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赛诺菲将基层医疗事业部完全独立运营乃业内首创，并以“一县一兵”的模式布局谋篇，抓住核心需求——医生诊疗水平的提高，来切入市场。
折戟沉沙者在前，赛诺菲的举动着实令人诧异。
2011年底，赛诺菲成立了基层医疗事业部，主攻县医院市场。这是外资药企首次设立独立的业务运营部门来专门开拓基层市场。
该部门成立前不久，葛兰素史克刚刚关闭了成立了3年的社区医院事业部。更早些时候，西安杨森为开发广阔的中低端市场，进驻三四线城市和县医院，也曾自建了一支庞大的销售队伍，但终因投入与产出严重不成正比而取消。
也因此，不少业内人士认为外企自建销售队伍的模式走不通。但赛诺菲对该部门抱有很大的信心，希望通过“独立的销售和市场团队”，“建立强大县级市场网络”。
在赛诺菲看来，这并不是一次简单的尝试，而是做了大量的前期调研工作之后才做出的决定。
赛诺菲中国基层医疗事业部副总裁盛惊州表示，从新医改一开始，赛诺菲就在关注基层市场，准备“谋定而后动”。从新医改政策到县域经济发展状况和发展速度，从县级市场医改到县级医院诊断治疗的水平，从患者流方向到疾病谱，乃至供方和需方的格局演变趋势，赛诺菲都做了大量的调研。
在调研中，盛惊州发现，新医改1.2万亿元的投入，其中2/3是流向了县级市场，而这2/3的绝大多数是用于新农合保障，县级市场80%的患者是新农合覆盖的人群。同时，随着“新农合”报销比例的逐步增大，县域人口的就医需求越来越大，最直接的表现是：从新医改实施后，县级医院的患者数，每年都是以近乎一倍的增长率在增加。
这正是赛诺菲将目标锁定在县级医院市场的信心所在。
一县一兵
进军基层医疗市场的“先烈”们带给赛诺菲最重要的启示是：必须提升管理效率、控制好运营成本。
为此，赛诺菲首先在组织架构上做了明确：新设立的基层医疗事业部，完全独立运营，直接向赛诺菲中国制药运营部总经理汇报。相比之下，其他外企只是简单构筑了一个基层销售团队，且受到原有事业部的辖制，此模式下销售人员的积极性不强，目标执行效果势必受到影响。不仅如此，赛诺菲还将原本归属于基层市场的社区卫生服务中心划归大医院团队主导，使基层医疗事务部只专注于县医院。
盛惊州指出这一架构的设计出于两方面的考虑：一是实现更有针对性的管理，明确责任主体；二是强化团队的目标管理和自我控制，同时兼顾团队的自主性。一位在跨国药企工作多年的人士向本刊记者介绍：“外企现有的体系都是为大医院服务的，而基层市场与大医院相比是完全不同的市场和游戏规则，基层团队和大医院团队是不能在同一体系下运作的，很有必要在人事财务运作上另起炉灶。”
在组织体系设计的良苦用心之外，销售队伍的架构上，赛诺菲也别出心裁。基层医疗事业部以县级行政单位为覆盖单元，每个目标县驻扎一名医药代表。这些县级医药代表都来自当地，负责赛诺菲在当地所有产品的销售。这种模式，目前为止在跨国药企中是独一无二的。
驻县代表，使赛诺菲与基层市场在对接与了解上更加直接与深入：“这样就可以使我们和基层医生以及患者更贴近，更清楚基层医生在学术上需要什么，患者在产品上和服务上，需要怎样的提高。”盛凉州说。
此外，在选定目标县时，盛惊州还考虑到区域集中度，在中心城市设地区经理，医药代表所负责的区域则就近分布在地区经理所在城市周边的县，以提升管理效率、降低因为人员过于分散而带来的管理成本压力。
盛惊州向《E药经理人》介绍，截止到2012年底，赛诺菲的基层医疗事业部已覆盖了山东、浙江、福建、云南、四川等沿海及中部9个省里的绝大多数的县，今年其覆盖范围将扩大到13个省。培训更多的医生
排兵布阵完成后，选择何种策略去攻城略地则是重点。
首先，赛诺菲面临着一个无法回避的问题：目前县级医院80%患者的支付能力受“新农合”医保政策和水平的限制。虽然县级医院的收入增速将超过大城市医院，但在药品支付能力方面仍与城市存在较大差距。
所以，进军这一市场必须得有适销对路的产品。拜耳的阿司匹林、阿斯利康的倍他乐克等药品由于价格基本上是低于或者与国家最高限价持平，因而在基层市场大有斩获。而另一些企业则选择了降价的策略，比如默沙东的舒降之、葛兰素史克的喘乐宁均有不同幅度的降价。
然而，赛诺菲选择始终坚守产品原有的价格。
“实质上，很多患者正是由于县级医院没有他所需要的高水平产品而转向了大城市就医。”盛惊州说，“国家医改目前提到的一个重要任务就是把90%的患者留在县里，大病不出县。”盛惊州认为，留住90%的患者的秘诀之一就是提高县级医院的医疗诊断水平，提升医生的业务水平和能力。
走访了大量的县级医院后，盛惊州发现绝大多数医生都迫切希望获得高质量、体系化的诊疗培训。“赛诺菲基于产品所衍生的疾病管理能力以及学术研究是可以契合这种需求的，使处于这一市场之中的政府、企业、医院、医生、患者多方构成一个多赢的格局，从而保障业务的可持续性。”
为促成这一格局，赛诺菲与学会和专家展开了密切合作。
2012年，赛诺菲联手国内心血管领域的胡大一教授组织的“大医博爱”志愿者服务总队，启动“大医博爱基层行”基层医生心血管疾病诊疗继续教育项目。随后又与中华医学会糖尿病学分会（CDS）发起“CDS基层糖尿病教育项目”，针对县级医院医生糖尿病诊疗进行教育活动。两个项目覆盖了江苏、浙江、山东等九省的285个县，培训了约万名基层医生。此后，赛诺菲又发起“千县走单骑，实践出真知——千县万医工程”，计划在5年内走遍全国21个省市1000个县。
这一系列活动的开展，无一不昭示着赛诺菲进军县医院的决心与雄心。不过，其也面临不小的挑战。
目前，赛诺菲在基层主打的产品有抗血小板药物波利维、长效胰岛素来得时和磺脲类口服降糖药亚莫利。一位业内人士分析说，“对于基层市场来说，来得时价格较贵。而波利维取决于PCI手术数量，按照国内目前县级医院的手术水平，能否大量开展PCI手术，还有待观察。”
据悉，赛诺菲正在积极想办法筛选更多更适合基层市场的产品。
赛诺菲亚洲区高级副总裁龙贤礼表示：“在县级医院，有一部分患者希望得到更便宜的产品，例如仿制药。事实上，赛诺菲在很多国家，如巴西、欧洲等都是仿制药市场上的主要制药企业。高品质、可靠的仿制药产品在基层是有市场的，赛诺菲也将是一个强有力的参与者。”
折戟沉沙者在前，赛诺菲的举动着实令人诧异。
2011年底，赛诺菲成立了基层医疗事业部，主攻县医院市场。这是外资药企首次设立独立的业务运营部门来专门开拓基层市场。
该部门成立前不久，葛兰素史克刚刚关闭了成立了3年的社区医院事业部。更早些时候，西安杨森为开发广阔的中低端市场，进驻三四线城市和县医院，也曾自建了一支庞大的销售队伍，但终因投入与产出严重不成正比而取消。
也因此，不少业内人士认为外企自建销售队伍的模式走不通。但赛诺菲对该部门抱有很大的信心，希望通过“独立的销售和市场团队”，“建立强大县级市场网络”。
在赛诺菲看来，这并不是一次简单的尝试，而是做了大量的前期调研工作之后才做出的决定。
赛诺菲中国基层医疗事业部副总裁盛惊州表示，从新医改一开始，赛诺菲就在关注基层市场，准备“谋定而后动”。从新医改政策到县域经济发展状况和发展速度，从县级市场医改到县级医院诊断治疗的水平，从患者流方向到疾病谱，乃至供方和需方的格局演变趋势，赛诺菲都做了大量的调研。
在调研中，盛惊州发现，新医改1.2万亿元的投入，其中2/3是流向了县级市场，而这2/3的绝大多数是用于新农合保障，县级市场80%的患者是新农合覆盖的人群。同时，随着“新农合”报销比例的逐步增大，县域人口的就医需求越来越大，最直接的表现是：从新医改实施后，县级医院的患者数，每年都是以近乎一倍的增长率在增加。
这正是赛诺菲将目标锁定在县级医院市场的信心所在。
一县一兵
进军基层医疗市场的“先烈”们带给赛诺菲最重要的启示是：必须提升管理效率、控制好运营成本。
为此，赛诺菲首先在组织架构上做了明确：新设立的基层医疗事业部，完全独立运营，直接向赛诺菲中国制药运营部总经理汇报。相比之下，其他外企只是简单构筑了一个基层销售团队，且受到原有事业部的辖制，此模式下销售人员的积极性不强，目标执行效果势必受到影响。不仅如此，赛诺菲还将原本归属于基层市场的社区卫生服务中心划归大医院团队主导，使基层医疗事务部只专注于县医院。
盛惊州指出这一架构的设计出于两方面的考虑：一是实现更有针对性的管理，明确责任主体；二是强化团队的目标管理和自我控制，同时兼顾团队的自主性。一位在跨国药企工作多年的人士向本刊记者介绍：“外企现有的体系都是为大医院服务的，而基层市场与大医院相比是完全不同的市场和游戏规则，基层团队和大医院团队是不能在同一体系下运作的，很有必要在人事财务运作上另起炉灶。”
在组织体系设计的良苦用心之外，销售队伍的架构上，赛诺菲也别出心裁。基层医疗事业部以县级行政单位为覆盖单元，每个目标县驻扎一名医药代表。这些县级医药代表都来自当地，负责赛诺菲在当地所有产品的销售。这种模式，目前为止在跨国药企中是独一无二的。
驻县代表，使赛诺菲与基层市场在对接与了解上更加直接与深入：“这样就可以使我们和基层医生以及患者更贴近，更清楚基层医生在学术上需要什么，患者在产品上和服务上，需要怎样的提高。”盛凉州说。
此外，在选定目标县时，盛惊州还考虑到区域集中度，在中心城市设地区经理，医药代表所负责的区域则就近分布在地区经理所在城市周边的县，以提升管理效率、降低因为人员过于分散而带来的管理成本压力。
盛惊州向《E药经理人》介绍，截止到2012年底，赛诺菲的基层医疗事业部已覆盖了山东、浙江、福建、云南、四川等沿海及中部9个省里的绝大多数的县，今年其覆盖范围将扩大到13个省。培训更多的医生
排兵布阵完成后，选择何种策略去攻城略地则是重点。
首先，赛诺菲面临着一个无法回避的问题：目前县级医院80%患者的支付能力受“新农合”医保政策和水平的限制。虽然县级医院的收入增速将超过大城市医院，但在药品支付能力方面仍与城市存在较大差距。
所以，进军这一市场必须得有适销对路的产品。拜耳的阿司匹林、阿斯利康的倍他乐克等药品由于价格基本上是低于或者与国家最高限价持平，因而在基层市场大有斩获。而另一些企业则选择了降价的策略，比如默沙东的舒降之、葛兰素史克的喘乐宁均有不同幅度的降价。
然而，赛诺菲选择始终坚守产品原有的价格。
“实质上，很多患者正是由于县级医院没有他所需要的高水平产品而转向了大城市就医。”盛惊州说，“国家医改目前提到的一个重要任务就是把90%的患者留在县里，大病不出县。”盛惊州认为，留住90%的患者的秘诀之一就是提高县级医院的医疗诊断水平，提升医生的业务水平和能力。
走访了大量的县级医院后，盛惊州发现绝大多数医生都迫切希望获得高质量、体系化的诊疗培训。“赛诺菲基于产品所衍生的疾病管理能力以及学术研究是可以契合这种需求的，使处于这一市场之中的政府、企业、医院、医生、患者多方构成一个多赢的格局，从而保障业务的可持续性。”
为促成这一格局，赛诺菲与学会和专家展开了密切合作。
2012年，赛诺菲联手国内心血管领域的胡大一教授组织的“大医博爱”志愿者服务总队，启动“大医博爱基层行”基层医生心血管疾病诊疗继续教育项目。随后又与中华医学会糖尿病学分会（CDS）发起“CDS基层糖尿病教育项目”，针对县级医院医生糖尿病诊疗进行教育活动。两个项目覆盖了江苏、浙江、山东等九省的285个县，培训了约万名基层医生。此后，赛诺菲又发起“千县走单骑，实践出真知——千县万医工程”，计划在5年内走遍全国21个省市1000个县。
这一系列活动的开展，无一不昭示着赛诺菲进军县医院的决心与雄心。不过，其也面临不小的挑战。
目前，赛诺菲在基层主打的产品有抗血小板药物波利维、长效胰岛素来得时和磺脲类口服降糖药亚莫利。一位业内人士分析说，“对于基层市场来说，来得时价格较贵。而波利维取决于PCI手术数量，按照国内目前县级医院的手术水平，能否大量开展PCI手术，还有待观察。”
据悉，赛诺菲正在积极想办法筛选更多更适合基层市场的产品。
赛诺菲亚洲区高级副总裁龙贤礼表示：“在县级医院，有一部分患者希望得到更便宜的产品，例如仿制药。事实上，赛诺菲在很多国家，如巴西、欧洲等都是仿制药市场上的主要制药企业。高品质、可靠的仿制药产品在基层是有市场的，赛诺菲也将是一个强有力的参与者。”