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摘要：优质的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行，全面预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度经营计划很好协调，能够整合企业集团及其各个分部的目标，为企业战略目标的实现提供合理保证。随着当前经济形势的不断变化，中国经济新常态对企业管理提出了新的要求，实施全面预算管理势在必行。本文以A房地产企业集团的预算管理作为研究对象，发现企业集团在推行全面预算管理中的问题，并提出相应的解决措施，以期对企业集团建立全面预算管理有所帮助。
关键词：企业集团；全面预算管理；房地产
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种集战略、系统与理念为一体，利用预算形式对企业集团内部各部门、各单位的各种非财务资源和财务资源进行分配、执行、监督和考核，以利于组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的现代管理模式。主要包括运营预算和财务预算，运营预算主要是描述企业收益的产生，财务预算主要是用于描述企业现金的流入与流出以及财务状況。它主要由预算编制、预算执行与控制和预算考核三个环节构成，通过对预算执行进行分析和考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施来保证企业战略目标的实现。
（二）实施全面预算对企业管理的意义
1.能够有效对企业集团进行战略规划。全面预算能够为企业集团提供总的行动计划，从而为管理者在决策时提供方向和标准，促使管理者从不同角度对企业实现战略目标提出建议。
2.能够促进经营管理中的沟通和协调，提高工作效率。企业集团在编制预算时，需要各个部门根据本部门的计划与其他部门进行信息沟通，同时在执行预算时能够促使各部门协调行动。
3.能够在预算执行过程中有效实现监控。企业集团通过下达全面预算管理目标，以预算来控制和约束预算对象，通过对预算执行结果与预算对比，可以及时发现经营中存在的风险与问题，及时调整经营战略或者修正预算，从而更好实现企业价值的增长。
4.能够对预算执行者进行绩效评估，起到激励作用。全面预算确立后，就可以通过特定期间的实际结果与预算目标进行比较来评估管理者的绩效，对完成较好的管理者，可以通过各种方式进行激励。
通过上文分析可以发现全面预算管理在企业集团实现战略目标的过程中起到了不可替代的作用，因此被很多企业集团所采用。但是在实践中，由于行业不同，企业所面临的内外部环境差别又很大，很多企业在推行全面预算管理的过程中出现了问题。下面笔者以A房地产企业集团的预算管理为例来探讨全面预算在企业集团推行中存在的问题及相应的应对措施。
二、A房地产企业集团全面预算实施情况
A房地产企业集团是一家以房地产为主业的企业集团，其在日常管理中分三大板块，分别为集团本部、地产事业部和其他行业（主要包含文化、旅游、酒店和金融行业），在经营管理中采用了全面预算管理，并且在公司内部也组建了预算组织体系，主要包括董事局、预算领导小组、预算工作小组、规划运营中心、相关职能中心和下属公司等一系列预算决策机构、预算日常工作机构和预算执行单位，在全面预算管理流程中也分别对预算职能机构分配了相应的预算工作，做到了执行、监督与审核岗位相互分离，针对预算编制设定了相应的预算编制方式，对预算执行、调整和分析提出了相应的程序和控制措施，并且针对预算执行结果也提出了预算考核的要求，可以说是一个相当合理和全面的预算管理体系。
三、企业集团推行全面预算管理存在的主要问题及应对措施
通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行了解和分析之后，可以发现，其在推行全面预算管理中也存在着以下几方面的问题，而这些问题也是目前大多数企业集团在全面预算管理中普遍存在的：
（一）未根据本单位的实际需求，选择符合本单位的全面预算基本模式
全面预算基本模式大体上可以分为以下四类：以追求收入最大化或者收入高速增长为目标的收入导向型、以追求利润最大化为目标的利润导向型、以控制成本费用为中心的成本导向型、以确保企业现金流正常运转和现金净流量最大化的现金流导向型。以A房地产企业集团为例，A企业的主业为房地产开发行业，由于房地产开发是资金高度密集的行业，对现金流的预测要求非常高，因此在实践中应当选择现金流导向型的预算管理模式，但是其在全面预算管理的流程和制度中对此并未做过多强调。
全面预算基本模式的选择是基础，全面预算管理是否成功，很大程度上取决于预算模式选择是否正确。在实践中，管理者应当从本企业的实际出发，选择适合自身经营情况的全面预算模式，必要时可以选择一种模式为主，一种为辅的全面预算模式，例如A房地产企业集团可以对其房地产主业采用以现金流量控制为重点、以项目成本控制为核心的综合预算模式。
（二）预算编制方式不正确
预算编制从其形成上看，主要有三种，即权威式预算（自上而下）、参与式预算（自下而上）和混合式预算（上下结合），虽然三种预算编制方式各有优点，但是权威式预算会让较低层级的预算主体因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算产生影响，会产生“用完预算”的短期行为，而参与式预算在上级与下级信息不对称时，尤其在对下级预算主体有利时，必然会造成下级预算管理比较松弛或者预算操纵的问题。仍以A房地产企业集团为例，从其全面预算编制流程可以看出，虽然其在预算编制中有自下而上的环节，但实质上仍是以权威式预算为主。
因此在实践中，最理想的预算编制方式是混合式预算，它综合了上述两种编制方式的优点，又克服了其他不足。
（三）未选择合适的预算编制方法
“欲工其事，先利其器”，合适的预算方法能够对预算编制工作起到事半功倍的效果。常见的预算编制方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法和项目预算法等。每种预算方法各有优缺点和适用环境。目前国内大多数企业集团在选择预算方法时出于工作量考虑，简单的以定期预算和固定预算法为主，而对其他预算方法了解和采用较少。A房地产企业集团在预算方法选择上只是采用了定期预算的方法。其实由于房地产项目开发周期较长，一个年度的预算通常满足不了决策者的信息要求，在这种情况下选择项目预算法是很有必要的，而对集团本部的费用预算应当选择零基预算比较合适。
由此我们可以看出，要想选择适合行业和企业自身特点的预算方法，必须要了解各种预算编制方法的特点，同时再结合本企业组织架构、经营特点、经营战略，在企业的总预算或者总预算的不同分部采用不同的预算编制方法。
（四）缺乏科学有效的预算考核系统
预算考核是整个企业集团全面预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，具体体现在能够明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价和提升企业管理水平等方面。但是在实践中，大多数企业集团在预算考核时未能建立科学有效的考核体系，只单纯的以某一个关键指标作为考核依据，这样下属预算主体容易有只为完成预算的短期行为。A房地产企业集团虽然也强调了预算考核，但是其并未提出相关的考核方法。
那么，如何在全面预算管理中建立科学有效的预算考核体系呢？笔者认为坚持预算考核的目标性、可控性、公开公平性、动态性、例外性和总体优化原则是基础，设置科学的考核指标体系是关键，一个良好的预算指标考核体系应当能够兼顾财务指标和非财务指标、、能够突出战略管理重点、能够抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI数量，同时还要能体现各责任中心的主要职责。
四、结语
本文通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行分析，发现当前企业集团在推行全面预算管理过程中出现的一些共性问题并提出了相应的解决办法。但是在实践中，企业集团的全面预算管理推行是一个长期而复杂的工作，它需要每个企业在实施过程中不断根据企业所面临的内外部环境进行调整和改进，建立适合自身特点的全面预算管理体系，只有这样才能在竞争日益激烈的经济新常态中获得平稳、快速的发展。
参考文献：
[1]张国坚.房地产企业全面预算管理应用研究[J].财经界（学术版），2014.02.
[2]黄萍萍.G房地产公司全面预算管理研究[J].安徽财经大学，2014.05.
[3]段春明，刘维.我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2007.07.
[4]张妍.完善企业集团全面预算管理的策略探析[J].现代商业，2012.10.
（作者单位：奥山集团有限公司）
关键词：企业集团；全面预算管理；房地产
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种集战略、系统与理念为一体，利用预算形式对企业集团内部各部门、各单位的各种非财务资源和财务资源进行分配、执行、监督和考核，以利于组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的现代管理模式。主要包括运营预算和财务预算，运营预算主要是描述企业收益的产生，财务预算主要是用于描述企业现金的流入与流出以及财务状況。它主要由预算编制、预算执行与控制和预算考核三个环节构成，通过对预算执行进行分析和考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施来保证企业战略目标的实现。
（二）实施全面预算对企业管理的意义
1.能够有效对企业集团进行战略规划。全面预算能够为企业集团提供总的行动计划，从而为管理者在决策时提供方向和标准，促使管理者从不同角度对企业实现战略目标提出建议。
2.能够促进经营管理中的沟通和协调，提高工作效率。企业集团在编制预算时，需要各个部门根据本部门的计划与其他部门进行信息沟通，同时在执行预算时能够促使各部门协调行动。
3.能够在预算执行过程中有效实现监控。企业集团通过下达全面预算管理目标，以预算来控制和约束预算对象，通过对预算执行结果与预算对比，可以及时发现经营中存在的风险与问题，及时调整经营战略或者修正预算，从而更好实现企业价值的增长。
4.能够对预算执行者进行绩效评估，起到激励作用。全面预算确立后，就可以通过特定期间的实际结果与预算目标进行比较来评估管理者的绩效，对完成较好的管理者，可以通过各种方式进行激励。
通过上文分析可以发现全面预算管理在企业集团实现战略目标的过程中起到了不可替代的作用，因此被很多企业集团所采用。但是在实践中，由于行业不同，企业所面临的内外部环境差别又很大，很多企业在推行全面预算管理的过程中出现了问题。下面笔者以A房地产企业集团的预算管理为例来探讨全面预算在企业集团推行中存在的问题及相应的应对措施。
二、A房地产企业集团全面预算实施情况
A房地产企业集团是一家以房地产为主业的企业集团，其在日常管理中分三大板块，分别为集团本部、地产事业部和其他行业（主要包含文化、旅游、酒店和金融行业），在经营管理中采用了全面预算管理，并且在公司内部也组建了预算组织体系，主要包括董事局、预算领导小组、预算工作小组、规划运营中心、相关职能中心和下属公司等一系列预算决策机构、预算日常工作机构和预算执行单位，在全面预算管理流程中也分别对预算职能机构分配了相应的预算工作，做到了执行、监督与审核岗位相互分离，针对预算编制设定了相应的预算编制方式，对预算执行、调整和分析提出了相应的程序和控制措施，并且针对预算执行结果也提出了预算考核的要求，可以说是一个相当合理和全面的预算管理体系。
三、企业集团推行全面预算管理存在的主要问题及应对措施
通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行了解和分析之后，可以发现，其在推行全面预算管理中也存在着以下几方面的问题，而这些问题也是目前大多数企业集团在全面预算管理中普遍存在的：
（一）未根据本单位的实际需求，选择符合本单位的全面预算基本模式
全面预算基本模式大体上可以分为以下四类：以追求收入最大化或者收入高速增长为目标的收入导向型、以追求利润最大化为目标的利润导向型、以控制成本费用为中心的成本导向型、以确保企业现金流正常运转和现金净流量最大化的现金流导向型。以A房地产企业集团为例，A企业的主业为房地产开发行业，由于房地产开发是资金高度密集的行业，对现金流的预测要求非常高，因此在实践中应当选择现金流导向型的预算管理模式，但是其在全面预算管理的流程和制度中对此并未做过多强调。
全面预算基本模式的选择是基础，全面预算管理是否成功，很大程度上取决于预算模式选择是否正确。在实践中，管理者应当从本企业的实际出发，选择适合自身经营情况的全面预算模式，必要时可以选择一种模式为主，一种为辅的全面预算模式，例如A房地产企业集团可以对其房地产主业采用以现金流量控制为重点、以项目成本控制为核心的综合预算模式。
（二）预算编制方式不正确
预算编制从其形成上看，主要有三种，即权威式预算（自上而下）、参与式预算（自下而上）和混合式预算（上下结合），虽然三种预算编制方式各有优点，但是权威式预算会让较低层级的预算主体因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算产生影响，会产生“用完预算”的短期行为，而参与式预算在上级与下级信息不对称时，尤其在对下级预算主体有利时，必然会造成下级预算管理比较松弛或者预算操纵的问题。仍以A房地产企业集团为例，从其全面预算编制流程可以看出，虽然其在预算编制中有自下而上的环节，但实质上仍是以权威式预算为主。
因此在实践中，最理想的预算编制方式是混合式预算，它综合了上述两种编制方式的优点，又克服了其他不足。
（三）未选择合适的预算编制方法
“欲工其事，先利其器”，合适的预算方法能够对预算编制工作起到事半功倍的效果。常见的预算编制方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法和项目预算法等。每种预算方法各有优缺点和适用环境。目前国内大多数企业集团在选择预算方法时出于工作量考虑，简单的以定期预算和固定预算法为主，而对其他预算方法了解和采用较少。A房地产企业集团在预算方法选择上只是采用了定期预算的方法。其实由于房地产项目开发周期较长，一个年度的预算通常满足不了决策者的信息要求，在这种情况下选择项目预算法是很有必要的，而对集团本部的费用预算应当选择零基预算比较合适。
由此我们可以看出，要想选择适合行业和企业自身特点的预算方法，必须要了解各种预算编制方法的特点，同时再结合本企业组织架构、经营特点、经营战略，在企业的总预算或者总预算的不同分部采用不同的预算编制方法。
（四）缺乏科学有效的预算考核系统
预算考核是整个企业集团全面预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，具体体现在能够明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价和提升企业管理水平等方面。但是在实践中，大多数企业集团在预算考核时未能建立科学有效的考核体系，只单纯的以某一个关键指标作为考核依据，这样下属预算主体容易有只为完成预算的短期行为。A房地产企业集团虽然也强调了预算考核，但是其并未提出相关的考核方法。
那么，如何在全面预算管理中建立科学有效的预算考核体系呢？笔者认为坚持预算考核的目标性、可控性、公开公平性、动态性、例外性和总体优化原则是基础，设置科学的考核指标体系是关键，一个良好的预算指标考核体系应当能够兼顾财务指标和非财务指标、、能够突出战略管理重点、能够抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI数量，同时还要能体现各责任中心的主要职责。
四、结语
本文通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行分析，发现当前企业集团在推行全面预算管理过程中出现的一些共性问题并提出了相应的解决办法。但是在实践中，企业集团的全面预算管理推行是一个长期而复杂的工作，它需要每个企业在实施过程中不断根据企业所面临的内外部环境进行调整和改进，建立适合自身特点的全面预算管理体系，只有这样才能在竞争日益激烈的经济新常态中获得平稳、快速的发展。
参考文献：
[1]张国坚.房地产企业全面预算管理应用研究[J].财经界（学术版），2014.02.
[2]黄萍萍.G房地产公司全面预算管理研究[J].安徽财经大学，2014.05.
[3]段春明，刘维.我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2007.07.
[4]张妍.完善企业集团全面预算管理的策略探析[J].现代商业，2012.10.
（作者单位：奥山集团有限公司）