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摘要：人力资源是企业最重要的资源之一，企业中几乎所有的工作是由人来完成的，工作质量、效率的高低取决于企业员工素质的高低，企业能否适应环境变化，在激烈的市场竞争中能否处于有利地位，关键在于企业是否拥有高素质的员工。企业最重要的工作是搞好企业人力资源管理，建立起有利于吸引人才、留住人才、激励人才的机制和氛围，以防人才流失，进而避免因人力资源管理不善而造成的危机。
关键词：人力资源；管理危机；突破创新
人力资源危机是人力资源由于组织内外界环境的变化、企业人力资源管理劣化，使人力资源本身不适应企业的战略目标要求、不能充分发挥潜在能力或丧失行为能力，进而使人力资源状况恶化的一系列动态结果，这种结果最终影响企业正常的生产经营，给企业带来危机。
一、人力资源危机的表现
企业的兴衰反映的是企业管理水平的兴衰，而企业的人力资源则制约着管理水平的高低。随着我国市场竞争的不断加剧，企业规模的不断扩大，人力资源危机越来越引起人们的关注。我国企业面临的人力资源危机归纳起来主要表现形式有以下几种：
1.组织学习力危机
随着经济全球化，外在环境剧烈变迁，一个组织只有与时俱进，不断学习，竞争力才能不断提升；相反，如果组织目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。尤其是在知识和网络时代，组织不仅要学习，提高学习力，而且学习的层面应该更为广泛。
2.制度危机
制度是指确保建立、构成一个社会或一种经济秩序的合作与竞争关系的各种规则。它提供了各种范式，使得每一个人都处在它的有形或无形的约束下，从而规范个人的行为。除此之外，它还造就了引导和确定经济活动的激励系统。因此，对于一个组织而言，能否建立起调动员工积极性的制度，决定了员工是否全力以赴。为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，企业管理者通常可能制定各种远大的计划，这在企业内部，会对员工造成很大的业绩考评压力。通过业绩考评的方式激励员工，在一定的限度内是一种动力，但如果超过这一限度，则往往转化为员工承受的压力。
3.人才流失危机
员工流失和管理人员流失是人才流失危机的两种主要表现形式。零点调查于2013年8月，针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行了的随机抽样电话调查表明，30%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机；而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%；有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。
人们普遍认为只有高层管理者的流失对企业的打击是重大的。其实不然，人才的流失不仅仅只限于管理者，合格员工的高离职率对企业的伤害也是巨大的。首先，员工的离职给企业带来巨大成本。据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其个人年薪的30%。对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员工年薪酬的1.5倍甚至更高；其次，高的离职率还会造成原有企业竞争力的减弱，竞争者的竞争力增长的局面，出现不利于企业稳固、工作氛围的建立；最后，高的离职率可能会引起客户信任危机的出现。
4.士气危机
士气指的是对工作满足的一般感觉，它由情绪、态度以及意见等综合而成。士气可以增加企业员工忍受挫折的能力，也可以使各级主管意志集中，力量集中。若企业缺乏士气，对企业而言，必然是重大损失。低迷的士气对于企业的发展，将是重大障碍，同时也很可能忽略外环境变化所带来的危机。企业管理大都着重于有形的客观数据，很少将企业士气纳入总体的考量。其实不屈不挠的主观意志与奋斗力，常是凝聚企业向心力，对抗危机的有力工具。
5.人才使用不当危机
人才的能力和其职位不匹配主要是指高级人才低位使用以及低级人才高位使用。企业掌握了人才，就等于掌握了市场的主动权。不能留住人才的企业，很可能在缺乏竞争力的情况下，逐渐萎缩，最终走向倒闭。在企业快速成长或急需用人，却又难以招募到员工时，就很可能放松对应聘者的筛选和资格审查。因而使得一些缺乏经验、技能较低，管理能力、技术水平明显不够的人员，甚至没有受过正规培训的职工，也充斥到企业的技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、资讯管理等要职部门的职位。由于这些员工缺乏经验和能力，却担任企业的要职，所以随时可能给企业带来危机。
二、企业人力资源危机归因
1.物质激励维度——员工是否得到了较好的物质待遇
物质报酬和物质条件是员工工作、生活的基本保障，也即交易维度。它主要是指组织明确的或内隐地承诺根据员工所完成的任务提供专门的、一定时期内的货币报酬、工作环境等。它包括的主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等等。员工所重视的因素中，金钱财富是一项重要的考虑因素。员工需要获得一份与自己的贡献相匹配的合理公平的报酬，使得自己能够充分分享到自己创造的财富，从而来激励员工的工作积极性和主动性。若组织所给予的薪酬不能反映员工的贡献或者员工得到不公平的薪酬待遇时，他们的自尊心就会受损，就会产生消极情绪，对组织产生不满意态度，表现出逆反心理，甚至考虑另谋高就。
2.环境支持维度——核心员工是否得到了较好的环境支持
关系纬度与组织提供的各种环境密切相关。它主要指的是员工为企业创造良好的人际环境，如为员工提供额外的帮助，促使他们在工作团队中起带头作用。而企业就此给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展和社会情感方面的责任。它包括的主要内容有对个人的关怀和支持等，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的人际氛围，个人受到认可、尊重和关怀，使他们对组织产生归属感。这一维度可以划分为两个亚维度，一是和谐的人际环境，如营造和谐的上下级关系，合作的工作氛围；二是对员工的关怀，如尊重、对员工个人成长和生活的关心、肯定员工对企业的贡献和成绩等。 3.发展机会维度——是否有广阔的发展机会
发展机会与员工个人的发展密切相关，发展机会维度是员工在工作中付出更多的努力，自觉承担了角色外的工作任务后（如自觉提高自己的业务水平，为企业的发展献计献策等，企业给员工提供事业发展的空间。它使员工能充分发挥自己的优势和潜能，从工作中感受到乐趣，获得成就感和满足感。这一维度也可以进一步划分为两个亚维度，一是工作性质，如工作的挑战性、成就感；二是发展空间，如事业发展空间，培训和学习机会，有可以发挥潜能和专长的平台等。
三、应对企业人力资源管理危机的策略
1.规范人才招聘机制
重视“个人组织匹配”。“个人组织匹配”是指个人和组织之间的价值观相匹配，以应聘者的“整体”及其与应聘职位所处的组织性质为基础。 “物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础，是员工招聘的首要条件。不同的组织有不同的文化、价值观念和用人标准，于是形成了各自的“水土”。企业招聘人才时，应该根据本组织的文化、经营理念、行为准则和管理风格，来选聘那些能够与企业文化相吻合，认同企业价值观的人员。价值观支配个体的行为，认同公司的价值观和经营理念的员工，能与企业文化很好地融合，同时价值观相同的员工彼此更容易交流与沟通，从而减轻工作压力，提高组织整体效率。
突出“真实职位预视”。“真实职位预视”是指在招聘过程中，招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，使应聘者做出合理的职业预期和正确的选择。成功的选聘不仅仅为目前的空缺职位填补人员，而是要挑选效忠企业、愿意与企业荣辱与共并且适合企业需求的员工。在人才招聘过程中，一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者，常会故意粉饰、美化企业，在招聘前夸大职位的工资和福利等待遇，对企业存在的不利信息避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。应聘者在信息不对称的情况下进入企业，一旦发现真相，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性，降低绩效，产生悖逆倾向，甚至很快辞职。因此，企业在招聘员工时应坦诚相见，充分运用“真实职位预视”这一全新的招聘理念，把企业的发展现状、发展目标、发展前景、存在问题等实事求是地向应聘者做客观介绍，给应聘者打“预防针”使其心中有数。
推动用人部门参与选聘。只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，了解这个岗位的一些特殊要求，能够判断应聘者是否接受该组织文化，能否与大家协作共事。因此，用人部门参与选聘过程除了能够了解应聘者学历、职称、阅历、专业知识、技能等硬件情况外，还能深入了解应聘者的应聘动机、真实期望及其心理素质、服务意识、适应性等一些岗位所需的特殊要求，客观地回答应聘者提出的与本部门工作岗位密切相关的工作条件、待遇等问题，根据用人部门的实际情况对应聘者做出能够兑现的承诺，与其在平等的基础上进行双向交流和有效沟通，使用人部门和应聘者双方对各自期望的理解保持一致，组织目标和潜在员工的目标达成一致，避免出误解和偏差，减少员工的期望落差现象发生，甄选到真正符合用人部门需要的优秀人才。
注重人才背景调查背景。调查是指通过从外部应聘者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实应聘者的个人资料的行为，是一种能直接证明应聘者情况的有效方法。通过背景调查，可以淘汰那些频繁跳槽、德行低下、弄虚作假、缺乏诚信、能力欠缺等不适合企业的应聘者，防范企业人力资源危机的发生。目前，我国大多数企业招聘流程是信息发布—资料筛选—面试—复试—体检五个环节，忽略了对拟录用人员做必要的背景调查。实际上，背景调查是招聘流程中一个不可或缺的环节、是招聘工作的最后一道关卡。它可以从另一侧面对应聘者进行考察，并挖掘出一些在常规面试中难以发现的信息。因此，通过认真阅审档案、推荐信核实、电话核实、商业发信核实、传真发信核实、到其曾经工作过的单位实地调查核实，或者利用商业调查公司进行核实等不同渠道的背景调查，可以证实应聘者的教育情况、工作经历、工作成就、工作能力、个人品质、个性特征、交往能力等信息，防止偏听偏信、避免雇用不适当的员工。
2.完善员工培训体系
企业对员工的培训不足使得企业不能整体提升员工的知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用。企业员工培训实践包括七大方面的培训，每个方面的缺陷都可能存在一定危机。企业文化培训的缺陷将导致新进人员不能迅速认可企业文化，导致企业凝聚力弱化；管理知识培训的缺陷将导致管理人员难以有效行使管理职能；沟通技能培训的缺乏可能致使人际关系的不够融洽；新员工培训的缺乏使新员工熟悉企业环境，不利于迅速适应；潜能开发方面的培训不足可能使员工难以满足个人发展需要；营销技能方面的培训不足可能使市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，削弱市场竞争力；技术知识培训的不足可能使技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱。企业根据需求制定员工的培训计划，从而获得人力资源所创造的价值。
3.建立基于结果的绩效考评制度
目前很多公司虽然有基础的考核管理，但是实施考核时的一些问题仍然影响员工绩效考评效果的有效发挥。绩效考核管理过程中的常见问题有企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果；考核指标不能全面地衡量被考评者的业绩、能力和态度；考评人不能本着对企业负责的态度公正公平地进行考核；受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪；上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度进行考评，有失公允。这样，考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地区分员工优劣，不仅没有起到积极作用甚至会在员工之间造成不满倾向的增加。最后无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系，从而带来员工公平感的失衡，成为危机隐患。
建立动态的目标考核机制。目前我国企业中企业与个人目标不统一的现象普遍存在。因此，企业应该实施动态的目标考核，这些考核内容是与员工各个时期的工作安排相联系，是相对变化的，企业在制定员工的考核目标时，要把企业的战略目标层层落实到每个人的具体工作目标中，防止员工有时会以自己的兴趣或目标来安排自己的工作，让个人的目标偏离企业的战略目标。 制定多样化的绩效考核标准。“尺有所短，寸有所长”。每一个员工都有自己优秀的一面，用一个标准要求所有员工，只能产生一个优秀者。从不同的角度衡量员工，可能会发现每一个员工都有对组织有用的特长。以此为基础，员工都会产生优势体验，从而激发成就动机。因为标准是多样化的，员工会因为某一标准符合自己的特长而对将来业绩产生优势体验的期望。
最大限度减少考核误差。管理者在执行绩效考核的过程中，应该不存在个人偏见，严格按照制度办事，对所有员工一视同仁。有时员工在能力和业绩方面的突出表现，可能会影响评定者对其他方面有效的评价。另外，评定者同时评定不同性质员工时，也可能会出现偏差。这就是绩效考核中常常出现的晕轮效应和对比效应，管理者应该尽量避免这样的情况发生。
重视对员工的绩效反馈。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系或基于网络化组织的全方位绩效考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。同时，对于员工认为有争议的地方，必须提供合理的解释，并做出及时的修正。
4.运用多样化的薪酬激励机制
激励性薪酬维度主要用以下几个方面，组织当中有明确的激励性薪酬政策；奖金或其他激励性工资主要根据绩效评价结果或目标达成情况来确定；员工的收人能够随着组织的获利水平增加而增加。薪酬激励作为一项比较普遍使用的激励机制，在我国企业中得到了一定程度的重视。企业采取各种措施对员工进行激励，最根本的目的就是要让员工在组织中时刻产生正向的行为。如果员工出现负向行为，那么这种激励形式无疑就是失败的。目前薪酬激励的方法在企业中的运用已相对成熟，然而单一的激励形式并不能完全阻断人力资源危机隐患，因此企业应该探索多种激励方法并用的激励机制，通过价值激励、文化激励、成就激励、多元化职业激励以及情感激励等提升激励机制的有效性。
四、结论
我国企业面临的人力资源危机主要有组织学习力危机、制度危机、人才流失危机、士气危机、人才使用不当危机等，究其原因，主要有三个维度，物质激励维度——员工是否得到了较好的物质待遇；环境支持维度——核心员工是否得到了较好的环境支持；发展机会维度——是否有广阔的发展机会、应对企业人力资源管理危机的策略包括规范人才招聘机制、完善员工培训体系、建立基于结果的绩效考评制度、运用多样化的薪酬激励机制四个方面。
参考文献：
[1]张明亲，谢立仁.企业人力资源管理风险预警指标体系的研究[J].西安工业学院学报.2004（04）
[2]吴迪.论企业员工的职业生涯管理[J].武汉冶金管理干部学院学报.2004（03）
[3]孙泽厚，黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].中国人力资源开发.2003（12）
[4]罗帆，佘廉.企业人力资源危机的预警管理[J].工业工程与管理.2003（04）
关键词：人力资源；管理危机；突破创新
人力资源危机是人力资源由于组织内外界环境的变化、企业人力资源管理劣化，使人力资源本身不适应企业的战略目标要求、不能充分发挥潜在能力或丧失行为能力，进而使人力资源状况恶化的一系列动态结果，这种结果最终影响企业正常的生产经营，给企业带来危机。
一、人力资源危机的表现
企业的兴衰反映的是企业管理水平的兴衰，而企业的人力资源则制约着管理水平的高低。随着我国市场竞争的不断加剧，企业规模的不断扩大，人力资源危机越来越引起人们的关注。我国企业面临的人力资源危机归纳起来主要表现形式有以下几种：
1.组织学习力危机
随着经济全球化，外在环境剧烈变迁，一个组织只有与时俱进，不断学习，竞争力才能不断提升；相反，如果组织目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。尤其是在知识和网络时代，组织不仅要学习，提高学习力，而且学习的层面应该更为广泛。
2.制度危机
制度是指确保建立、构成一个社会或一种经济秩序的合作与竞争关系的各种规则。它提供了各种范式，使得每一个人都处在它的有形或无形的约束下，从而规范个人的行为。除此之外，它还造就了引导和确定经济活动的激励系统。因此，对于一个组织而言，能否建立起调动员工积极性的制度，决定了员工是否全力以赴。为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，企业管理者通常可能制定各种远大的计划，这在企业内部，会对员工造成很大的业绩考评压力。通过业绩考评的方式激励员工，在一定的限度内是一种动力，但如果超过这一限度，则往往转化为员工承受的压力。
3.人才流失危机
员工流失和管理人员流失是人才流失危机的两种主要表现形式。零点调查于2013年8月，针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行了的随机抽样电话调查表明，30%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机；而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%；有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。
人们普遍认为只有高层管理者的流失对企业的打击是重大的。其实不然，人才的流失不仅仅只限于管理者，合格员工的高离职率对企业的伤害也是巨大的。首先，员工的离职给企业带来巨大成本。据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其个人年薪的30%。对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员工年薪酬的1.5倍甚至更高；其次，高的离职率还会造成原有企业竞争力的减弱，竞争者的竞争力增长的局面，出现不利于企业稳固、工作氛围的建立；最后，高的离职率可能会引起客户信任危机的出现。
4.士气危机
士气指的是对工作满足的一般感觉，它由情绪、态度以及意见等综合而成。士气可以增加企业员工忍受挫折的能力，也可以使各级主管意志集中，力量集中。若企业缺乏士气，对企业而言，必然是重大损失。低迷的士气对于企业的发展，将是重大障碍，同时也很可能忽略外环境变化所带来的危机。企业管理大都着重于有形的客观数据，很少将企业士气纳入总体的考量。其实不屈不挠的主观意志与奋斗力，常是凝聚企业向心力，对抗危机的有力工具。
5.人才使用不当危机
人才的能力和其职位不匹配主要是指高级人才低位使用以及低级人才高位使用。企业掌握了人才，就等于掌握了市场的主动权。不能留住人才的企业，很可能在缺乏竞争力的情况下，逐渐萎缩，最终走向倒闭。在企业快速成长或急需用人，却又难以招募到员工时，就很可能放松对应聘者的筛选和资格审查。因而使得一些缺乏经验、技能较低，管理能力、技术水平明显不够的人员，甚至没有受过正规培训的职工，也充斥到企业的技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、资讯管理等要职部门的职位。由于这些员工缺乏经验和能力，却担任企业的要职，所以随时可能给企业带来危机。
二、企业人力资源危机归因
1.物质激励维度——员工是否得到了较好的物质待遇
物质报酬和物质条件是员工工作、生活的基本保障，也即交易维度。它主要是指组织明确的或内隐地承诺根据员工所完成的任务提供专门的、一定时期内的货币报酬、工作环境等。它包括的主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等等。员工所重视的因素中，金钱财富是一项重要的考虑因素。员工需要获得一份与自己的贡献相匹配的合理公平的报酬，使得自己能够充分分享到自己创造的财富，从而来激励员工的工作积极性和主动性。若组织所给予的薪酬不能反映员工的贡献或者员工得到不公平的薪酬待遇时，他们的自尊心就会受损，就会产生消极情绪，对组织产生不满意态度，表现出逆反心理，甚至考虑另谋高就。
2.环境支持维度——核心员工是否得到了较好的环境支持
关系纬度与组织提供的各种环境密切相关。它主要指的是员工为企业创造良好的人际环境，如为员工提供额外的帮助，促使他们在工作团队中起带头作用。而企业就此给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展和社会情感方面的责任。它包括的主要内容有对个人的关怀和支持等，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的人际氛围，个人受到认可、尊重和关怀，使他们对组织产生归属感。这一维度可以划分为两个亚维度，一是和谐的人际环境，如营造和谐的上下级关系，合作的工作氛围；二是对员工的关怀，如尊重、对员工个人成长和生活的关心、肯定员工对企业的贡献和成绩等。 3.发展机会维度——是否有广阔的发展机会
发展机会与员工个人的发展密切相关，发展机会维度是员工在工作中付出更多的努力，自觉承担了角色外的工作任务后（如自觉提高自己的业务水平，为企业的发展献计献策等，企业给员工提供事业发展的空间。它使员工能充分发挥自己的优势和潜能，从工作中感受到乐趣，获得成就感和满足感。这一维度也可以进一步划分为两个亚维度，一是工作性质，如工作的挑战性、成就感；二是发展空间，如事业发展空间，培训和学习机会，有可以发挥潜能和专长的平台等。
三、应对企业人力资源管理危机的策略
1.规范人才招聘机制
重视“个人组织匹配”。“个人组织匹配”是指个人和组织之间的价值观相匹配，以应聘者的“整体”及其与应聘职位所处的组织性质为基础。 “物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础，是员工招聘的首要条件。不同的组织有不同的文化、价值观念和用人标准，于是形成了各自的“水土”。企业招聘人才时，应该根据本组织的文化、经营理念、行为准则和管理风格，来选聘那些能够与企业文化相吻合，认同企业价值观的人员。价值观支配个体的行为，认同公司的价值观和经营理念的员工，能与企业文化很好地融合，同时价值观相同的员工彼此更容易交流与沟通，从而减轻工作压力，提高组织整体效率。
突出“真实职位预视”。“真实职位预视”是指在招聘过程中，招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，使应聘者做出合理的职业预期和正确的选择。成功的选聘不仅仅为目前的空缺职位填补人员，而是要挑选效忠企业、愿意与企业荣辱与共并且适合企业需求的员工。在人才招聘过程中，一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者，常会故意粉饰、美化企业，在招聘前夸大职位的工资和福利等待遇，对企业存在的不利信息避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。应聘者在信息不对称的情况下进入企业，一旦发现真相，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性，降低绩效，产生悖逆倾向，甚至很快辞职。因此，企业在招聘员工时应坦诚相见，充分运用“真实职位预视”这一全新的招聘理念，把企业的发展现状、发展目标、发展前景、存在问题等实事求是地向应聘者做客观介绍，给应聘者打“预防针”使其心中有数。
推动用人部门参与选聘。只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，了解这个岗位的一些特殊要求，能够判断应聘者是否接受该组织文化，能否与大家协作共事。因此，用人部门参与选聘过程除了能够了解应聘者学历、职称、阅历、专业知识、技能等硬件情况外，还能深入了解应聘者的应聘动机、真实期望及其心理素质、服务意识、适应性等一些岗位所需的特殊要求，客观地回答应聘者提出的与本部门工作岗位密切相关的工作条件、待遇等问题，根据用人部门的实际情况对应聘者做出能够兑现的承诺，与其在平等的基础上进行双向交流和有效沟通，使用人部门和应聘者双方对各自期望的理解保持一致，组织目标和潜在员工的目标达成一致，避免出误解和偏差，减少员工的期望落差现象发生，甄选到真正符合用人部门需要的优秀人才。
注重人才背景调查背景。调查是指通过从外部应聘者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实应聘者的个人资料的行为，是一种能直接证明应聘者情况的有效方法。通过背景调查，可以淘汰那些频繁跳槽、德行低下、弄虚作假、缺乏诚信、能力欠缺等不适合企业的应聘者，防范企业人力资源危机的发生。目前，我国大多数企业招聘流程是信息发布—资料筛选—面试—复试—体检五个环节，忽略了对拟录用人员做必要的背景调查。实际上，背景调查是招聘流程中一个不可或缺的环节、是招聘工作的最后一道关卡。它可以从另一侧面对应聘者进行考察，并挖掘出一些在常规面试中难以发现的信息。因此，通过认真阅审档案、推荐信核实、电话核实、商业发信核实、传真发信核实、到其曾经工作过的单位实地调查核实，或者利用商业调查公司进行核实等不同渠道的背景调查，可以证实应聘者的教育情况、工作经历、工作成就、工作能力、个人品质、个性特征、交往能力等信息，防止偏听偏信、避免雇用不适当的员工。
2.完善员工培训体系
企业对员工的培训不足使得企业不能整体提升员工的知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用。企业员工培训实践包括七大方面的培训，每个方面的缺陷都可能存在一定危机。企业文化培训的缺陷将导致新进人员不能迅速认可企业文化，导致企业凝聚力弱化；管理知识培训的缺陷将导致管理人员难以有效行使管理职能；沟通技能培训的缺乏可能致使人际关系的不够融洽；新员工培训的缺乏使新员工熟悉企业环境，不利于迅速适应；潜能开发方面的培训不足可能使员工难以满足个人发展需要；营销技能方面的培训不足可能使市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，削弱市场竞争力；技术知识培训的不足可能使技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱。企业根据需求制定员工的培训计划，从而获得人力资源所创造的价值。
3.建立基于结果的绩效考评制度
目前很多公司虽然有基础的考核管理，但是实施考核时的一些问题仍然影响员工绩效考评效果的有效发挥。绩效考核管理过程中的常见问题有企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果；考核指标不能全面地衡量被考评者的业绩、能力和态度；考评人不能本着对企业负责的态度公正公平地进行考核；受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪；上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度进行考评，有失公允。这样，考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地区分员工优劣，不仅没有起到积极作用甚至会在员工之间造成不满倾向的增加。最后无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系，从而带来员工公平感的失衡，成为危机隐患。
建立动态的目标考核机制。目前我国企业中企业与个人目标不统一的现象普遍存在。因此，企业应该实施动态的目标考核，这些考核内容是与员工各个时期的工作安排相联系，是相对变化的，企业在制定员工的考核目标时，要把企业的战略目标层层落实到每个人的具体工作目标中，防止员工有时会以自己的兴趣或目标来安排自己的工作，让个人的目标偏离企业的战略目标。 制定多样化的绩效考核标准。“尺有所短，寸有所长”。每一个员工都有自己优秀的一面，用一个标准要求所有员工，只能产生一个优秀者。从不同的角度衡量员工，可能会发现每一个员工都有对组织有用的特长。以此为基础，员工都会产生优势体验，从而激发成就动机。因为标准是多样化的，员工会因为某一标准符合自己的特长而对将来业绩产生优势体验的期望。
最大限度减少考核误差。管理者在执行绩效考核的过程中，应该不存在个人偏见，严格按照制度办事，对所有员工一视同仁。有时员工在能力和业绩方面的突出表现，可能会影响评定者对其他方面有效的评价。另外，评定者同时评定不同性质员工时，也可能会出现偏差。这就是绩效考核中常常出现的晕轮效应和对比效应，管理者应该尽量避免这样的情况发生。
重视对员工的绩效反馈。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系或基于网络化组织的全方位绩效考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。同时，对于员工认为有争议的地方，必须提供合理的解释，并做出及时的修正。
4.运用多样化的薪酬激励机制
激励性薪酬维度主要用以下几个方面，组织当中有明确的激励性薪酬政策；奖金或其他激励性工资主要根据绩效评价结果或目标达成情况来确定；员工的收人能够随着组织的获利水平增加而增加。薪酬激励作为一项比较普遍使用的激励机制，在我国企业中得到了一定程度的重视。企业采取各种措施对员工进行激励，最根本的目的就是要让员工在组织中时刻产生正向的行为。如果员工出现负向行为，那么这种激励形式无疑就是失败的。目前薪酬激励的方法在企业中的运用已相对成熟，然而单一的激励形式并不能完全阻断人力资源危机隐患，因此企业应该探索多种激励方法并用的激励机制，通过价值激励、文化激励、成就激励、多元化职业激励以及情感激励等提升激励机制的有效性。
四、结论
我国企业面临的人力资源危机主要有组织学习力危机、制度危机、人才流失危机、士气危机、人才使用不当危机等，究其原因，主要有三个维度，物质激励维度——员工是否得到了较好的物质待遇；环境支持维度——核心员工是否得到了较好的环境支持；发展机会维度——是否有广阔的发展机会、应对企业人力资源管理危机的策略包括规范人才招聘机制、完善员工培训体系、建立基于结果的绩效考评制度、运用多样化的薪酬激励机制四个方面。
参考文献：
[1]张明亲，谢立仁.企业人力资源管理风险预警指标体系的研究[J].西安工业学院学报.2004（04）
[2]吴迪.论企业员工的职业生涯管理[J].武汉冶金管理干部学院学报.2004（03）
[3]孙泽厚，黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].中国人力资源开发.2003（12）
[4]罗帆，佘廉.企业人力资源危机的预警管理[J].工业工程与管理.2003（04）