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公司化经营改造之后，江苏高速客运公司交上的是零投诉答卷。
十月怀胎终于迎来—朝分娩，宁杭线上的江苏客运企业经过长达十个月的整合改造，联合组建了江苏高速客运公司，并于2004年4月23日拿到营业执照，开始了企业公司化经营改造后的全新之旅。
南京乃六朝古都，是富庶江苏的首府；杭州被誉为人间天堂，是丰饶浙江的省会。长江三角洲经济发达，商旅、百姓往来甚是频繁，交通迅捷显得尤为重要。
宁杭线是跨越江苏和浙江两省的一条重要客运线路，在江苏境内就途经南京、常州、无锡等市县。
承包、挂靠经营的痼疾在漫长的宁杭线也一如其它线路，原先共有12家公司在这条线上经营，为了争夺客源，不断上演着超速抢客、吵架、打架等市场失范行为。如果不妥善解决，商旅、百姓出行不顺，势必影响到长江三角洲整个投资环境。
江苏高速客运公司常务副总经理王同凯对本刊记者说，2003年就有消息出来，宁杭高速2004年国庆节前夕要通车，上级要求主管部门和企业抓紧攻下高速公路全线贯通这个课题。随即，江苏省交通厅、省运管局等几位领导就开始考虑——宁杭高速全线开通以后，这条绷n何组织运营?
于是，在2003年江苏举办的一次“7+1”运管局领导联席会议上，江苏省运管局梅正荣局长就有了对宁杭线进行公司化经营改造的思路。主管部门非常清楚，目前道路客运最大的矛盾是分散，经营主体过多，呈现出一个“多、小、散、乱”的局面。
在这次会议上，几经商榷，上海、浙江和江苏共同签订了长三角地区道路运输—体化发展合作协议，江浙两省研究了宁杭高速公路客运组织方案。会议一致认为，宁杭高速公路客运的组织应该坚持集约化、规模化、公司化经营原则，将两省批准的每日0．5班次统一调整为每日l班，统一南京、杭州两地班线始发站点，按照各上20班的规模组织运力。
公司化经营改造经营理念在杭州落实比较到位，作为对开线路，南京的公司化自然不能甘居人后。上面有江苏省运管局牵头组织，中间有对开线路杭州公司化的比照，下面还有老百姓要求改造的强烈呼声，于是南京客运企业公司化经营改造便成为一件刻不容缓的大事。
王同凯向本刊记者介绍了宁杭线南京端的公司化经营改造过程，“公司化经营改造以前，宁杭线上运营的公司一共是12家，公司化经营改造就意味着要对这12家企业进行整合。如何解决这个问题呢?在‘7+l’会议上，大家形成的共识就是：经营主体归总，经营份额整合，形成有影响、有规模的大企业。”
大方向确定后，如何具体进行公司化经营改造又成为当务之急。2003年5月，以南京长客为主的几家客运企业负责人聚集聚集在一起，讨论了如何推行集约化、公司化经营、如何提升高速客运这个运输服务品牌等问题，并在7月份专门成立了“宁杭快客改造小组”。经过改造小组的调研考察，宁杭线南京端的公司化经营改造最后形成了两个方案，即捆绑经营与联合经营。
第—个方案是—种改头换面的做法，把车子改一改，还可以用原来的车子跑。按照发车的班次数、座位数平均分配，“壳子是统一的，里面的内容不统一”。
第二个方案是以一个全新的经营实体出现，宁杭线上的江苏客运企业形成—个紧密型联合体，以市场为纽带，以经营资质为参照，组成—个新的股份制公司。筹建以后，用全新的经营理念和管理制度来运作。
改造小组在两个方案之间进行了反复权衡，最后决定选择走联合经营的道路，组成—个股份制的紧密型联合线路公司，以取代过去多家企业各自为政的经营，取代散乱的个体承包、挂靠经营。运管局等管理部门也积极做工作，引导客运企业往联合的路上走。
走紧密联合型的道路一旦确定，整改的步伐就正式开始。要将12家企业的利益统一协调好并非易事，以协调利益为主要议题的会议召开了不下20次。由于股份的差异将影响运力的分配，将运力和股份进行合理配置就成为首要的一个难题。
据王同凯介绍，在宁杭线上运营的12家江苏客运企业有大有小，都有各自的利益在里面，有些企业说公司化经营改造后自己会吃亏，不愿意参加。但如果这些企业不参加，就会造成线路上部分经营份额游离在外，无法形成一个统一的经营主体。如何使经营份额集中起来结成一个新的经营实体?经过反复征求意见和开会协商，最后终于形成了—个变通办法：企业与企业之间置换线路经营权。
于是，12家客运企业有的退出，有的互换。在宁杭线上运营的企业如果选择自动退出，那就得不到任何补偿；而如果觉得紧密捆绑后经营不划算，则可以选择通过线路置换来平衡。
经过线路置换和保留、退出，一个新的经营实体——江苏高速客运公司出现了。江苏高速客运公司包括六家具有线路运营资格的企业，按照出资比例大小分别是南京长客白鹭高速客运公司、溧阳公路运输公司、南京中北集团股份公司、南京交运集团公司、江苏交通发展公司、新国线集团(江苏)运输公司。
因特殊情况，宁杭线在改造过程中实际上只是归并了10家企业的资源，形成了江苏高速客运公司下辖六个客运企业的格局。也就是说，归并后还有两家客运企业被允许游离在外。一家是中夕哈资公司的南京星利汽运公司，它的资质是经过交通部认定的，如果置换，其规模将可能会萎缩；一家是江苏省外事旅游公司，正处在改制过程中，投资问题没有解决到位。所以，现在宁杭线上实际上有三家江苏公司在运营，当然，这三家公司全部都是实行公司化经营的。
另外，还有—个二级机构宜兴公路运输公司没有直接进入新的经营实体，而是把它的份额——宁杭线上的班次和17辆客车全部归并在一起，委托江苏高客管理。作为江苏高客的一个外围组织，宜兴公路运输公司与江苏高客的关系属于半紧密型。
为保证经营实体内在的统一，就必须置换经营资质。在具体的主体性资源置换中，有的是一块线路牌对等地换一块线路牌，有的是多块线路牌对等地换多块线路牌。南京金陵用南京到溧阳的线路牌与南京中北南京到高淳的线路牌进行置换；南京长客用南京到常熟的线路牌来换取江苏快鹿东都南京到杭州的线路牌。南京长客与南京捷利相互进行置换，南京捷利让出两块南京到溧阳的线路牌和一块南京到宜兴的线路牌，而南京长客则让出两块南京到张家港的线路牌和一块南京到蚌埠的线路牌。
置换的依据是什么?王同凯对本刊记者说，置换依据就是计算座位公里数，座位公里数等于路牌公里数与座位数的乘积。置换双方汁算出座位公里数、订好协议以后，就共同向主管部门申报，然后经主管部门审查，把经营权变更过来。先进行置换，然后再看各自手上的总份额是多少，细化到座位公里数，用座位公里数来核定各家的经营资质比例。在置换过程中，光算座位公里数，还是不能完全平衡利益的，如果存在不公平，就需要通过补贴等力、法再给予平衡。
比如说，南京捷利算出自己的票房收入(指运营收入)，南京到溧阳一辆车可以收入两万，南京到宜兴收入两万五，加起来是四万五；南京长客在置换中也把票房收入计算清楚，南京到张家港收入四万，南京到蚌埠收入一万五，加起来五万五。两者的收入都是有据可查的，不能在上面作手脚。进行线路置换后，南京长客就要损失1．5万元，那么这1．5万元的差价由谁来买单?参与整个宁杭线公司化经营改造的王同凯说，中间的差价是由新公司来承担的。新公司的大股东从长远利益考虑，还是作出了一些牺牲的，放弃了一部分眼前利益。
新成立的江苏高速客运公司总出资额为3000万元，其中南京长客占51％，是第一大股东，其负责人田吉人出任新公司董事长；溧阳公路运输公司占28．13％，是第二大股东，其负责人季洪永出任新公司副董事长兼总经理。首期出资额真金白银到帐后，新公司就购置了一批新客车来运营宁杭线，而旧客车则由各公司自行收归处理。
对于公司化经营改造的成效，江苏高速客运公司几位负责人向本刊记者表达了一致的看法：与原来的分散经营相比，推行集约化、公司化经营后的状况好多了，基本上无序竞争不存在了。在旅客满意度的调查上，江苏高客交上的是零投诉答卷。
(编辑／陈致成)
十月怀胎终于迎来—朝分娩，宁杭线上的江苏客运企业经过长达十个月的整合改造，联合组建了江苏高速客运公司，并于2004年4月23日拿到营业执照，开始了企业公司化经营改造后的全新之旅。
南京乃六朝古都，是富庶江苏的首府；杭州被誉为人间天堂，是丰饶浙江的省会。长江三角洲经济发达，商旅、百姓往来甚是频繁，交通迅捷显得尤为重要。
宁杭线是跨越江苏和浙江两省的一条重要客运线路，在江苏境内就途经南京、常州、无锡等市县。
承包、挂靠经营的痼疾在漫长的宁杭线也一如其它线路，原先共有12家公司在这条线上经营，为了争夺客源，不断上演着超速抢客、吵架、打架等市场失范行为。如果不妥善解决，商旅、百姓出行不顺，势必影响到长江三角洲整个投资环境。
江苏高速客运公司常务副总经理王同凯对本刊记者说，2003年就有消息出来，宁杭高速2004年国庆节前夕要通车，上级要求主管部门和企业抓紧攻下高速公路全线贯通这个课题。随即，江苏省交通厅、省运管局等几位领导就开始考虑——宁杭高速全线开通以后，这条绷n何组织运营?
于是，在2003年江苏举办的一次“7+1”运管局领导联席会议上，江苏省运管局梅正荣局长就有了对宁杭线进行公司化经营改造的思路。主管部门非常清楚，目前道路客运最大的矛盾是分散，经营主体过多，呈现出一个“多、小、散、乱”的局面。
在这次会议上，几经商榷，上海、浙江和江苏共同签订了长三角地区道路运输—体化发展合作协议，江浙两省研究了宁杭高速公路客运组织方案。会议一致认为，宁杭高速公路客运的组织应该坚持集约化、规模化、公司化经营原则，将两省批准的每日0．5班次统一调整为每日l班，统一南京、杭州两地班线始发站点，按照各上20班的规模组织运力。
公司化经营改造经营理念在杭州落实比较到位，作为对开线路，南京的公司化自然不能甘居人后。上面有江苏省运管局牵头组织，中间有对开线路杭州公司化的比照，下面还有老百姓要求改造的强烈呼声，于是南京客运企业公司化经营改造便成为一件刻不容缓的大事。
王同凯向本刊记者介绍了宁杭线南京端的公司化经营改造过程，“公司化经营改造以前，宁杭线上运营的公司一共是12家，公司化经营改造就意味着要对这12家企业进行整合。如何解决这个问题呢?在‘7+l’会议上，大家形成的共识就是：经营主体归总，经营份额整合，形成有影响、有规模的大企业。”
大方向确定后，如何具体进行公司化经营改造又成为当务之急。2003年5月，以南京长客为主的几家客运企业负责人聚集聚集在一起，讨论了如何推行集约化、公司化经营、如何提升高速客运这个运输服务品牌等问题，并在7月份专门成立了“宁杭快客改造小组”。经过改造小组的调研考察，宁杭线南京端的公司化经营改造最后形成了两个方案，即捆绑经营与联合经营。
第—个方案是—种改头换面的做法，把车子改一改，还可以用原来的车子跑。按照发车的班次数、座位数平均分配，“壳子是统一的，里面的内容不统一”。
第二个方案是以一个全新的经营实体出现，宁杭线上的江苏客运企业形成—个紧密型联合体，以市场为纽带，以经营资质为参照，组成—个新的股份制公司。筹建以后，用全新的经营理念和管理制度来运作。
改造小组在两个方案之间进行了反复权衡，最后决定选择走联合经营的道路，组成—个股份制的紧密型联合线路公司，以取代过去多家企业各自为政的经营，取代散乱的个体承包、挂靠经营。运管局等管理部门也积极做工作，引导客运企业往联合的路上走。
走紧密联合型的道路一旦确定，整改的步伐就正式开始。要将12家企业的利益统一协调好并非易事，以协调利益为主要议题的会议召开了不下20次。由于股份的差异将影响运力的分配，将运力和股份进行合理配置就成为首要的一个难题。
据王同凯介绍，在宁杭线上运营的12家江苏客运企业有大有小，都有各自的利益在里面，有些企业说公司化经营改造后自己会吃亏，不愿意参加。但如果这些企业不参加，就会造成线路上部分经营份额游离在外，无法形成一个统一的经营主体。如何使经营份额集中起来结成一个新的经营实体?经过反复征求意见和开会协商，最后终于形成了—个变通办法：企业与企业之间置换线路经营权。
于是，12家客运企业有的退出，有的互换。在宁杭线上运营的企业如果选择自动退出，那就得不到任何补偿；而如果觉得紧密捆绑后经营不划算，则可以选择通过线路置换来平衡。
经过线路置换和保留、退出，一个新的经营实体——江苏高速客运公司出现了。江苏高速客运公司包括六家具有线路运营资格的企业，按照出资比例大小分别是南京长客白鹭高速客运公司、溧阳公路运输公司、南京中北集团股份公司、南京交运集团公司、江苏交通发展公司、新国线集团(江苏)运输公司。
因特殊情况，宁杭线在改造过程中实际上只是归并了10家企业的资源，形成了江苏高速客运公司下辖六个客运企业的格局。也就是说，归并后还有两家客运企业被允许游离在外。一家是中夕哈资公司的南京星利汽运公司，它的资质是经过交通部认定的，如果置换，其规模将可能会萎缩；一家是江苏省外事旅游公司，正处在改制过程中，投资问题没有解决到位。所以，现在宁杭线上实际上有三家江苏公司在运营，当然，这三家公司全部都是实行公司化经营的。
另外，还有—个二级机构宜兴公路运输公司没有直接进入新的经营实体，而是把它的份额——宁杭线上的班次和17辆客车全部归并在一起，委托江苏高客管理。作为江苏高客的一个外围组织，宜兴公路运输公司与江苏高客的关系属于半紧密型。
为保证经营实体内在的统一，就必须置换经营资质。在具体的主体性资源置换中，有的是一块线路牌对等地换一块线路牌，有的是多块线路牌对等地换多块线路牌。南京金陵用南京到溧阳的线路牌与南京中北南京到高淳的线路牌进行置换；南京长客用南京到常熟的线路牌来换取江苏快鹿东都南京到杭州的线路牌。南京长客与南京捷利相互进行置换，南京捷利让出两块南京到溧阳的线路牌和一块南京到宜兴的线路牌，而南京长客则让出两块南京到张家港的线路牌和一块南京到蚌埠的线路牌。
置换的依据是什么?王同凯对本刊记者说，置换依据就是计算座位公里数，座位公里数等于路牌公里数与座位数的乘积。置换双方汁算出座位公里数、订好协议以后，就共同向主管部门申报，然后经主管部门审查，把经营权变更过来。先进行置换，然后再看各自手上的总份额是多少，细化到座位公里数，用座位公里数来核定各家的经营资质比例。在置换过程中，光算座位公里数，还是不能完全平衡利益的，如果存在不公平，就需要通过补贴等力、法再给予平衡。
比如说，南京捷利算出自己的票房收入(指运营收入)，南京到溧阳一辆车可以收入两万，南京到宜兴收入两万五，加起来是四万五；南京长客在置换中也把票房收入计算清楚，南京到张家港收入四万，南京到蚌埠收入一万五，加起来五万五。两者的收入都是有据可查的，不能在上面作手脚。进行线路置换后，南京长客就要损失1．5万元，那么这1．5万元的差价由谁来买单?参与整个宁杭线公司化经营改造的王同凯说，中间的差价是由新公司来承担的。新公司的大股东从长远利益考虑，还是作出了一些牺牲的，放弃了一部分眼前利益。
新成立的江苏高速客运公司总出资额为3000万元，其中南京长客占51％，是第一大股东，其负责人田吉人出任新公司董事长；溧阳公路运输公司占28．13％，是第二大股东，其负责人季洪永出任新公司副董事长兼总经理。首期出资额真金白银到帐后，新公司就购置了一批新客车来运营宁杭线，而旧客车则由各公司自行收归处理。
对于公司化经营改造的成效，江苏高速客运公司几位负责人向本刊记者表达了一致的看法：与原来的分散经营相比，推行集约化、公司化经营后的状况好多了，基本上无序竞争不存在了。在旅客满意度的调查上，江苏高客交上的是零投诉答卷。
(编辑／陈致成)