论文部分内容阅读
小胜靠智，大胜靠德。这个德，反映的是企业家的价值观，是一种胸怀与境界，一种坚守。然而，这需要砥砺。
2013年1月，曾为国内团购网五强之一的24券的大股东成功集团明确撤资，24券倒闭，这意味着创始人杜一楠的事业戛然而止。作为一个能力远超同侪的年轻创业者，杜一楠究竟跌倒在哪里？
急生速死
堪称完美创业的开局，谁曾想结局却是鱼死网破。
1983年生于北京的杜一楠是麻省理工学院计算机机电工程学学士、硕士及经济学学士，是该校唯一的四年内拿到三个学位的应届生，毕业后任职美国最大的私募基金之一KKR，后入哈佛商学院读MBA。2009年从哈佛大学休学后，他携50万人民币的天使投资回中国，高起点创业，次年3月创立中国最早的团购网之一的24券。此后，马来西亚成功集团、美国伟高达、鼎晖投资等风投数轮注资共5000万美元。天时地利人和之下，24券一度成为中国团购业前五名、月销售额过亿元，鼎盛时有200多个地方站、6000多名员工，月员工薪水支出2000多万元。
未料变故突来。2012年10月20日，24券宣告进入“长假期”，对外理由是“因公司经营业务的重大调整”，而直接导火索则是以CEO杜一楠为首的24券管理层同成功集团出现重大利益分配分歧。杜一楠要求资方在24券下一轮融资时，给予包括他在内的管理层共25％的优先股。资方的态度是给予杜一楠8%的优先股、管理团队2%的优先股。
严重的恶性内耗不期而至。在美国寻求融资的杜一楠被高管告知，成功集团的代表、首席运营官KK正密谋另设新公司，并决定在杜回国前执行完资产转移，杜一楠随即通过邮件罢免了KK。2012年9月13日，KK所代表的投资方将已入24券账内的240万美元转至杜控制之外的一家银行。也就在这个9月，杜一楠从资方打给24券的海外账户中，抽出约200万元人民币转至24券的一个国内账户。
争斗的背后，是24券糟糕的业绩表现。团购鼻祖Groupon的毛利率在40%-50%，国内团购网站的平均毛利率则一直低于10%，而负债数千万元的24券亏损厉害。KK表示，杜一楠没能兑现他几次融资时对投资方承诺的业绩。
2013年1月，杜一楠证实与投资方谈判已近尾声，成功集团已明确表达撤资意向，员工代表和资方谈判的赔偿协议也已达成，24券账下资金已全被最大股东成功集团控制。杜一楠强调，在和投资方谈判时，他已做出最大让步，放弃个人所有股权利益，希望资方能够继续运营24券，但谈判最终无果。
潮起潮落前后不到三年，杜一楠为何“其兴也勃焉，其亡也忽焉”？
“快鱼”的命门
修炼成“快鱼”的办法有很多，但如果像“速生鸡”一般，只顾埋头吃食、自满于肌肉的急剧膨胀，而忽略了正常的生长规律，难免内外失调、足不能立，直至心脏承受不了生命的重负而暴毙。真正懂得其中利害的人，并不多。
在内斗爆发前不久，杜一楠称，与美团CEO王兴、拉手网董事长吴波多次创业带来的融资便利相比，自己是融资能力最差的。“我只有将企业规模做大才能快速融资，资本至上使我确实无暇顾及公司各个环节的问题。”
融资理由再一次成了替罪羊。就像国内团购网大佬中第一个落败的团宝网创始人任春雷所言，团宝沦落与投资人贪婪有关，创业选择投资人时要看人，如果人不好，拿到的钱“会跟毒药差不多”，特殊时刻会置人死地。
杜一楠也并非没有反思。他最终坦承，团购对管理者的经验要求很高，线上线下能hold住团队和董事会是一件很难的事。不重视管理的恶果是，公司扩张太快，24券瞬间就从几百人扩张到几千人，此种情况下，员工对企业的认同感并不强，公司运营效率非常低，而且各种问题包括客服问题不少。“企业家最需要关注的就是两点：一是对企业人、财、战略方面进行规划与管理；另一方面就是融资。我过于聚焦融资，而在人员考核以及财务审核方面，失去了标准。”
相比之下，率先宣布盈利的满座网算是知行合一，及时悬崖勒马。其CEO冯晓海称，满座网之前也按照先扩张再盈利的思路走了弯路，曾经月交易过亿，但在看清楚本地服务电商化的过程是马拉松后，随即调整了战略，改走先盈利再扩张的道路。因此，尽管市场规模和销售额不是领先的，但是“地基打牢固了，自然可以率先盈利”。
杜一楠的醒悟来得太迟。
重剑无锋
小胜靠智，大胜靠德。然而，这需要砥砺。
2012年9月，杜一楠与KK矛盾纠纷的邮件曝光。KK称，此前董事会曾有协议，引入新投资的人能够得到3%的回报，为鼓励杜一楠等管理团队，董事会曾拿出方案，即给予杜一楠8%的优先股、管理团队2%的优先股，在普通股中，投资方收回投资成本获得净利的40%归杜一楠所有。杜一楠则称，投资方给其和创始团队的利益非常少，远远不像投资方说的那样，“远远超出了我们承受的范围”，“经历过风雨把公司养活，又在投资方已放弃的时刻，通过个人关系带来新生机，这显然不是具体数字比例的问题，而是关系到每个24券人的尊严，为什么我们要放弃所有曾经付出的汗水，为资本打工让他们获利？难道我们只是他们达到资本最大化的筹码和工具？”据悉，KK介入营运业务前，24券亏欠供应商逾1亿，KK介入后，网站亏损收窄。
24券“决定从商家、用户和员工长期利益的角度”歇业，明显缺乏对资方利益的考虑。而执著于与资方的利益争斗，很可能双输。这需要创业者对利益有清醒认识，眼光长远，懂“舍得之道”，迈过“利益之坎”，从而赢得主动。
争利中还涉及滥权问题。杜一楠认为，很多创业者之所以任由资方摆布，是因为手中缺乏筹码。于是，他让网站休假了。在某种意义上，这是在和资方博弈中，创始人滥用了经营权。
创始人日常经营公司，享有经营权甚至实际控制权。而资方往往只派驻董事，不介入日常经营。例如，Naspers入主腾讯11年来一直如此。有争执、博弈原本正常，然而杜一楠意气之下让网站歇业，激化了矛盾，将结局推向双输。
利益之争还不算什么，更要命的问题是企业家的价值观，关乎利义取舍。为什么要创办24券？24小时一款精品推荐的价值主张，是为了什么？扪心自问，相比那些伟大的企业，杜一楠有没有弄清楚自己究竟在做什么，为什么没有坚守如一？
重剑无锋。失败并不足惧，失败孕育智慧，杜一楠毕竟年轻，他的机会还有很多。
2013年1月，曾为国内团购网五强之一的24券的大股东成功集团明确撤资，24券倒闭，这意味着创始人杜一楠的事业戛然而止。作为一个能力远超同侪的年轻创业者，杜一楠究竟跌倒在哪里？
急生速死
堪称完美创业的开局，谁曾想结局却是鱼死网破。
1983年生于北京的杜一楠是麻省理工学院计算机机电工程学学士、硕士及经济学学士，是该校唯一的四年内拿到三个学位的应届生，毕业后任职美国最大的私募基金之一KKR，后入哈佛商学院读MBA。2009年从哈佛大学休学后，他携50万人民币的天使投资回中国，高起点创业，次年3月创立中国最早的团购网之一的24券。此后，马来西亚成功集团、美国伟高达、鼎晖投资等风投数轮注资共5000万美元。天时地利人和之下，24券一度成为中国团购业前五名、月销售额过亿元，鼎盛时有200多个地方站、6000多名员工，月员工薪水支出2000多万元。
未料变故突来。2012年10月20日，24券宣告进入“长假期”，对外理由是“因公司经营业务的重大调整”，而直接导火索则是以CEO杜一楠为首的24券管理层同成功集团出现重大利益分配分歧。杜一楠要求资方在24券下一轮融资时，给予包括他在内的管理层共25％的优先股。资方的态度是给予杜一楠8%的优先股、管理团队2%的优先股。
严重的恶性内耗不期而至。在美国寻求融资的杜一楠被高管告知，成功集团的代表、首席运营官KK正密谋另设新公司，并决定在杜回国前执行完资产转移，杜一楠随即通过邮件罢免了KK。2012年9月13日，KK所代表的投资方将已入24券账内的240万美元转至杜控制之外的一家银行。也就在这个9月，杜一楠从资方打给24券的海外账户中，抽出约200万元人民币转至24券的一个国内账户。
争斗的背后，是24券糟糕的业绩表现。团购鼻祖Groupon的毛利率在40%-50%，国内团购网站的平均毛利率则一直低于10%，而负债数千万元的24券亏损厉害。KK表示，杜一楠没能兑现他几次融资时对投资方承诺的业绩。
2013年1月，杜一楠证实与投资方谈判已近尾声，成功集团已明确表达撤资意向，员工代表和资方谈判的赔偿协议也已达成，24券账下资金已全被最大股东成功集团控制。杜一楠强调，在和投资方谈判时，他已做出最大让步，放弃个人所有股权利益，希望资方能够继续运营24券，但谈判最终无果。
潮起潮落前后不到三年，杜一楠为何“其兴也勃焉，其亡也忽焉”？
“快鱼”的命门
修炼成“快鱼”的办法有很多，但如果像“速生鸡”一般，只顾埋头吃食、自满于肌肉的急剧膨胀，而忽略了正常的生长规律，难免内外失调、足不能立，直至心脏承受不了生命的重负而暴毙。真正懂得其中利害的人，并不多。
在内斗爆发前不久，杜一楠称，与美团CEO王兴、拉手网董事长吴波多次创业带来的融资便利相比，自己是融资能力最差的。“我只有将企业规模做大才能快速融资，资本至上使我确实无暇顾及公司各个环节的问题。”
融资理由再一次成了替罪羊。就像国内团购网大佬中第一个落败的团宝网创始人任春雷所言，团宝沦落与投资人贪婪有关，创业选择投资人时要看人，如果人不好，拿到的钱“会跟毒药差不多”，特殊时刻会置人死地。
杜一楠也并非没有反思。他最终坦承，团购对管理者的经验要求很高，线上线下能hold住团队和董事会是一件很难的事。不重视管理的恶果是，公司扩张太快，24券瞬间就从几百人扩张到几千人，此种情况下，员工对企业的认同感并不强，公司运营效率非常低，而且各种问题包括客服问题不少。“企业家最需要关注的就是两点：一是对企业人、财、战略方面进行规划与管理；另一方面就是融资。我过于聚焦融资，而在人员考核以及财务审核方面，失去了标准。”
相比之下，率先宣布盈利的满座网算是知行合一，及时悬崖勒马。其CEO冯晓海称，满座网之前也按照先扩张再盈利的思路走了弯路，曾经月交易过亿，但在看清楚本地服务电商化的过程是马拉松后，随即调整了战略，改走先盈利再扩张的道路。因此，尽管市场规模和销售额不是领先的，但是“地基打牢固了，自然可以率先盈利”。
杜一楠的醒悟来得太迟。
重剑无锋
小胜靠智，大胜靠德。然而，这需要砥砺。
2012年9月，杜一楠与KK矛盾纠纷的邮件曝光。KK称，此前董事会曾有协议，引入新投资的人能够得到3%的回报，为鼓励杜一楠等管理团队，董事会曾拿出方案，即给予杜一楠8%的优先股、管理团队2%的优先股，在普通股中，投资方收回投资成本获得净利的40%归杜一楠所有。杜一楠则称，投资方给其和创始团队的利益非常少，远远不像投资方说的那样，“远远超出了我们承受的范围”，“经历过风雨把公司养活，又在投资方已放弃的时刻，通过个人关系带来新生机，这显然不是具体数字比例的问题，而是关系到每个24券人的尊严，为什么我们要放弃所有曾经付出的汗水，为资本打工让他们获利？难道我们只是他们达到资本最大化的筹码和工具？”据悉，KK介入营运业务前，24券亏欠供应商逾1亿，KK介入后，网站亏损收窄。
24券“决定从商家、用户和员工长期利益的角度”歇业，明显缺乏对资方利益的考虑。而执著于与资方的利益争斗，很可能双输。这需要创业者对利益有清醒认识，眼光长远，懂“舍得之道”，迈过“利益之坎”，从而赢得主动。
争利中还涉及滥权问题。杜一楠认为，很多创业者之所以任由资方摆布，是因为手中缺乏筹码。于是，他让网站休假了。在某种意义上，这是在和资方博弈中，创始人滥用了经营权。
创始人日常经营公司，享有经营权甚至实际控制权。而资方往往只派驻董事，不介入日常经营。例如，Naspers入主腾讯11年来一直如此。有争执、博弈原本正常，然而杜一楠意气之下让网站歇业，激化了矛盾，将结局推向双输。
利益之争还不算什么，更要命的问题是企业家的价值观，关乎利义取舍。为什么要创办24券？24小时一款精品推荐的价值主张，是为了什么？扪心自问，相比那些伟大的企业，杜一楠有没有弄清楚自己究竟在做什么，为什么没有坚守如一？
重剑无锋。失败并不足惧，失败孕育智慧，杜一楠毕竟年轻，他的机会还有很多。