亚历山大大帝拜访著名哲学家戴奥真尼斯，问他想要什么恩赐。戴奥真尼斯回答说：“只要别挡住我的光芒。”也许某天我们会找到开启创造力的钥匙。不过在那以前，我们能为富有创造力的人做的最好的一件事就是，只要别挡住他们的光芒。
　　现在很难知道“创造力”到底是什么，因为这个词使用过度了。每个人都有创造潜力。毕竟，在励志书和励志片泛滥的年代，任何事情都是可能的。积极思考，威力无穷，能够积极思考，你就创意无限。
　　你有创造力吗？
　　曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯在《至高无上的囚徒》一书中，曾经对富有创造力的人总结了他们的特征。
　　求知欲旺盛。
　　直觉灵敏（直觉也是一种推理形式，依靠的是不同寻常的信息渠道）。
　　因为直觉灵敏，所以对外界刺激非常敏感。别人无意识地忽略掉的事物，他们往往会注意到，之所以如此，一个原因就是，他们能够应对认知复杂性，既能见到森林，又能见到树木。
　　能从别人眼里的一团乱麻中发现规律。
　　能够内化印象并制造关联（即能够把感知到的东西记在脑海，并把一些毫无关系的东西联系到一起）。
　　极富远见，围绕远期目标行动。
　　坚定执著，不怕冒险。在不明真相的人看来，他们工作轻松，其实是因为他们提前做了大量准备和筹划。
　　真正富有创造力的人，高度容忍模糊性，不容易出现提前闭合（即不会在证据不足的情况下草率下结论，进而看不到其他可能性）。他们可以忍受暂时搁置问题引起的紧张和悬疑。
　　但是，他们也容易焦虑，也许是因为他们总是对自己制造的东西不满意。
　　自由联想，谁说普通人没有创造力
　　是不是没有创造力的人就要彻底放弃？ 别灰心，一般人的创造力是可以通 过训练加以提高的，比如，使用发散式（联想式）思维而不是聚合式（分析式）思维。发散式思维，流畅性和灵活性要高很多，与创造力有关。
　　头脑风暴法（Brainstorming）——一群人各抒己见，暂时不对任何意见作出评价，以尽可能多地产生创意。
　　属性列举法（Attribute listing）——观察分析事物或问题的属性或特点，然后针对每项属性或特点提出改良或改变构想。
　　提喻法（Synectics）——以大量联想为基础，以不同事物之间的相同点或类似点为纽带，充分调动想象、直觉、灵感等功能，巧妙借助其他事物找到突破口。
　　横向思考法（Lateral thinking）——不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑多种选择的可能性；关心的不是如何完善旧观点，而是如何提出新观点；不是一味地追求正确性，而是追求丰富性。
　　试图揭示创造力本质的研究者指出，创造过程包含一系列步骤，可以分为明显的几个阶段。第一个是准备阶段，收集相关信息；第二个是酝酿阶段，琢磨所得信息，希望发现什么关联，这个阶段，无意识脑唱主角；第三个是明朗阶段，可以想象阿基米德想出判断王冠是否纯金的方法后光着身子冲到锡拉丘兹的大街上大喊“找到了！”的样子；最后一个是求证阶段，检验所做发现。
　　给“麻烦”保留点阳光
　　有一种悖论一直在企业中存在着：一面忧虑员工的创新意识不够；一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。
　　在商业环境下，对于那些不喜约束的创造型人才而言，某种格雷沙姆创造力法则也许在起作用：不是劣币驱逐良币，而是墨守成规者驱逐标新立异者。在很多组织，富有创造力的人被视作麻烦制造者，结果最后真的陷入麻烦而离开。
　　实际上，员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。
　　环境灵活 高度拘泥于形式的环境往往会扼杀创造力。工作内容不该规定得太死，员工不该困在同一岗位。任务和工作轮换也是有用的；了解其他工作的细节，可以开阔眼界。跨领域项目组也是有用的。“越级”不该是个贬义词，组织不该要求员工必须通过正式等级渠道进行沟通。
　　奖励创新 恰当的奖励体系应该挑出项目成功背后提供创意的人，认可他们，让他们从项目所得里提成，或者给予其他奖励，感激他们对项目的贡献。然而，富有创造力的人并不是主要为了奖励而工作，看到自己的创意变成现实对他们重要得多。此外，让贡献创意的人参与行动，能赋予他们很强的公平感。
　　接纳多元化 为不服管的人留下一席之地。这些不服管的人也许会问一些令人不悦或不同寻常的问题，但是他们也有可能成为发现新的产品利基或者想出更为有效的解决办法的人。总体而言，多元化群体，决策时间也许更长，但是得到创造性决策的可能性也更大。
　　冗余资源 组织应该留有必要的冗余资源（财力、物力、人力），这很重要。最初看似不挣钱或者与组织愿景无关的项目，能够获得设备和资金吗？这些资源容易获得吗？需要不断为项目争取资源和时间的人，思维不会多开阔，创造不出什么好东西。
　　允许犯错 不可以犯错的人，不会做决定，也不会承担风险。富有创造力的人在这种环境下待不了多久。
　　信息透明 保密只会造成猜疑而不是合作。神秘兮兮的氛围不利于互帮互助，相反更可能引起钩心斗角。这些因素，很多可以总结为“信任”。如果没有信任感，如果人们为自保而担忧，那么员工和组织之间的心理契约就会破裂。心理契约破裂，首先遭到扼杀的就是创造力。
　　欢迎变革 经理人必须打造一个灵活多变的组织，也就是具有学习能力和变革能力的组织。没有变革，就没有创造力。
　　共享愿景 人们清楚地知道组织想实现什么吗？目标足够清晰吗？目标也不该太过详细，只需指出大方向。可以通过角色模型、导师和创新带头人指出大方向。
　　培训和教育 创造成果的出现也许看起来是意外的，但是事前往往经过了多年的准备和努力。当然，其中总有运气成分，但是，正如像亚历山大·弗莱明等人发现的一样，越努力，就越幸运。不仅需要充分准备，而且需要愿意一次又一次尝试，再多挫折也不怕。
　　提供挑战 让他们觉得自己对组织而言必不可少。高级经理人必须知道怎么表达对创新的期望。领导者应该随时准备支持员工提出的新想法，包括疯狂的新想法。如果你设定高期望、提供必要的资源，员工就会试着把新想法付诸实践。