.
[3]范利仁.加强内涵管理建设，做高职院校管理的示范[EB/OL].黑龙江高职高专教育网http：//www.hljtech. net.cn/.2008-03-18.